TOPPSJEFEN - Nikitasjef Inger Ellen Nicolaisen: Den notoriske igangsetteren

Året var 2003. Statistikkene over antall nyetableringer i kommunene fortalte at noe spesielt var på gang i Skjerstad kommune i Nordland. Kommunen, som lå nederst på alle etableringsstatistikker i 2001, hadde klatret helt opp på sjetteplass på landslisten i løpet av 2002. Med 12 nyregistrerte virksomheter i ei bygd med 1100 mennesker. Journalisten ringte ordføreren i Skjerstad kommune, Sven-Åke Hagen. Og, jo, han kunne fortelle hva som var på gang: Inger Ellen Nicolaisen hadde flyttet hjem.

Damen, som har bygget frisørkjeden Nikita fra grunnmuren og opp, hadde overtatt besteforeldrenes gård i Misvær. I tillegg startet hun like gjerne opp et halvt dusin virksomheter med et sted mellom 12 og 15 arbeidsplasser. Herunder den tidligere omtalte bensinstasjonen.

– Tre stykker jobber på bensinstasjonen, åtte eller så i entreprenørfirmaet og tre til på gården, hvor vi skal drive oppdrett av islandshester, kunne Nicolaisen selv fortelle.

Offensiv og målbevisst

Nicolaisen har senere fortalt til VG at reaksjonen hennes på «Til salgs»-plakaten på bensinstasjonen var av typen: «Himmel! Vi må jo kunne fylle bensin her ute på landet.»

Så kjøpte hun like godt hele stasjonen. Med på kjøpet fulgte «Post i butikk», og dermed ble hun også «poststyrer». Slik oldefaren, bestefaren og faren hadde vært poststyrere før henne.

Det mest ruvende prosjektet i hjembygda er imidlertid et 800 kvadratmeter stort hus i mur og glass til 20 millioner kroner. Et inspirasjonssenter, hvor Nicolaisen og kollegene hennes skal inspirere og bygge medarbeidere i Nikita-kjeden.

– Det går i business 24 timer i døgnet. Hun har alltid vyer, alltid noen nye ting hun skulle ha gjort. Hun sier at hun ikke kan ha ferie i mer enn to uker, for da ender hun bare opp med å starte ett nytt firma, sier en som har samarbeidet med henne.

Tre andre som kjenner henne, kommer med følgende spontane svar når de blir bedt om beskrive frisørkjedegründeren:

– Målbevisst, kraftfull og sta.

– Klar, dyktig og offensiv.

– Raus, inkluderende og tøff. En dame med høy beslutningshastighet.

Besluttsom nyskaper

I Ukeavisen Ledelses toppsjefen-analyse (side 11) har eksperter innen faget ledelse, hodejegere, folk i frisørbransjen, ledere, medarbeidere og andre som har fulgt Inger Ellen Nicolaisen på nært eller noe fjernere hold, vurdert lederstilen hennes.

De mener at Nicolaisen utmerker seg mest på to områder: Hun er en besluttsom sjef som kan bruke makt om nødvendig. Samtidig er hun en toppleder som er nytenkende, kreativ og en pådriver for innovasjon.

Svakest score får hun på evnen til å løse konflikter på en konstruktiv måte.

– Hun får det til, men på bekostning av hva? Hvis hun blir uvenner med noen, ser hun dem ikke lenger. Da skal de helst bort, hevder en som kjenner organisasjonen.

En ledelsesekspert forklarer Nicolaisens lederstil med at hun har et kraftig eierforhold til Nikita, på godt og vondt.

– Dette er hennes verk og virksomhet, og skal man dømme etter resultatene, så er eierforholdet av det gode. I kjølvannet av et så sterkt eierskap, ligger det imidlertid også noen kraftige fighter. Hun har sterke meninger, vet hva hun vil og stiller klare krav til folk. Hun har en lederstil som en veldig hærfører, og vil derfor også havne i en del situasjoner hvor det kan bli liggende igjen en del vonde følelser og uløste saker. Mitt inntrykk er at hun er flinkere til å prate enn til å lytte.

