Den høysensitive lederen

Det var ingen selvfølge at Kolberg skulle gå ut i Aftenposten i mai i år og klistre på seg selv to etiketter som mange forbinder med noe negativt – «høysensitiv» og «introvert». Av alle toppplederne i Norturas tiårige historie, var han den som hadde sittet lengst, hele tre år på dette tidspunktet. Hodene hadde rullet ganske ubarmhjertig i selskapet før han besteg topp-plassen; konsernsjefen før ham måtte gå på dagen.

– Hvordan reagerte kolleger og andre du kjenner på at du definerte deg som høysensitiv i Aftenposten?

– Der fikk jeg noen interessante opplevelser, spesielt i styremøtet dagen etter at det stod i avisen, forteller Kolberg.

– Det var veldig stille i styrerommet da jeg kom inn, det hang et stort spørsmålstegn iluften. Jeg tok det opp med en gang, og registrerte umiddelbart at det eksisterer en rekke forutinntatte forestillinger. Begreper som introvert og høysensitiv er myteomspunnet. Hvis du har slike egenskaper, er du visst en sart sjel. Veik. En som ikke evner å gjennomføre noe. Jeg merket en frykt hos styret. «Men slik er du ikke, vel? Vi har aldri oppfattet deg sånn! Vi trodde vi kjente deg?»

– Hva gjorde du, rent konkret?

– Jeg sa at det å være introvert handler om hvor man henter energi og lader batteriene sine, og at en introvert person kan lære seg å fremstå som ekstrovert i situasjoner. Jeg må bruke naturen for å lade batterier, jeg går ikke på store fester på fredagskvelden, forteller Kolberg.

– Da jeg forklarte sensitivitet, sa jeg at det er en egenskap som gir en egen evne til å forstå konsernledelse og kunder. Jeg får ofte tildelt en lederrolle, enten formell og uformell, fordi jeg bygger tillit. Jeg får tillit fordi jeg er sensitiv, jeg fornemmer hvem de andre menneskene er og hva som er viktig for dem.

Patriarker

– Var det nok å forklare dette en gang for alle, eller merket du fremdeles uro og spørsmål i luften?

– I styret har jeg måttet gjenta dette endel ganger. I organisasjonen ellers har det vært mest positive reaksjoner. Blant «de gamle patriarkene», da mener jeg en del godt voksne menn, var reaksjonen negativ. Men over nitti prosent av tilbakemeldingene er hyggelige, og nesten alle kvinnene er positive. Fra mennene som ikke er patriarker også, skjønt de synes ofte det er ugreit å snakke om sånt som ligger utenfor komfortsonen deres.

– Hva sier du for å overbevise om at du har lederegenskaper selv om du er høysensitiv?

– Jeg mener jeg har lederegenskaper fordi jeg er høysensitiv. Jeg mener at høysensitivitet er en fordel for en leder. Det er ikke den eneste egenskapen en leder trenger, og ledere som ikke er høysensitive kan selvsagt også være gode ledere, men jeg opplever det mye mer som en fordel enn en ulempe, sier Nortura-sjefen.

– Vår største utfordring fremover her i Nortura er i hvert fall knyttet til ledelse. Det dreier seg om verdier. Hva tror vi virkelig på i Nortura? Den venstre hjernehalvdelen må selvfølgelig være på plass, men nå er tiden kommet for at også høyre hjernehalvdel videreutvikles. Jeg snakker om verdibaserte lederskap, nysgjerrighet og motivasjon.

Solvangkurs

Den første fornemmelsen av at han kanskje var høysensitiv fikk Kolberg ved årsskiftet 2002/2003 da han gikk på et lederutviklingsprogram i regi av Handelshøyskolen i Bergen.

– På et Solvangkurs for yngre ledere jobbet vi tett med hverandre om verdier normer og hvilken påvirkningskraft vi hadde i forhold til hverandre. Mot slutten av programmet skulle vi gjennomføre et såkalt «sosiogram», som handlet om å gi karakter til hverandre på hvem av oss som hadde sterkest innflytelse på de andre i gruppen, mest tillit, sterkest gjennomføringskraft og så videre..

– Det var ganske ubehagelig, veldig direkte og personlig, innrømmer han.

– Jeg hadde, og har nok fortsatt, ikke verdens beste selvbilde. Jeg er forholdvis beskjeden og har aldri hatt noe behov for å være i sentrum hele tiden. Men til min overraskelse fikk jeg bedre karakter enn de andre deltakerne i gruppen på alle indikatorene.

Flere av de i gruppen var markante ressurssterke og tydelig ekstroverte mennesker, forteller Kolberg. Evalueringen og kommentarene i etterkant dreide seg om hans evne til å sette seg inn i andres situasjon.

