«Alle» driver med team­bygging

Kurs i rolleforståelse og personlighetstyper, trening på oppgaveløsing og kommunikasjon i grupper. Klatring, hinderløyper i skogen, kokkekurs, sang og musikk. Spekteret av tiltak som omtales som teambygging er stort og mangfoldig, og nesten samtlige lesere som har deltatt i Ukeavisen Ledelses trendundersøkelse ser ut til å ha forsøkt ett eller flere teamtiltak.

Over 1300 lesere har deltatt i undersøkelsen om trender innen ledelse. Hele 89 prosent opplyser at de har praktisk erfaring med teambygging. 86 prosent mener at tiltak for teambygging er relevant eller svært relevant for å utvikle mennesker og virksomheter.

Et mindretall er mer skeptiske. 11 prosent mener at tiltak for lagbygging ikke utgjør noen forskjell når man skal utvikle folk og virksomheter. 3 prosent beskriver tiltakene innen denne sjangeren som irrelevante eller svært irrelevante.

– Arbeidslivet er teambasert

Fagfolk og forskere Ukeavisen Ledelse har snakket med, er ikke overrasket over at oppslutningen om ulike teambyggingtiltak er så stor.

– I dagens arbeidsliv er kompetanseområdene og oppgavene så komplekse, omfattende og intensive at ingen kan ha oversikt over alt alene. Man må være flere for å få tilgang til riktig kunnskap, slik at man i neste omgang får tatt de rette beslutningene. Det er viktig å bygge team som fungerer bedre enn konkurrentens, sier Endre Sjøvold, førsteamanuensis ved Institutt for økonomi og teknologiledelse ved NTNU, konsulent og forfatter av boken Resultater gjennom team, som kommer ut i februar.

• LES MER:- Moderne medisin er teamarbeid

Et uttrykk for frustrasjon?

Stig Berge Matthiesen, psykolog og professor ved Institutt for ledelse og organisasjon ved BI Bergen, registrerer, som Sjøvold, at stadig mer av arbeidet i det moderne arbeidslivet foregår i grupper.

– Man blir veldig avhengig av å samarbeide og kommunisere godt i velfungerende grupper. Når det er så mange som sier at de driver med teambygging, og mener det er viktig, kan det være et uttrykk for frustrasjon over grupper de har vært i tidligere. Kanskje ser de at her er det potensial for å utvikle seg og bli bedre, undrer Berge Matthiesen. For å heve kvaliteten på teamarbeid kan man ifølge psykologen jobbe med faktorer som gruppeprosesser, kommunikasjon, arbeidsfordeling, forventninger og tillit.

– Skal man få gode team, handler det ikke bare om hva teamet skal gjøre sammen, men også om hva de er sammen. Relasjonssiden skal ikke undervurderes. I en god arbeidsgruppe har folk tillit til hverandre, de kommuniserer og samhandler bra og de har sterk tilknytning til gruppen. De identifiserer seg med gruppen og de involverer seg i den. Alt dette er ting det går an å jobbe med.

Heller ikke Vidar Schei, professor ved Institutt for strategi og ledelse ved Norges Handelshøyskole, er overrasket over at teambygging scorer så høyt på praktisk erfaring og relevans i Ukeavisen Ledelses leserundersøkelse. Hva som virker og ikke virker av de mange tiltakene som er i omløp, er imidlertid et annet spørsmål.

– Hva som virker, avhenger av type team og den situasjonen teamet er i. Generelt kan teambygging være hensiktsmessig for å utvikle samhold, men samtidig løser det ikke designmessige/strukturelle problemer. Videre vet vi at teambygging som knyttes tett til arbeidsoppgavene som teamet skal utføre, er mer effektivt enn generelle aktiviteter som ikke er knyttet til teamets arbeidsoppgaver. Med andre ord; det er viktigere for teamets prestasjonsevne å drive utvikling knyttet til teamets hverdag enn å dra på lange turer i skog og mark, selv om det siste naturligvis kan være veldig hyggelig. For øvrig har jo teambygging også en kostnadsside, og mange team kan utføre sine oppgaver godt uten omfattende tiltak, sier Schei.