– Hun avslutter konflikter, og går raskt videre til kreative prosesser. Det er slik hun er. Rett på sak, konkluderer en som har jobbet sammen med henne i et prosjekt.

Høyhastighetssjef

Det var i våres det «tok av» for kjendisstatusen til Inger Ellen Nicolaisen. Det skjedde da det ble kjent at hun en gang i uken skulle teste og sparke jobbsøkere i «Kandidaten» på TVNorge. Underveis spilte hun rett som det var ut ett av aller sine beste kort: Kreativitet i høyt tempo.

– Hun er kreativ, og fordi det går så fort, og fordi hun er så selvlært, er hun også en problemløser. Det tar gjerne ikke mer enn noen minutter fra det dukker opp en utfordring, til hun foreslår en ny og helt annen løsning, sier en som så henne i aksjon.

Også innad frisørbransjen er Nicolaisen «kjendis»:

– Forskjellen på Nikita og de andre kjedene er Inger Ellen Nicolaisen. Hun har en voldsom viljestyrke, ambisjoner og våger å sette seg store, hårete mål. Gjør du det i Norge, finnes det mange nok som står klare med sin skadefryd. Som håper å kunne si: Du klarte det ikke – og det har du godt av. Det var som å banne i kirken å eie salonger uten å være frisør selv. Mange lo da hun sa at målet var 50 salonger, på et tidspunkt hvor ingen andre hadde mer enn 8–10, men hun klarte det. Nå er målet 500 salonger. Det tror jeg er realistisk, om enn kanskje ikke innenfor den tidsrammen de har satt, sier en bransjekjenner.

Høyt tempo og drivkraft i kombinasjon med rask vekst er imidlertid en flersidig historie:

– Med nesten 500 ansatte vil man finne sand i maskineriet i form av enkelte personer og salonger som ikke fungerer. Den som leter etter rusk, klarer sikkert å grave frem en sur ansatt hvis han vil. Jeg tror Nicolaisen er bedre som visjonær strateg enn som konfliktløser på gulvet. Det betyr ikke at jeg tror at hun er dårlig, men det er ikke noe snikk-snakk, og dermed kan hun komme til å tråkke på noen såre tær. Nicolaisen er en tøff dame som ikke gir ved dørene, men hvis du vil bli til noe, må du være tøff. Jeg beundrer damen. Hun er ikke feilfri, men det er så forferdelig få som tør å ta den helt ut. Som våger litt fallhøyde.

Dominerende

I boken «Drivkraft» som kommer på Damm forlag i slutten av september, forteller Inger Ellen Nicolaisen med sin særegne åpenhjertighet historien om seg selv og Nikita, i samarbeid med Dagsavisen-journalist Sissel Hoffengh. Hun forteller om en litt vanskelig oppvekst, oppbyggingen av Nikita, kreftene som driver henne og prinsippene hun leder etter. Hun fremstår som beslutningsdyktig og innovativ, og med stor vilje til å inspirere og se sine medarbeidere.

Mellom bokpermene forteller hun at hun tidlig lærte å våge å ta beslutninger, og å stå for dem. Hun ble gravid allerede som 14-åring, og har i et intervju med Økonomisk Rapport tidligere uttalt at hennes første store beslutning var å beholde datteren. Etter den beslutningen, blir alle andre beslutninger rimelig små.

I boken skriver hun at å pønske ut nye planer gir livet mening, og at hun mener at hennes beste lederegenskaper er:

At hun ser veien før andre ser den.

At hun kommuniserer godt.

At hun er entusiastisk.

At hun har selvinnsikt.

Hun forteller at hun er blitt sammenlignet med en brøytebil som kjører over Finnmarksvidda i full fart. Det kan være fint, men hun innser at det ikke alltid er lett for medpassasjerene å vite hvor ferden går. For å bøte på det, har Nikita utarbeidet en kommunikasjonsplattform inkludert et sett kjerneverdier. I boken innrømmer Nicolaisen at hennes svakeste side er at hun kan være en dominerende leder, noe hun mener kan virke hemmende og pasifiserende på medarbeidernes kreativitet og beslutningsevne: «Jeg liker heller ikke å bli utfordret på min autoritet, men det er de medarbeiderne som kommer med konstruktiv kritikk jeg legger best merke til og stoler mest på. En leder må være trygg nok til å tåle å bli utfordret av og til.»

