Leicester-suksessen: Holdt seg i flytsonen

Er det god utnyttelse av flaks og tilfeldigheter, bygging av organisasjonskultur eller rett og slett god ledelse som har bidratt til at en gjeng ukjente fotballspillere gikk bort og vant Premier League i England? Flaks, og utnyttelsen av den, er undervurdert i medgangsledelse, mener ekspertene.

Det er lett å tenke at selv en idiot kunne ha lyktes som leder i gode tider, når alle omstendigheter spiller på lag, og ingenting tilsynelatende kan gå galt. I slike situasjoner minner ekspertene Dagens Perspektiv har snakket med om hvor gode resultatene kunne ha blitt med en virkelig dyktig leder bak roret.

Den virkelig dyktige lederen kan ha vært italienske Claudio Ranieri, som nylig skjøt gullfuglen da han sensasjonelt tok Leicester til ligagull i England. For under et år siden lå laget fortapt i bunnen av Premier League. Med Ranieri nyankommet i sjefstolen, berget klubben mirakuløst plassen. Ingen ventet at laget skulle slå tilbake med seriegull året etter.

Ranieri hadde vært trener for en rekke toppklubber i Europa, uten å lykkes med å ta det edleste metallet. Da han fikk sparken i Chelsea, var det med ordene «du kommer aldri til å vinne Premier League».

– Forballtrenere liker ikke å snakke om flaks, men det er mye av dette i fotball, sier rektor ved Høgskolen i Molde, ledelses- og fotballøkonomiekspert Hallgeir Gammelsæter til Dagens Perspektiv.

Han mener imidlertid at en stor del av Leicesters suksess handler om dårlig ledelse hos motstanderne i Premier League.

– Det tok lang tid før de andre toppklubbene så Leiceister som en seriøs utfordrer til ligagullet. Et lag som ikke er favoritt får større rom, og motstanderne vil derfor ta større risiko. Det skjedde med Leicester. De fikk syv poengs forsprang før motstanderne tok dem seriøst. Da var det for sent. Det var dessuten imponerende hvordan Leicester klarte å holde unna da motstanderne begynte å ta dem på alvor, sier Gammelsæter.

(Saken fortsetter under faktaboksen)

Relasjonelle ferdigheter

Han understreker at det er en rekke lykkelige omstendigheter som har ført til at Leicester har blitt ligamestre. Å komme inn i en god stim kan bidra til å forsterke det man jobber med å utvikle.

– Organisasjonen er mer enn summen av spillerne på laget. Relasjonelle ting oppstår mellom dem som skal prestere i alle ledd. I en fotballklubb er det i dag mye turbulens. Man skifter spillere og trenere ofte, og det er ikke enkelt for noen av de involverte å kontrollere hvordan en prestasjonsgruppe jobber sammen, sier Gammelsæter.

Han påpeker at selv om Ranieri har vært heldig, har han samtidig hatt et begrenset utgangspunkt: Han har ikke kunnet plukke spillere på øverste hylle. Da har han i stedet jobbet godt med utgangspunktet han hadde.

– De har hatt en god utvikling i arbeidet med å utvikle relasjoner. Der ligger det mye ledelse. Det er slett ikke sikkert at Ranieri hadde klart det med et annet lag. Man skal vinne spillernes tillit, og skape en urokkelig tro på spillestil, system og strategi. Å få en gjeng stjernespillere til sette planen ut i livet kan være problematisk i seg selv. Det er lett å tenke at Ranieri har vært heldig med mentaliteten til spillerne han har til rådighet. Dette har skapt en indre driv. Det er lettere å slå nedenfra, forklarer han.

Prosessen

Prosessen har vært viktig for suksessen. Laget spilte tidlig på seg selvtillit, påpeker Gammelsæter. Dette skjer også med underdogs i andre ligaer. Han peker på Stabæk i Tippeligaen, et lag som var nederlagsdømt, men som lenge kjempet om gullet – og som tok medalje til slutt.

I andre medier har Ranieris bruk av dataanalyse blitt fremhevet som en suksessfaktor. Ifølge Gammelsæter er det neppe enkeltfaktorer som dette som har vært avgjørende for suksessen.

– Jeg tror ikke dataanalyse har vært kritisk for suksessen. Det viktige er selvfølgelig hva man gjør med dataene. Jeg har mer tro på at det er de dyktige fagfolkene, og hvordan man har trukket veksler på dem, som er viktigst. For en slik suksess må alle i klubben føle at de er en del av prestasjonsgruppen. Når man vinner, stiller alle opp. Man leter etter hverandres sterke sider, utdyper han.

