En kraftkar trer tilbake

Det er sjeldent at en leder blir sittende så lenge i sjefstolen, men det kan kanskje si noe om hans evne til å lede både et selskap og over tusen medarbeidere. Om ikke annet sier det noe om stayerevne. En passant kan også legges til at han har «slitt ut» fem styreledere i samme periode.

Atle Neteland har styrt BKK fra å være et lokalt kraftselskap til å bli et av Norges største energikonsern. Da han overtok roret i 1992 var det fortsatt lillebror – i hvert fall målt etter antall ansatte – sammenliknet med Bergen Lysverker. Men allerede få å etter at Neteland tok over, ble Bergen Lysverker innlemmet i BKK. Etter hvert fulgt flere oppkjøp og med det også omstruktureringen til et konsern med Atle Neteland som konsernsjef.

Stoler på folk

Den viktigste jobben for ham som øverste sjef, slik han selv ser det, har vært å skaffe gode folk. Og så gi sine medarbeidere tillitt og fullmakter. Neteland tror han er en omgjengelig sjef og at han gir gode rammer for at medarbeiderne skal kunne gjør en god jobb. Resultatet er ganske enkelt gode medarbeidere.

– Jeg stoler på mine medarbeidere, og jeg går sjelden inn i detaljene rundt jobben deres, sier Atle Neteland.

Til tross for at han leder en stor bedrift med ansatte spredt utover flere fylker, har han god kontakt med alle. Selvsagt og nødvendigvis ikke alltid på tomannshånd, men han er alltid tilgjengelig for sine medarbeidere. For ham er et fast årlig allmøte en viktig arena der han kan møte sine ansatte. Allmøtene skaper en god dialog på tvers av organisasjonen.

– De har vært svært nyttige for meg gjennom årene, bemerker konsernsjefen som om ikke lenge skal kjøre sitt aller siste allmøte.

Har hans lederstil endret seg over årene? Neteland tror ikke det. Klart han har fått mer erfaring og kanskje blitt bedre på å kommunisere, men i det store og hele tror han ikke han har justert seg så mye i årenes løp. Det som har vært den største endringen for ham, er størrelsen på konsernet han leder. Da han tok over som administrerende direktør i BKK var det rundt 300 ansatte. I dag leder han 1100 medarbeidere.

Som god harding er Atle Neteland både en jordnær og sindig person. Det skal mye til for å bringe ham ut av likevekt. Det at han har innsikt i alle fagfeltene har vært med å gi ham nødvendig trygghet i jobben han har skullet utføre.

Tre brødre

Neteland mangler administrativ utdanning, men det har ikke vært noen ulempe, kanskje tvert imot. For ham har bakgrunnen som sivilingeniør på kraft vært et perfekt løp for å jobbe med kraftproduksjon. Ledelser er noe han har lært etter hvert. Som han peker på, er ledelse nettopp trening og læring i praksis over tid.

– Min største utfordring som leder, er når jeg må gå inn og løse konflikter, konkluderer Neteland som legger til at det verste likevel er når det skjer større ulykker. I så måte var det alle tyngst i 1995 da to ansatte omkom etter en traktorulykke og en tunnelulykke.

Atle Neteland kommer fra en familie der også to øvrige brødre har markert seg som toppledere i det bergenske næringslivet. Johannes Neteland var mangeårig konsernsjef for TTS Group, mens Dagfinn Neteland som konsernsjef for rutebåtselskapet HSD var med å slå HSD sammen med Gaia til konsernet Tide, som han deretter styrte som konsernsjef i flere år. Han er i dag sjef for Fjord 1.

De har flere ganger fått spørsmålet om hvordan tre brødre hver for seg har kunnet ta seg til topps innen vidt forskjellige bransjer. Atle Neteland tror ikke at deres oppvekst var spesiell. De vokste opp i en helt vanlig familie i Norheimsund ved Hardangerfjorden. Faren var i utgangspunktet bilmekaniker, men jobbet som maskinist på kraftverket på slutten. Moren jobbet på sosialkontoret i kommunen.

– Vi har diskutert dette, men aldri funnet noe løsning. Vi fikk vel bare med noen gaver med på laget, humrer eldstebroren.

Å ha to andre brødre som også har vært konsernsjefer, har gitt Atle en kanal til å utveksle erfaringer og ikke minst lydhøre samtalepartnere. Og visa versa. Men han understreker at det ikke har vært utstrakt, og slett ikke systematisk.

– Vi snakker atskillig mer om jakt og fiske enn om jobb.

