Kunnskapsøkonomien krever en ny arbeidsdoktrine

Publisert: 14. juli 2014 kl 16.21
Oppdatert: 4. august 2014 kl 10.48

Solberg-regjeringen har annonsert en oppmykning av dagens arbeidsmiljølov. Målet er blant annet å skape større fleksibilitet ved at det foreslås oppmykning i midlertidig ansettelse.  

Samtidig er Regjeringen opptatt av økt konkurranse, fornyelse, og nyskaping som selve nøkkelen til økonomisk vekst. Men kan en ny arbeidsmiljølov bidra til økt konkurranse og innovasjon? Jeg mener ja ved at en ny arbeidsmiljølov i større grad må bygge på arbeidsgivers behov for fleksibilitet og de ansattes behov for  forutsigbarhet og karriere. La meg utdype.

Dagens arbeidsdoktrine kan uttrykkes som: "Jeg stiller min arbeidskraft, kunnskap og ferdigheter til disposisjon for arbeidsgiveren som betaler meg en konkurransedyktig lønn for dette.

Delvis som en påskjønnelse og delvis som en kompetansebygging får ansatte delta på kurser eller videreutdanning som dyktiggjør dem i den stillingen de bekler. Med dette viser arbeidsgiver sin lojalitet til den ansatte ved å investerer i denne og den ansatte viser sin lojalitet ved å bli værende. De ansattes relasjon med arbeidsgiver blir beskrevet som en familie og de ansatte får høre at de er bedriftens viktigste ressurs. Tidshorisonten for begge parter er uendelig.

Men verden har forandret seg. På 1980 tallet gjennomførte The Conference Board i USA en undersøkelse blant ledere. 56 prosent av dem sa ja til følgende påstand: ”Ansatte som er lojale til selskapet og bidrar til at forretningsmål oppnås, fortjener en forsikring om fortsatt ansettelse”. 

Ti-år senere svarte seks prosent ja på samme spørsmål. All erfaring tilsier at arbeidsgivere vil gripe til kostnadskutt ved redusert omsetning og lønnsomhet – noe annet ville være uansvarlig overfor eierne. Med 80 prosent av kostnadene knyttet til lønninger, er hovedregelen at ansatte må permitteres eller sies opp. 

Men hva skjedde med lovnader som at "de ansatte er vår viktigste ressurs” eller at ”vi er en familie”. Hvordan kan man sparke familiemedlemmer? Kan ejeg si til min sønn: Beklager, men dette fungere ikke lengre. Du levere ikke opp til målsentingen din mor og jeg har for denne familien. Du må derfor forlate familien" Selvfølgelig ikke. Men det er dette som gjøres. Jeg vil kalle dette spillet - ordene uten innhold - for arbeidslivets hulhet.

Selvfølgelig kjenner de ansatte dette spillet fra arbeidsgiver – noe som skaper utrygghet og mistro. Derfor virker ikke familie-metaforen og viktigste ressurs troverdig på de ansatte. En reaksjon er at ansatte – ofte de beste –regelmessig sjekker arbeidsmarkedet og oppdaterer sin CV på LinkedIn.  For mange leder dette til unødvendig jobbhopping. Det er på tide at begge parter er ærlige i sine intensjoner.

I en nylig utkommet bok, "Alliance: managing talent in the network age", fremhever forfatterne at vi må finne tilbake til et regime med felles tillit, felles investeringer, og felles fordeler mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. Løsningen ligger i å øke de ansattes markedsverdi, stimulere de ansatte til å utvikle sine personlige nettverk, og være entreprenør-aktig i sitt syn på valg arbeidsgiver og oppdrag.

Fra innovasjonsforskningen vet vi at gode og innovative ideer oppstår i dialog med andre mennesker. For arbeidstakeres evne til å innovere og å løse nye og vanskelige oppgaver for oppdragsgiver vil det derfor være viktig med personlige nettverket. I et moderne arbeidsforhold vil arbeidsgivere aktivt hjelpe den ansatte med å utvikle og styrke sitt personlige nettverk ved for eksempel eksponere dem for nye kontakter gjennom ansettelsesforholdet.  

Suksessen i Silicon Valley, som mange ønsker å kopiere, er basert på menneskelige talenter med store nettverk som jobber samme med attraktive arbeidsgivere så lenge begge parter finner det formålstjenlig. I praksis fungere dette som en gjensidig allianse mellom uavhengige aktører hvor begge har definerte mål for og fordeler ved å inngå i en allianse.   Begge parter jobber for å gjøre hverandre bedre og mer attraktive.

Den nye doktrinen i arbeidslivet kan derfor reformuleres til: ”Jeg stiller min arbeidskraft og arbeidstid til disposisjon for penger og jeg hjelper deg å gjøre ditt foretak mer verdifullt fordi du hjelper meg til å få en høyere markedsverdi”.  Med andre ord: de ansatte investerer i firmaets suksess og firmaet investerer i den ansattes markedsverdi. Ved at begge parter bygger en gjensidig allianse fremfor en utveksling av penger for tid kan begge parter investere i relasjonen og ta den nødvendige risikoen for en større belønning.

Tanken på de ansatte som en fri agent som arbeider på prosjekter og ikke fast ansatt i en funksjon på et fast sted, kan virke fremmed på den enkelte arbeidstager. Tre umiddelbare konsekvenser er at 

  1. arbeidstakerne i langt større grad må være mobile med hensyn til arbeidsplass

  2. være bevisst sin kompetanseoppbygging og hvilket karriereløp man ønsker fordi

  3. de selv må ta ansvaret for kompetanse gjennom valg av oppdrag. 

Men dette er jo det samme vi har gjort gjennom pensjonsreformen hvor den enkelte i langt større grad må ta ansvar for sin pensjonssparing og hvordan man skal forvalte pengene underveis. Som samfunn vet vi at mens noen klarer dette på en utmerket måte, vil det være dem som ikke klarer det. For den siste gruppen må vi sette inn tiltak som kan hjelpe dem i riktig retning i arbeidslivet og pensjonssparingen. For dem som av ulike grunner (alder, uførhet, eller kompetanse) ikke kan delta i et nye arbeids- og forretningsliv regime, må vi ha sosiale overgangsordninger på høyde med hva vi har i dag.

En ny arbeidsmiljølov kan bidra til økt konkurranse, fornyelse, og nyskaping som selve nøkkelen til økonomisk vekst. Men en utvikling av arbeidsmiljøloven i tråd med hva jeg har beskrevet vil ramme noen negativt. Disse skal man ha respekt og forståelse for og evne å fange opp. Men dette må ikke hindre oss i en påkrevet jakt på økt innovasjonsevne og dyktighet gjennom økt fleksibilitet.