NHH-professoren viser til at forskerne Klein, DiazGranados, Salas, Le, Shawn Burke, Lyons og Goodwin i artikkelen Does Team Building Work fra 2009 er relativt optimistiske på teambyggingens vegne. I artikkelen konkluderer de med en generell, moderat positiv effekt av utvalgte teambyggingstiltak på resultatfaktorene erkjennelse, følelsesmessige forhold, prosess og ytelse. Mest positiv var effekten på følelsesmessige og prosessrelaterte forhold. Når det gjelder de utvalgte tiltakene de har studert, konkluderer de med at arbeid med målsetting og klargjøring av roller har mest positiv effekt, samt at den positive effekten av teambygging er størst for store team.

Oppgaver og kontekst

Endre Sjøvold, førsteamanuensis ved NTNU har doktorgrad i organisasjonspsykologi på temaet ledergrupper. Han har i 25 år jobbet med teambygging og endring i ulike organisasjoner, og registrerer at aktiviteter som gode middager, bowling og luftige turer på sjøen i raske båter har en tendens til å bli kalt teambygging.

– Det brukes forbløffende mye penger på slike bli-kjent aktiviteter under navnet teambygging, sier Sjøvold, som mener at denne typen aktiviteter ikke kan defineres som teambygging.

– Hvordan definerer du teambygging? Hvilke type tiltak er det som virker?

– Teambygging er langsiktig, målrettet arbeid i den konteksten gruppen skal levere i, med de oppgavene gruppen skal jobbe med. Hensikten er å øke teamets ytelse i forhold til omgivelsenes krav. Det er dette som er teambygging og det er dette som virker. Alt annet er noe annet en teambygging. Felles uteaktiviteter kan være hyggelige og morsomme, men hvis de ikke inngår i en langsiktig, målrettet teambyggingsprosess, er det uteaktiviteter og ikke teambygging.

Teamtrening

Ifølge Sjøvold må man ved teambygging først definere en kontekst og de strategiske elementene som er viktige for gruppen. Neste steg er øvelse, og her skiller Sjøvold mellom teamtrening og teamutvikling.

– La oss si at vi har et beredskapsteam som skal jobbe sammen med andre beredskapsteam som de ikke kjenner i situasjoner man regner med er identifiserbare på forhold. Her vil teambygging bestå av å drille prosedyrer og beskrivelser, samt å jobbe med forståelse av scenarier de kan møte. Du driller personer og samspillet dem imellom.

Dette er det Sjøvold kaller teamtrening. Det handler om å kunne sette sammen og koordinere team raskt, og om å kunne jobbe effektivt sammen.

– Tilliten dem imellom ligger i at alle vet at alle har vært igjennom samme type trening. Hver og en vet hvilken oppgave han selv har og hvilke oppgaver de andre har, sier Sjøvold, som imidlertid minner om at også beredskapsteam kan komme ut for ukjente scenarier de ikke har trent på.

– I slike situasjoner må teamet være i stand til å stoppe opp, bryte de prosedyrene og reglene de er drillet. De må ta inn og orientere seg etter den nye situasjonen, noe som krever en helt annen dynamikk i teamet.

Teamutvikling

I uforutsigbare situasjoner er dynamikken i et team, det være seg et beredskapsteam eller et annet team, annerledes enn hvis situasjonen er kjent, fastslår Sjøvold. Han bruker ledergrupper og team som jobber med å finne nye, innovative produkter som eksempel.

– I team som jobber med uforutsigbare forhold er teamutvikling den beste formen for teambygging. Man trenger folk som kjenner hverandre ut og inn, og som kan lese hverandre i ulike situasjoner. Medlemmene i teamet må kunne dele kompetanse på en måte som gjør at andre forstår og kan omsette budskap til handling, selv om de selv ikke kjenner fagområdet.