– Der hadde jeg utmerket meg uten at jeg var bevisst på det selv.

– Mange sensitive føler seg litt annerledes enn flertallet, også fra barndommen av?

– Det gjelder nok meg også. Jeg har alltid hatt behov for å trekke meg tilbake. Det ligger en form for sarthet i det. Selv om jeg alltid har vært aktiv idrettslag og andre sammenhenger. Men jeg har lært meg å takle følelser bedre enn jeg gjorde før.

Visjoner

– Kunne du ha fått topplederjobben, tror du, hvis du hadde definert deg som høysensitiv på jobbintervjuet eller da du ble headhuntet?

Her blir Kolberg, som ellers svarer rolig og veloverveid, nærmest litt lystig.

– Ha, ha! Nei, hadde jeg gjort det i dag med den erfaringen jeg har og det jeg har å vise til av resultater, så kanskje. For bare tre og et halvt år siden tror jeg svaret ville vært nei.

– Hvilke andre er fordeler mener du at en høysensitiv leder kan ha, i tillegg til å oppfatte folks holdninger og stemninger?

– Flere ting, men la meg kaste inn en mulighet: Jeg undres over om høysensitivitet ikke også kan knyttes til en leders evne til å være visjonær, til å se noe lenger frem i tid enn de fleste andre. Dette er noe jeg tenker på, men jeg har ikke tenkt ferdig.

– Og hva er ulempene?

– Energilekkasje. Spesielt under konflikter. Jeg greier ikke å la være å engasjere meg i andre, og adopterer kanskje andres ulykke mer enn deres lykke. Og jeg klarer ikke helt å skru av bryteren når jeg går ut døra. Men jeg velger å si at det er privilegium å være involvert i andre menneskers ve og vel.

Barna først

– Hvordan definerer du høysensitivitet? Mener du at høysensitive i varierende grad ofte er: Samvittighetsfulle? Ærlige? Opptatt av rettferdighet? Personlige (kan også bli «for personlige» ved å ta alt personlig)? Tyr lett til tårene? Har dårlig selvbilde? Er selvstendige i sine vurderinger, løper ikke etter flertallet? Er slik skrudd sammen at det er ekstra viktig at jobben taler til deres personlighet for at de skal yte sitt beste?

– Ja til alt dette, og kanskje aller mest det siste. Verdibasert ledelse kommer innenifra. Jeg kunne ikke hatt denne jobben hvis jeg bare var interessert i CV-bygging. Jeg synes det er grunnleggende meningsfullt å drive med matproduksjon, og det er ikke likegyldig hvordan man gjør det. Samtidig er jeg såpass realistisk at jeg vet at jeg må balansere realisme mot idealisme.

– På hvilken måte legger du opp jobbhverdagen din slik at du tar hensyn til din sensitivitet?

– Jeg tar meg altfor ofte i at jeg er et ja-menneske, så jeg prøver å merke varsellampene og legge inn små luftepauser. Jeg er blitt mer bevist på mine verdier. Å være en god far er en hovedverdi for meg. Det trumfer alt annet.

En slags bondegård

Ifølge den amerikanske psykologen Elaine Aron, som har definert høysensitivitet og forsket på det i årevis, reagerer høysensitive barn mer på både positive og negative stimuli enn flertallet. Det betyr litt forenklet at høysensitive som har hatt en lykkelig barndom, har en tendens til å bli over middels ressurssterke, fordi de får utfoldet potensialet som ligger i deres karaktertrekk. Mens høysensitive barn med foreldre som ikke gir dem en god oppvekst, har en tendens til å blir for ofte overstimulert og kan derfor utvikle personlige problemer.

Det kommer ikke som noen overraskelse at Kolberg hadde en trygg og god barndom. Foreldrene var bønder, og Arne Kristian og de tre søstrene hjalp til med gårdsarbeidet fra de var ganske små.

– Hvor tidlig fikk du fullt og helt ansvar for en oppgave, melkingen f. eks?

– Kanskje tolv eller tretten. Vi lærte å ta ansvar. Vi var sosiale også. Jeg vokste opp i en stor familie med mange fettere og kusiner som bodde i nærheten. Vi spilte fotball og volleyball og drev litt med friidrett.

– Og nå driver du en slags diger gård selv?

– Det er en god sammenligning! Vi har 1900 bønder på laget, og min filosofi i Nortura er den samme som en god odelsgutt eller -jente bør ha: Du skal overlate gården til neste generasjon i litt bedre forfatning enn da du overtok den. Det er kontinuerlige forbedringsmuligheter både på en gård og i et selskap.

Lederen som en far

Flere ledere i disse spaltene har sammenlignet farsrollen med lederrollen. Kolberg er enig.