Ledelsesgrep

Det svenske magasinet Chef peker blant annet nettopp på bruk av dataanalyse som en av suksessfaktorene til Ranieri. I tillegg trekkes det frem at Ranieri har skapt et tjenende lederskap i klubben. I denne konteksten betyr det at Ranieri har satt klubben foran seg selv. Han uttalelse om at «min oppgave er å tjene laget, og å hjelpe spillerne med å prestere så bra som mulig» blir trukket frem som bevis på dette. I tillegg har han bygget laget rundt spillernes karakterer, og vist at han stoler på dem. Det snakkes lite om taktikk.

– Jeg er usikker på om en italiener er bedre på tjenende lederskap enn andre, men må presisere at jeg ikke kjenner de interne relasjonene i Leicester, sier Gammelsæter.

Chef fremhever også Ranieris evne til å sette laget fremfor superstjerner, og for å få spillerne til å innse at dette er den mest fruktbare metoden for suksess. Han får også skryt for hvordan han rekrutterer talent. Klubben handlet spillere for til sammen 27 millioner pund, den samme summen som Chelsea brukte på én av sine spillere.

– Mange små tilfeldigheter

I boken The Tipping Point undersøker forfatteren Malcolm Gladwell hvorfor store forandringer ofte skjer plutselig og uventet. Han hevder at ideer, atferdsmønstre og produkter sprer seg som sosiale epidemier, og at det punktet hvor de tar av er det magiske vendepunktet. Gladwell introduserer de personlighetstypene som naturlig starter og sprer nye ideer og trender, og han analyserer motetrender, røyking, reklame og andre fenomener for å finne ut hvordan farsotter starter og holdes i gang.

Lederutvikler og coach Jan Wiese mener at suksessen til klubber som Leicester og norske Stabæk har med dette å gjøre. Det er summen av mange elementer som spiller sammen – de små tingene slår til med stor kraft samtidig.

– Som regel får man ikke med seg alle de relevante tingene som skjer. Derfor er det nesten umulig å gjennomføre en presis kartlegging av årsaken til suksessen. Tilsynelatende ubetydelige ting spiller plutselig en stor rolle. Systemteori er forklaringen for flaks og suksess i en slik sammenheng, sier Wiese.

Han hevder at ledere ofte tror det er de store tingene som skal til, mens det ofte er de små tingene som systemisk spiller på lag som gjør utslaget.

– Ranieri er en god trener, men det er bare én av årsakene til at Leicester vant, påpeker Wiese.

– Forskjell på virksomheter og underholdning

En total systemisk analyse av fotball er ofte ikke interessant, hevder Wiese. Han understreker at det er en vesentlig forskjell mellom virksomhetsledelse og underholdningsledelse

– Sammenlikning med fotball og idrett kan være relevant, men ikke alltid. Fotball er en underholdningsbransje. Å produsere mål er ikke det egentlige produktet. Spenningen som er knyttet til spillet er bransjens egentlige produkt. Da Norge vant over Brasil, ble Drillo kritisert imternasjonalt for kjedelig fotball. Men sannsynligvis vil vel et lag som satser på regulert, forutsigbar, maskinmessig fotball ha større strategiske muligheter enn det laget som følger underholdningsindustriens egentlige hensikt, nemlig å underholde, forklarer han.

Wiese ser det som mer relevant å gjøre en fullverdig systemisk analyse av sport, for enten å kunne vinne en gang til, eller som i dette tilfellet, for å overføre kunnskapen til virksomhetsledelse. Men jeg tror det er lite interessant siden produktet er så ulikt:.

– Spenning, i form av underholdning, er noe annet enn maling (Jotun), medisinsk utstyr (Lærdal) eller for eksempel hårklipp. Man kommer ingen vei med slike analyser fordi noen grunnleggende kulturkomponter er helt annerledes, Men fotball er gøy, og da er det jo motiverende å trekke paraleller til næringsliv og ledelse, utdyper han.

– Ingen garantier

– Man har dessverre ingen garantier for at man kan videreføre flaks og tilfeldigheter, sier ledelses- og etikkekspert Jørn Bue Olsen.

Når man likevel reflekterer over det som skjedde – og hva som kan gjøres for å prøve å beholde flaksen – er det tydelig at Leicester og Ranieri har opplevd at det har klaffet på mange tilfeldige parametre samtidig.

– Håndteringen av dem, og unyttelsen av hva jeg definerer som situasjonsbestemt ledelse, har sannsynligvis mye å gjøre med både dyktighet, tilfeldigheter og flaks. Det er åpenbart at situasjonsbestemt ledelse, så vel som utvikling av en god prestasjonskultur, har vært viktig for Leicesters suksess, mener han..

Ifølge Bue Olsen er det ikke lett å planlegge en suksess for neste sesong. Å klare det samme én gang til virker nærmest som en umulighet. Leicester har begrensede ressurser og relativt ukjente spillere, til tross for flere av dem har fått sjansen på landslaget i løpet av denne sesongen.