Hun ble brått og brutalt voksen da hun ble gravid som 14-åring. Hun forteller ikke historien fordi hun vil at noen skal synes synd på henne. Nicolaisen har i mange intervjuer fortalt om hvor lite hun har til overs for det hun kaller «Sutreklubben Svanhild». En klubb der mennesker treffes bare for å snakke om hvor leit og galt alt er. Hun har en annen grunn til å fortelle historien fra tenårene. Hun forteller for å vise at man istedenfor å dvele ved det man ikke kan gjøre noe med, langt på vei kan velge sin egen fremtid. Hun skriver om motgang som har gjort henne sterk:

«På 70-tallet var holdningen til ugifte mødre fordomsfull, og jeg regner med at det ble spekulert langt mer enn hva folk åpent ga uttrykk for. Etter hvert som min graviditet ble kjent, opplevde jeg det som om en mur av is ble bygget rundt meg. Det foregikk lydløst, men muren vokste solid og massivt, isblokk for isblokk. Tausheten og de bortvendte blikkene sa mer enn tusen ord».

Som ung tenåringsmor, skjønte hun at hvis hun ville noen vei, måtte hun fikse det selv. Etter ett år på handelsskole, fikk hun ideen om å starte butikk, og åpnet Misvær Barneklær & Trikotasje i kjelleren hjemme. Hun var ikke gammel nok til å få lån, men banken ga 16-åringen spesialdispensasjon og et lån på 20 000 kroner. Da momsregnskapet ikke stemte, dro hun tilbake til handelsskolelæreren med bilagene sine med beskjed om at teoriene ikke stemte i praksis.

Butikkeier som 16-åring

Læreren hjalp henne med regnskapet, men hun var alene da hun på motemessen i ren iver kjøpte opp et parti med 6000 pologensere i alle farger. De skulle vise seg å bli vanskelig å få solgt i en kommune med rundt tusen innbyggere. Nicolaisen forteller denne og andre historier for å fortelle hvor viktig det er å kjenne sitt marked. Historien viser også at det går an å bomme, for så å reise seg igjen.

Hun er selvlært etter prøve-og-feile-metoden. En av lederekspertene Ukeavisen Ledelse har snakket med, peker på mye av det samme som hun selv fremhever. Han beskriver henne som en grensebryter.

– Hun er fandenivoldsk, tar sjanser og er ikke redd for å utlevere seg. Hun har gjort en kjempejobb. Hun ble satt på prøve tidlig i livet som gravid tenåring. Hun har ikke mye utdannelse. Hun har vært nødt til å kompensere gjennom resultater og praktisk erfaring. Hun utretter istedenfor å utrede.

Ta erfaringene fra tenårene i betraktning. Samt skepsisen hun har møtt når hun forteller om ambisiøse mål for hvor mange salonger hun vil starte opp. Pluss på skepsisen de må ha møtt da far dro på foreldremøte, mens mor drev bedrift. Det er ikke så rart at Nicloaisen misliker Janteloven, og at hun foretrekker følgende Henry Ford-sitat: «Hvis du tror du kan klare det, eller tror du ikke kan klare det, har du helt rett.»

Butikken var ingen stor suksess. Hun stengte etter hvert butikkdørene, flyttet til Bodø og begynte i et inkassobyrå. Deretter jobbet hun i fylkessekretariatet i Nordland Høyre. I Bodø traff hun frisøren Ivar Nicolaisen, som hun siden giftet seg med og bygde opp Nikita-kjeden sammen med. I 1982 ble datteren Christina født. To år senere startet paret frisørsalongen Nicolas på Tverlandet, to mil øst for Bodø.