– Det er en del likheter. Jeg har en grunnleggende kjærlighet til barna mine. Til de ansatte har jeg noe av det samme. Det er den samme kjernen. Man kan lære mye om godt lederskap ved å være far. Det er en interessant læringsarena. Barn gir ufiltrerte og usminkede tilbakemeldinger.

– Hva gjør du sammen med barna dine, da? Leker med dem? Er du hjemme når de er syke?

– De er voksne nå, men da de var små, lekte vi. Nå er de blitt treningspartnere mine, og konkurrenter også. Vi sykler og løper sammen og driver litt styrketrening. Jeg var jeg like ofte hjemme som kona mi da de var yngre. Heldigvis var det sjelden, for vi var så privilegerte at vi hadde svært friske barn.

– Du har måttet si opp si opp 1500 ansatte i løpet av en treårsperiode. Hvordan føltes det?

– Jeg valgte å fokusere på at et lønnsomt Nortura måtte slankes. Ellers ville mange tusen arbeidsplasser stå i fare på litt lengre sikt. Dernest var det viktig at de som ble overflødige kom i nye jobber. Vi satte ikke prosessen ut til eksterne, men gjorde det selv, og vi skaffet jobb til 98 prosent. Et foregangsforetak når det gjelder omstilling, kalte Fafo oss.

– Men jeg var jo også rundt på fabrikker og så fortvilelsen i øynene på arbeidstakere som ble oppsagt. For dem var det brutalt. Hvis det ikke hadde gått innpå meg, hadde jeg ikke vært rett person til jobben.

Ikke bare høysensitive

– Noen mener at grep som legger til rette for de høysensitive på kan få virksomheten til å gå bedre økonomisk. Tror du det?

– Legger man til rette for gode arbeidsforhold som passer for den enkelte, får man tifold tilbake. Det er ikke alle forunt å prestere i et kontorfellesskap med mye bakgrunnsstøy som gjør dem overstimulert. Mange trenger sitt eget rom for å kunne tenke det jeg kaller «de langsomme tankene». Det er slike tanker som er nyskapende, mener Kolberg.

– Høysensitive kan være blant de mest kreative sjelene på en arbeidsplass. Det får man kanskje ikke inntrykk av med en gang, for de fungerer ikke alltid så godt i team. De liker ikke alltid så godt å stikke hodet frem, og de kan være langsommere, men desto mer originale. Mange høysensitive kan være god medspillere i endringsprosesser fordi de forstår hvorfor endringen er nødvendig og hvordan man kan foreta endringene. De får med seg andre medarbeidere. Men de må få mentalt rom til å utfolde seg, sier Arne Kristian Kolberg.

– Hva har du gjort for dine høysensitive ansatte rent konkret? Hjemmekontor? Omlegginger i HR? Mindre rigiditet, slik at ansatte kan hoppe over et ledd i «linjen» dersom de mener de er påkrevet?

– Altfor lite. Men vi har et opplegg som heter «Tips konsernsjefen», som gjør at ansatte kan gå direkte til meg. Jeg har noen idéer, så det kommer flere endringer.

– Men jeg har ikke til hensikt å bygge virksomheten rundt de høysensitive. De skal være en del av fellesskapet, ikke dominere.

– Si noe stygt om høysensitive, da! Noen mener vi går inn i et slags «emokrati» hvor alle må grine på tv og utlevere seg på nettet for å vise at de er «ekte mennesker». Andre, som Knut Olav Åmås i Aftenposten nylig, reagerer på a jobbsøkere er mer interessert i egen nesetipp enn arbeidsgiverens behov; de skriver søknader fulle av «jeg, jeg jeg»....

– Jeg har aldri hørt ordet emokrati, men det kan være noe i det. Jeg har også lagt merke til at en del jobbsøknader virker selvopptatte.

– Men dersom noen skulle mene at følelser nå generelt sett dominerer over fornuft, synes jeg det virker som en motepreget lite substansiell påstand. Jeg har uansett aldri sagt at emosjoner må dominere, men at det bør være en balanse.

Arne Kristian Kolberg

Stilling: Konsernsjef i Nortura

Født: 1968

Sivilstand: Gift, to sønner og en datter

Utdanning: Økonomiutdannelse fra Norges Landbrukshøgskole, NLH

Karriere: Rådgiver i Landbruksdepartementet, organisasjonssjef ved Østfold Eggsentral, daglig leder i Prior Øst og direktør hvitt kjøtt i Prior Norge. Etter fusjonen med Gilde fikk han ansvar for hvitt kjøtt og egg, etterhvert også slakting, skjæring og foredling av rødt kjøtt. Konserndirektør i Norturas Produksjon og foredling, visekonsernsjef i Nortura.