– Edruelig nok har Raniere uttalt at målet er å komme blant de ti beste neste sesong. Det synes som et svært fornuftig mål. Det går ikke an, i Leicesters situasjon, å planlegge en suksess av slike dimensjoner igjen, sier han.

Rett person til rett tid

Bue Olsen peker på Stabæk som et tilsvarende eksempel i Norge. Klubben hadde begrensede ressurser til spillerkjøp, og måtte bygge et lag og en prestasjonskultur med spillergruppen klubben hadde til rådighet. I stedet investerte de i en klok og dyktig trener.

– Stabæk hentet inn Bob Bradley, en leder med nese for de viktige detaljene. Klubben kjempet lenge om gullet, og fikk til slutt medalje i Tippeligaen, til tross for at ekspertene dømte dem nord og ned, sier han.

Etter at Bradley forlot Stabæk, til fordel for fransk fotball, kjemper klubben igjen i bunnen med de fleste av de samme spillerne.

– I dag har de antakeligvis ikke en trener som har fått til den samme miksen av tilfeldigheter med få ressurser. Samtidig kan og må han ikke prøve å kopiere. Han må bygge noe eget. Det skal mye klokskap til for å kunne sette brikkene sammen, hevder han.

De samme tilsynelatende uforklarlige svingningene kan også skje med den samme treneren, hevder Bue Olsen. Mye avhenger av situasjonen klubben er i, og hva slags trener klubben har behov for i gitte situasjoner.

– En trener som Kjetil Rekdal har opplevd berg og dalbaneresultater med Vålerenga. Da han kom til klubben var han kjent som den autoritære treneren som alle hadde respekt for, siden han hadde oppnådd stor suksess som spiller. Den stilen lyktes han med i starten med Vålerenga, noe som ga klubben både cupgull og seriegull på to år. Etterhvert ble Rekdal både klokere og dyktigere ledelsesmessig, men da forsvant paradoksalt nok også resultatene, utdyper han.

Han forklarer disse svingingene med at Vålerenga kan ha hatt et skrikende behov for styring da han kom til klubben – rett autoritær mann til rett tid.

– Mens spillergruppen i dag kan ha mer behov for en annen type ledelse. I tillegg kan Rekdal ha mistet noe av det som tidligere kanskje var hans styrke: Hans heltestatus og aura – og garderoben, sier Bue Olsen.

Fra god til enda bedre

Han beskriver Claudio Ranieri som en gammel ringrev, som etter mye prøving og feiling har bygget en stor verktøykasse med ledelsesmessige virkemidler for seg selv. Ranieri er nok langt mer erfaren enn sin norske kollega, men påpeker samtidig at mange dårlige ledere også har hatt stor suksess. Både i næringslivet og i idretten.

– Noen ganger spiller så mange ting på lag samtidig at det ikke nødvendigvis er lederens fortjeneste at det blir suksess. En del bedrifter, så vel som fotballklubber, har så gode rammebetingelser at de muligens kunne gjort det enda bedre med en dyktigere leder, sier han, men legger til at Ranieri åpenbart ikke er en av gratispassasjerene her:

– Ranieri er flink til å styre skuta, og vet akkurat hva han skal gjøre for å få ekstra fart i medvinden. Han har klart å sjonglere med alle faktorene på den riktige måten, understreker han.

Kultur

Som tidligere idrettsleder og ledelsesforsker er Bue Olsen spesielt opptatt av å bygge god organisasjonskultur, og ikke minst hvordan denne leder til bedre prestasjoner. I tillegg til at kultur handler om et kollektivt programmert tankesett, trekker han også frem at kulturen finnes mellom hodene på medarbeiderne – eller spillerne – i organisasjonen, slik den svenske kulturforskeren Mats Alvesson hevder.

– Han er helt klart inne på noe, for det er noe som foregår mellom hodene på spillerne i et lag. Lederen kan legge til rette for å utnytte dette. Jeg er overbevist om at kultur er en viktig del av Leicesters suksess, men de har ingen garanti for at kulturen holder til å holde tritt med neste års utfordringer, sier han.

Han fremhever noen av de viktigste faktorene for at kulturen i Leicester har blitt foredlet til suksess.

– Ranieri har funnet gode spillere som passer inn i hans opplegg. Det vil si at de lytter, og er enige i opplegget samt at de omsetter sjefens strategier til handling. Med begrensede midler har han klart å utnytte disse spillernes spisskompetanser, samtidig som ferdighetene er satt i system gjennom god samhandling. Det er tatt enkle grep som fungerer, og spillerne gjør hverandre gode. Dette leder tankene tilbake til både Nils Arne Eggens Rosenborg og Drillo med det norske landslaget, påpeker han.