Historien som følger, kunne vært hentet fra en Hollywood-film: Med hardt arbeid og stor entusiasme bygde ekteparet opp frisørkjeden Nikita fra bunnen av. De hadde noen tilbakeslag. Et treningssenter som gikk konkurs. En salong med «popstjernefrisyrer» som hovedgeskjeft gikk ikke som forventet. Men kjeden vokste, de fikk flere medarbeidere og ved hjelp av NAF-boka fant de byer som var store nok til at det kunne være markedsgrunnlag for en Nikita-salong.

I 1994, mens de hadde 17 salonger, satte de et mål om 50 salonger innen år 2000. Det gikk med et nødskrik. I dag, fem år etter, er de Skandinavias største frisørkjede med 67 salonger og 450 medarbeidere fordelt på Norge, England og Spania.

For 2004 rapporterte Nikita Hair Norway 162 millioner kroner i inntekter til Brønnøysund. Driftsresultatet endte på 13 millioner kroner.

På veien har Inger Ellen Nicolaisen håvet inn priser. Hun har fått HR Norge og Manpowers «Kunsten å lede pris». Hun har ved flere anledninger fått entreprenørpriser, og i 2002 ble hun kåret til årets forretningskvinne.

Nikita har hatt to salonger i England, og nylig åpnet de to til. Målet er 20 salonger i England innen 2007, og 100 salonger innen 2015. Denne satsingen inngår i det nye virkelig store, hårete målet: 500 salonger innen 2015.

Kandidat-effekten

– Det ligger tjukt utenpå at dette ikke er noe hun først og fremst gjør for å tjene penger, men fordi hun synes det er gøy. Hun tenker større enn bare seg selv, inspirerer og har visjoner. I tillegg har hun denne X-faktoren, som gjør at folk er stolte av å tilhøre selskapet. Det tror jeg er viktigere enn mange ledere er klar over, sier en ledelsesekspert.

I forbindelse med tv-serien «Kandidaten» fikk Nicolaisen mye medieomtale, samt rikelig med advarsler om at det ikke var smart å stille opp i et program som dette. En redaktør sier hun var modig. Fallhøyden var stor, og hun kunne kommet riktig uheldig ut av det, all den tid hun skulle inn i et ferdigstøpt tv-konsept. Han sier at hun klarte seg bra:

– Jeg synes hun påvirket sitt eget brand positivt. Hun fremstod som en seriøs og tøff leder med ambisjoner. Merkevaren trenger alltid hjelp til å bli kommunisert ut. Topplederen er bedriftens ansikt utad, og er dermed viktig for en merkevare. Det at en toppleder stiller opp i offentligheten har i tillegg en stor intern effekt.

En hodejeger mener imidlertid at hun aldri burde stilt opp i serien.

– Det er ingen synergi mellom Kandidaten og butikken hun driver. Et slikt program er bra hvis man skal gjøre Inger Ellen Nicolaisen kjent, men ikke hvis man skal gjøre Nikita kjent.

– En blek kopi av Donald Trump, sier en annen rekrutterer, med henvisning til den amerikanske varianten av samme serie.

En kjennskapsmåling MMI har gjort for Nikita, viste imidlertid at kjennskapen til Nikita-navnet økte med 21 prosent som en følge av Kandidaten. Til sammenligning regnes fem prosents økning som et godt resultat etter en stor reklamekampanje.

Under saksen

Toppsjef-analysen avdekker at opplevelsene og oppfatningene av Nicolaisen spriker. Det ser ut til å være et enten eller. Enten har du sansen for henne som sjef, eller så har du det ikke.

Hodejegerne er blant de skeptiske:

– Hun befinner seg ikke i samme liga som de virkelige toppsjefene i Norge. Hun kan kanskje lede noe annet på samme nivå som hun gjør i dag, for eksempel en annen kjede, men jeg tror hun har vanskelig for å gå inn i andres konsepter. Hun er en gründer som må ha stor frihet, og det står garantert flinke folk bak henne.

– Hvis man bruker henne som en mal for en leder som har skapt resultater, blir det patetisk. Når jeg snakker med Nikita-frisøren min, får jeg vite at det er ballade innad. Hun har ikke respekt internt, og det virker som om hun er mer opptatt av hvor mye penger de kan tjene på å selge sjampo til kundene, enn av frisørfaget. Det skal bli spennende å se hva hun får til i Europa. Hvis denne bransjen er så lønnsom, burde det vært flere om beinet. Jeg synes det er rart hvis det blir hun som vinner denne markedsplassen.