I det Endre Sjøvold omtaler som teamutvikling, handler arbeidet med lagbygging først og fremst om å øke bevisstheten rundt hvordan gruppen samspiller. Hvordan jobber folk sammen? Hvilke relasjoner og mentale bilder finnes det her?

Det er mange måter å øve på. Én øvelse kan være å diskutere erfaringene etter et møte. Hva skjedde? Hvordan jobbet vi sammen? Hva kan vi lære? Poenget er å lære, reflektere og å bygge tillit.

– Noe av det viktigste i denne typen teamutvikling, er å skape en trygghet i teamet som gjør at det er lov å på direkten utfordre andre på det de har sagt, sier Sjøvold.

LES MER:- Trener på fleksibilitet

Typer og roller

– Det finnes mange teamprogrammer som handler om å dele folk inn i ulike typer og deretter fordele roller?

– Å ha klare roller kan være ok hvis oppgavene er veldig forutsigbare, men ofte er det ikke slik. I en strategigruppe som skal håndtere en turbulent markedssituasjon bør man ha en dynamikk der alle kan utfordre hverandre. Teamutvikling i slike grupper bør ikke handle om hvilken rolle hver enkelt er forventet å ha, men om å bli bedre gjennom å reflektere over samspillet i gruppen.

Gode team har ifølge Sjøvold en kritisk dialog seg imellom som driver tingene framover. Dette har de fått til ved å samhandle mye og reflektert. I hverdagen kan de sette av noen minutter etter at gruppen har jobbet sammen for å utvikle seg ytterligere. Hvordan gikk dette? Hva skurret? Hva kan vi lære av beslutningene vi har tatt? Hvor er det ene en god beslutning mens en annen beslutning ikke er like god?

– Alltid skreddersøm

Det finnes ingen enkle oppskrifter for teamtrening og teamutvikling, mener Sjøvold. Det er ikke én måte å gjøre det på som passer for alle.

– Det er alltid behov for skreddersøm. Det som styrer det hele, er hva det enkelte teamet skal oppnå.

– Hvilke feil er de vanligste innenfor teambygging?

– Det vanligste er at man kaller noe for teambygging selv om det ikke er det man driver med. Jeg mener ikke at man skal ta fra folk å ha det gøy på jobben, men man skal ikke kalle det man holder på med for noe annet enn det det er. En gjeng kan ha hatt det hyggelig i båt og blitt bedre kjent, men det blir feil hvis det fremstilles som om man har gjort noe som er viktig for at teamet skal prestere bedre.

– Er det ikke bra for et team at folk blir bedre kjent med hverandre?

– Folk blir enda bedre kjent når de samarbeider i kontekster hvor de skal møte krav om å levere resultater, sier Sjøvold, og minner om at det er mange som ikke synes det er så gøy med fjellklatring og andre kreative bli-kjent-tiltak. De kan i slike situasjoner velge å trekke seg tilbake.

Tillit

Man kommer ikke utenom ordet tillit når man snakker om teamarbeid. Hva som ligger i at det er tillit i gruppa, er imidlertid relativt, mener Sjøvold.

– Tillit i team som er drillet for bestemte situasjoner, handler om at alle stoler på at de andre kan det de skal gjøre og gjør det. I grupper som jobber strategisk handler tillit om at du tror på og stoler på at andre kan utfordre deg og stille kritiske spørsmål, selv om du måtte ha tre doktorgrader. God kommunikasjon i team handler ofte om å stille undrende spørsmål: Jeg hører hva du sier, men kan du utdype litt mer? Hva mener du med dette? Når du er kritisk, men undrende i formen viser du den andre respekt. Å sitte og lure på noe, uten å spørre, er ikke å vise respekt. Det vil jeg si er ganske respektløst.