Et marked i endringer

I løpet av sine 40 år i kraftbransjen – han hadde allerede flere år bak seg som sjef for Akershus energiverk da han tok over som direktør i BKK – har Neteland opplevd en nesten ufattelig forvandling av norsk kraftproduksjon og kraftmarkedet generelt.

Han oppfatter utviklingen som positiv for både aktører og sluttkjøpere, men legger til at også i gamle dager fungerte kraftmarkedet greit. På mange måter var det enklere for BKK, som bare skulle produsere og levere kraft til selvkost. Det som den gang var styrende, var at de norske kraftselskapene alltid måtte kunne levere.

– Derfor måtte vi sikre oss litt ekstra, noe som gjorde at det norske kraftsystemet var overdimensjonert. Da det skulle åpnes for økt konkurranse i kraftmarkedet ble det av samme grunn politisk bestemt at nettutbyggingen fortsatt skulle være monopol mens kraftproduksjonen skulle ut på det frie markedet, mimrer Atle Neteland.

Året før han tok over sjefstolen i BKK, trådte den nye energiloven i kraft. Han innrømmer at det var en tøff overgang når norske kraftprodusenter skulle til å operere i et fritt og internasjonalt marked. Akkurat i den overgangsfasen var det mye ekstremvær i Norge og – som han selv uttrykker det – det regnet trollkjerringer.

Resultatet ga seg selv. Prisene sank. Og de kraftselskap som hadde bygd ut sist, fikk en skikkelig oppoverbakke å slåss mot. Enkelte måtte faktisk selger seg ut av fylker som Finnmark og Hedmark. BKK på sin side hadde mange gode, gamle kraftverk og følgelig en solid økonomi til å motstå prisraset.

Ekspansjon

– Da energiloven kom, ble det gjort et skarpt skille mellom monopol og fritt markedet. Det var ikke mulig å eie innen begge områder samtidig. Dette endret seg med Stoltenberg, og da skjøt omstruktureringen fart, sier Neteland til Ukeavisen Ledelse.

– Deretter steg kraftprisene så voldsomt at alle e-verkene tjente penger.

BKK begynte å kjøpe opp kommunale lysverk, inkludert før nevnte Bergen Lysverker, og i dag eier energikonsernet store andeler utenfor sitt primære nedslagsfelt. Den bergenske energiprodusenten eier dag kraftselskap helt opp til Ålesund. Også internasjonalt har BKK eierdeler i Afrika, Mellom-Amerika og Nepal. Ved siden av kraftproduksjon og utbygging og drifting av strømnett, driver BKK dessuten med fibernett og fjernvarme.

– Vi jobbet lenge med å bli konsern. Men vi fikk solgt ideen uten stor dramatikk da vi kjøpte Bergen Lysverker. Å få smeltet sammen de to vidt forskjellige organisasjonene og få det til å gli, har vært veldig tilfredsstillende.

BKK ble konsern i 1997.

«Jeg stoler på mine medarbeidere, og jeg går sjelden inn i detaljene rundt jobben deres.»

Ny kost

Under finanskrisen fikk kraftbransjen en ny trøkk. Krisen sammenfalt med at etterspørselen etter kraft dalte som følge av at produksjonen av fornybar energi økte.

– For oss har det vært viktig å formidle til våre eiere at en høstningsperiode er over, og at de nå vil komme mange år med lavere verdiskapning.

Men utover det mener Neteland at markedet fungerer godt i dag. Det eneste han fortsatt ikke er fornøyd med, er at det brukes for mye ressurser på detaljsalg til husstandskunder. Spesielt nå når alt blir automatisert, burde kraftselskapene bare selge til spotpris. Neteland tror samfunnet vil tjene på det, både som helhet og den enkelte kunde.

Når Atle Neteland trer tilbake i høst, har han ikke gjort seg noen detaljplaner for hva fremtiden skal inneholde. Han blir pensjonist, og vil fortsatt bli sittende i styret til et selskap på Vestlandet der BKK har eierinteresser, for å være med og bidra til det strukturelle. Men utover det er han fortsatt en åpen og uskreven bok.

Hans arvtager er allerede plukket ut. Jannicke Hilland kommer fra stillingen som direktør for konsernsikkerhet og sikring i Statoil. Hun trer inn som konsernsjef i BKK når energimarkedet igjen står foran store endringer. Atle Neteland vil ikke gi arvtageren råd med på veien.

– Jeg har ikke så mye å si, annet enn at hun bør sette seg godt inn i faget før hun gjør de store justeringene, sier Atle Neteland, avtroppende konsernsjef i BKK.