Det viste seg at en stor andel av dem vi har snakket med, klipper seg i en Nikita-salong. I motsetning til hodejegeren ovenfor, har andre fagfolk i ledelse registrert en god og sterk kultur fra sine plasser i frisørstolen.

– Jeg tenkte jeg skulle teste om Nicolaisen var slik vi trodde, så jeg penset samtalen inn på hvordan det var å jobbe i salongen. Svarene jeg fikk var positive. Frisørene var fornøyde med toppsjefen, syntes det var fint å jobbe i selskapet og fortalte om bedriftskulturen sin.

En annen ekspert i samme bransje, har prøvd samme metode:

– Det er kraft i organisasjonen. Jeg har klippet meg i tre forskjellige Nikita-salonger, og i alle tre har jeg opplevd at frisørene er veldig stolte av å jobbe der. Dette er ikke bare en frisørsalong, men et kjempespennende merkenavn. Jeg forestiller meg at de ikke har særlig store rekrutteringsproblemer.

Han peker imidlertid også på dobbeltheten i det sterke lederskapet til Nicolaisen står for.

– Hvis hun peker i riktig retning, er hun fantastisk. Men hun er så sterk og karismatisk med en så sterk posisjon internt, at hvis hun peker i gal retning, så kan det bære utover stupet. Det er derfor viktig at hun har sterke mennesker rundt seg, som tør å komme med de innsigelsene enhver leder bør møte. Det jeg lurer på er, hvordan blir livet i Nikita etter Inger Ellen? Vil kulturen leve videre, eller henger for mye på henne som person?

Kontrastene dukker opp igjen og igjen. Hun bygger et moderne senter i mur og glass på en gammel gård. Hun er toppleder i skjønnhetsbransjen i det ene øyeblikket, aktivt engasjert for fattige barn i Litauen i det neste. I år 2000, samme år som hun nådde målet på 50 frisørsalonger, grunnla hun stiftelsen «A hand to children». Samarbeidet med barnehjemmet «Globos Namai» hadde da vart i seks år. Stiftelsen bidrar blant annet med mat, klær, omsorg og støtte til skolegang. Inger Ellen Nicolaisen selv besøker jevnlig barna i Litauen, og mange av medarbeiderne er også involvert i arbeidet. Hun har også hatt noen av barna på besøk hjemme i Norge. Også lederskapet hennes beskrives som kontrastfylt:

– Resultatene er så tosidige. På den ene siden har du de økonomiske resultatene og veksten, men på den andre siden har det nok skjedd ting på veien som ikke bare har vært så positivt, sier en som kjenner næringslivet i Bodø. En tidligere medarbeider forteller at enten så blir du veldig motivert av å jobbe sammen med Inger Ellen Nicolaisen, eller så blir du det ikke:

– Nikita var en bedrift for de unge, fremadstorm-ende. Hvis du prioriterte familien, var ikke dette stedet for deg, all den tid mye skjedde på kveldstid. Men hun er en fantastisk dame for dem som vil yte noe og lære noe. Hun er enormt utholdende, innovativ og kreativ. Hun er avhengig av å ha folk rundt seg som drar henne ned på jorden, men er flink til å skaffe seg slike medarbeidere.

Dobbeltheten slår også til i kommunikasjon med enkeltpersoner:

– Hun er både flink til å lytte og ikke flink til å lytte. Av og til er hun helt borte, og bare løst med på det du er inne på. Hun krever veldig mye av dem hun har rundt seg, og det går fort. Det gjør at hun både har tid til empati, og at hun ikke har tid til empati. Når det virkelig går kjapt i svingene, har hun ikke tid til å være empatisk. Det gjør at det kan ligge igjen noen «lik» bak henne. Slik blir det når hverdagen er så hektisk.

