Bred involvering kontra selvstendig ledelse

For 14 år siden fikk den nyutdannete sivilingeniøren Kristin O. Augestad sin første jobb som brannteknisk rådgiver i det rådgivende ingeniørfirmaet Multiconsult.

Avdelingen hun da jobbet i var en forløper til avdelingen hun nå leder, men med under halve størrelsen. Da hennes forgjenger skulle flytte, bestemte bedriften seg for å vurdere flere kandidater til stillingen, og både eksterne og interne kandidater ble vurdert. Tilbudet om stillingen som leder for miljø- og spesialrådgivning kom overraskende på Augestad.

– Selv om jeg hadde ledererfaring fra oppdrag og kompetansenettverk manglet jeg linjeledererfaring, så det er klart jeg ble litt overrasket, sier hun.

• LES MER: –Har alle forutsetningene

Uventet rollefordeling

En av medarbeiderne hun fikk ansvaret for, var hennes tidligere seksjonsleder.

– Det var litt spesielt, og det har vært en mental utfordring for meg å forholde meg til den nye rollefordelingen, forklarer hun.

Hun påpeker at det også har hatt klare fordeler.

– Jeg kjente ham godt, visste hva han var god for og hva han kunne bidra med. Samarbeidet fungerer godt i dag.

• LES MER:-For lite skjønn og kreativitet

Trener på å ta bedre beslutninger

Som leder for 80 personer, der seks seksjonsledere utgjør lederteamet, må Kristin O. Augestad stadig ta beslutninger. Det er ikke nødvendigvis enkelt for en ny leder.

– I utgangspunktet er jeg en konsulterende beslutningstaker. Jeg liker å involvere medarbeiderne, og da i hovedsak lederteamet mitt, i beslutningene. Likevel trener jeg på å bli mer selvstendig. Bred involvering i alle saker er tidkrevende og unødvendig. Jeg har lært at kunsten ligger i å lære seg hvilke beslutninger som krever forankring i lederteamet, og hvilke som kan tas mer selvstendig, sier hun.

Hun legger til at hun er inspirert av Telenors Kristin Skogen Lund, som har uttalt at lederes jobb er å bringe innsikten til oversikten slik at oversikten kan baseres på innsikten.

– Lederteamet og medarbeiderne har innsikten, min jobb er å sørge for at innsikten slipper til slik at jeg kan ha oversikten, sier hun.

Hun legger til at den største utfordringen for henne, som ny leder, er ikke å involvere lederteamet hver gang hun tar beslutninger.

– Selv om jeg sikkert har tatt noen gale avgjørelser, er jeg overbevist om at jeg lærer av feil som blir gjort. Det er i slike situasjoner jeg jobber med selvstendigheten i beslutningstakingen, sier hun.

Den vanskeligste beslutningen

På spørsmål om hva hun karakteriserer som sin vanskeligste beslutning, nøler hun litt med å trekke frem enkeltsaker.

– Generelt synes jeg organisatoriske beslutninger og endringer er de vanskeligste. Disse berører enkeltpersoner og for enkelte kan endringene oppfattes som dramatiske. Selv om beslutningen totalt sett er god for firmaet eller avdelingen, kan det være vanskelig for enkeltpersoner å se det store bildet, sier hun.

Augestads beste beslutning som leder handlet om lagbygging.

– Jeg besluttet at vi i lederteamet skulle bruke tid på teamutvikling. Den forrige lederen var svært erfaren og gjorde svært mye på egenhånd. Jeg så at jeg hverken hadde kompetanse, erfaring eller kapasitet til å gjøre det på samme måte. Derfor så jeg det som nødvendig at vi blant annet skulle se på en fornuftig disponering av kompetansen i teamet. Jeg valgte å ta med meg en ekstern partner i denne prosessen. Dette var særdeles vellykket, og jeg er helt sikker på at arbeidet vi utførte vil vises på bunnlinjen, sier hun.

Augestad forteller at hun ikke har tatt noen beslutninger som har fått negative konsekvenser siden hun startet i jobben i september 2011. Hun ønsker å benytte seg av kompetansen i organisasjonen, selv om hun er oppmerksom på at beslutningene kan bli dårligere dersom hun involverer for mange av medarbeiderne i prosessen.

– Jeg må respektere at mange av medarbeiderne har mer faglig tyngde enn meg på en del områder. Jeg kan brann, men ikke så mange av de andre fagområdene. Det må jeg innse. Jeg har behov for kunnskapen de andre har om sitt fagområde. Likevel gjelder det å finne balansen mellom når man bør konsultere medarbeiderne og når man skal ta selvstendige beslutninger, forklarer hun.

Kommunikasjon

Å ta beslutninger kan handle om å opprettholde det bestående, eller å forandre noe. Derfor er kommunikasjonen med medarbeiderne særdeles viktig, mener Augestad.

– Jeg har så mange faglig dyktige medarbeidere, som trenger oppdatert og riktig informasjon for å gjøre en god jobb. Derfor bestreber jeg meg på at alle personer i denne kunnskapsbedriften får best mulig informasjon på den best mulige måten, sier hun.