Flytsonebegrepet

«Når det først går bra, så går det virkelig bra». Er det virkelig bare å holde hånden forsiktig på rattet for å styre seg igjennom medgangen? Nei, hevder Jørn Bue Olsen. Lederen må definitivt gjøre grep for å konservere suksessen.

– Det handler om å stabilisere situasjonen, konservere suksessen og å videreutvikle elementene i kulturen og samhandlingen. For å være en dyktig medgangsleder må lederen være særdeles våken og klok. Det handler om nyanser. En leder kan mangle lederklokskapen som skal til for å lykkes i en gitt gruppe. Oppskriften fra den forrige virker kanskje ikke her. Derfor må man søke å utvikle noe selv – våge å sette sitt preg på det. Samtidig kan dette være forbundet med høy risiko. Likevel er det bedre, både enn å kopiere forgjengeren og det du har lyktes med tidligere. Det er lett å bomme på hva du vil sette preg på, utdyper han.

Han påpeker også at Ranieri har lang erfaring fra det høyeste nivået, i toppklubber i Italia, England og andre toppland. I tillegg til den nevnte verktøykassa.

– Denne verktøykassa hadde for eksempel ikke Rekdal da han skulle gjenskape startsuksessen i Vålerenga. Verken erfaringen eller reportoaret var av samme kaliber, forklarer han.

Han bruker korsang som et eksempel på hvor vanskelig det kan være å lykkes, til tross for at man har de aller beste forutsetningene.

– Som i korsang er det ikke sikkert at et par nye gode solister vil tilføre et kor noe. Også her snakker vi om samhandling. Det er laget – eller koret – som skal yte noe. Når man glir inn i et ensemble med dyktige sangere kan man risikere ikke å finne den enhetlige og gode klangen, til tross for sin spisskompetanse, sier han.

– Like krevende

Ifølge den tidligere Tippeligatreneren Tom Nordlie kan det være like krevende å lede i medgang som i motgang, selv om utfordringene ikke er de samme.

– Jeg har definitivt hatt mest erfaring med å lede i medgang. Det er like krevende, men på en annen måte. Den største forskjellen er at du har ro rundt deg. Da jeg var i Start, tok vi sølv i Tippeligaen. Da ble det uungåelig ikke å snakke om å ta gullet, forteller han.

Han hevder at man i medgang er mer mottakelig for å bli nullstilt. Det er viktig for at man skal kunne forstå hvorfor man fikk til den gode prestasjonen.

– Vi er ikke flinke nok til å reflektere over hvorfor vi lykkes, mens vi setter av tid til lange foredrag der vi dveler over hvorfor ting har gått galt. Da blir man bare flinkere til å lære om hvordan man ikke lykkes. Det viktigste er at du får roen til å fokusere på det du er dyktig til, og hvordan dette skal gjenskapes og utvikles videre, sier Nordlie.

Flere Machiavellier enn Egnere

Nordlie har også latt seg imponere av Claudio Ranieris jobb med Leicester, og avslører litt om den italienske trenerskolen.

– Der holder det ikke å vise til gamle meritter som spiller. Den italienske trenerskolen er steinhard, og dypt fundert i teoretisk kunnskap. For å si det forsiktig, finner vi flere Machiavellier enn Thorbjørn Egnere der, sier han humoristisk.

Nordlie trekker frem Ranieris evne til å beskytte spillerne sine som et viktig grep. Han hevder italieneren har vært flink til å ta av presset på spillerne, og at han har vært flink til å snakke ned egne vinnersjanser.

– Han fremstår som en leder med empatiske evner, sier han.

Nordlie mener det er klare paralleller mellom Leicester og hans periode i Start.

– Leicester kom i en behagelig posisjon. Jeg kjenner meg igjen fra Start-tiden. Ingen tok oss alvorlig, og vi var hele tiden i angrepsposisjon. Det førte til at vi våget å ta flere sjanser. Ingen forventer noe av deg, og derfor kan du være mer offensiv, utdyper han.

Et ekstra element i medgangsledelse oppstår når omgivelsene i tillegg har høye forventninger til deg. Da kan det bli vanskelig.

– Det kan føre til at du blir redd for å tape, spesielt mot de antatt svakere lagene. Se på Rosenborg. Det har ikke vært lett for mange av trenerne som etterfulgte Nils Arne Eggen. Favorittstempelet forplikter. Det som imponerte meg mest med Leicester skjedde etter at Ranieri endelig uttalte «nå går vi for gull». De vant, fikk gullet, men nøyde seg ikke med det. De vant også kampen etterpå, som ikke betydde noe. Det vitnet om styrke, avslutter Nordlie.