– Føler nærværet

Aller helst vil hun være inspirerende direktør. I «Drivkraft» skriver Nikita-sjefen at hun har klokkertro på at du kan lage en suksessbedrift hvis du får alle medarbeiderne til å trekke i samme retning og til å jobbe med hjertet.

– Hun er veldig krevende, veldig entusiastisk, har masse humor og bruker et enkelt språk. Det herlige er at hun snakker rett fra levra. Hun sier ikke at problemer er utfordringer. Hun sier at et problem er et problem, og at det må løses. Hun er flink til å ta tak i problemer, og hun får folk til å gå den ekstra mila. Hun viser at hun tror på folk, gir ansvar og forventer at de får det til. Du føler hennes nærvær. Hun får deg til å føle at du får til ting. Det gjør at du klarer å strekke deg litt lenger. Slik kombinerer hun press og forventning. Kjernen i ledergruppen hennes består av folk som liker å konkurrere. De har alle den samme innstillingen. Det er nok ikke alle som faller for dette, og hun støter nok også fra seg noen. Så er da målet hennes heller ikke å bli likt av alle.

Krevende vekst

I takt med veksten har også behovet for en annen type organisasjon vokst frem i Nikita. I år 2000 fortalte Nicolaisen i et intervju her i Ukeavisen Ledelse om møter med føttene på bordet, roping og skriking, humør og selvironi: «Du skulle ha vært her. Du hadde blitt sjokkskadet».

Mye har skjedd siden den gang. Om det fremdeles ropes i møterommet, vites ikke. Det som er sikkert, er imidlertid at Inger Ellen Nicolaisen selv ikke kan være overalt til enhver tid. I tillegg synes hun rutiner er drepende kjedelig. Hun innså tidlig at hun er en bedre igangsetter enn oppfølger.

– Hun satte på et ganske tidlig tidspunkt inn eksterne i ledelsen, og det er det ikke alle gründere som klarer. Hun gikk av som daglig leder og fungerte som styreformann, og jeg tror hun er ganske flink til ikke å legge seg opp i daglig drift, sier en leder i frisørbransjen.

Når ledelsen ut i den store organisasjonen med budskapene sine? Igjen er meningene delte. Der noen mener at kjeden har bedre systemer enn andre i bransjen, er andre skeptiske:

– Informasjonsflyten går ikke som den skal, og jeg føler ofte at opplæringen av de lederne som skal snakke med medarbeiderne i salongene, blir gjort med harelabb. Mange medarbeidere savner nærhet til ledelsen. De hører så mye flott og fint, og så er det ikke slik de trodde det skulle bli, fordi de nærmeste lederne ikke er gode nok.

– Inger Ellen Nicolaisen er voldsomt opptatt av å inspirere og skape lagånd blant medarbeidere. Jeg er litt mer usikker på hvordan det fungerer i praksis.

I boken som snart kommer, forteller Nicolaisen at hun ber medarbeiderne om tilbakemelding på positive og negative sider ved bedriften. En kilde forteller at topplederen også legger seg i selen for å grave frem sine egne positive og negative sider.

– Hun er opptatt av å ha selvinnsikt. Hun gjennomfører tester som viser hennes egne sterke og svake sider, slik at hun kan akseptere dem eller gjøre noe med dem. Resultatene offentliggjør hun overfor medarbeiderne. Det er ikke ofte en sjef er så åpen.

– En ujålete maskin

I dag er Inger Ellen Nicolaisen konserndirektør, og har nyskaping som sitt hovedfokus. Hun er fremdeles hardtjobbende, og er blant dem som sender e-poster på de underligste tidspunkter. Også midt på natten. At det ble frisørbransjen, er tilfeldig. Selv mener hun at hun like gjerne kunne drevet med langtransport.

– Inger Ellen Nicolaisen er en ujålete og annerledes toppleder. Det betyr at hun ikke har alle toppleder-«kodene» inne, og at hun gjør noen feil. Samtidig er hun kompis med medarbeiderne, som også er på fornavn med henne. Hennes sterkeste side er at hun er en «do-er». En ujålete maskin, som ikke er opptatt av dikkedarer.