Få en mer effektiv ledergruppe

– Den eneste trøsten er at det ikke står noe bedre til i andre land. Utenlandske undersøkelser viser at ledere i snitt opplever at 30–70 prosent av tiden de bruker i ledermøter ikke er produktiv, sierHenning Bang, psykolog og førsteamanuensis ved Psykologisk Institutt ved Universitetet i Oslo med ledergrupper som spesialfelt.

Han er aktuell med boken Effektive ledergrupper som han har skrevet sammen med Thomas Nesset Midelfart. I boken presenterer de en modell for effektive ledergrupper som er basert på norsk forskning og en oppsummering av internasjonal forskning de siste 40 årene.

Den viktigste grunnen til at norske toppledere synes ledergruppemøtene er uproduktive hele 40 prosent av tiden, er hyppige avsporinger og for mye irrelevant informasjon.

– Møtene sporer av for ofte, men samtidig er det tabu å be de andre deltagerne i ledergruppen om å komme til poenget, sier psykologen, som i tillegg til å jobbe ved universitetet er konsulent for flere norske toppledergrupper.

Effektive ledergrupper

Henning Bang er av de forskerne i Norge som har jobbet mest med temaet ledergrupper, og han har gjort flere studier, deriblant en spørreskjemastudie i 75 ledergrupper på ulike nivåer og en studie av 80 toppledergrupper fra offentlig forvaltning og Norges 200 størsteselskaper (43 fra offentlig forvaltning, 37 fra Norges største selskaper). Han har også fulgt ti toppledergrupper over tid og vært flue på veggen under møtene deres. Det er i studien av de 80 toppledergruppene det kommer fram at lederne synes at 40 prosent av tiden de bruker i ledermøter er bortkastet.

Stort forbedringspotensial

– Hvordan står det egentlig til med kvaliteten på norske ledergrupper?

– Pasienten er ikke veldig syk, for å si det slik. Han er absolutt på beina. Men når 40 prosent av tiden norske ledere bruker i ledermøter oppleves som uproduktiv, indikerer det at de har mye å gå på. Min erfaring er at det er få elendige ledergrupper, men svært mange som leverer til karakteren greit nok, minus, sier Henning Bang.

– Hva er den største feilen ledergruppene gjør?

– Mange av dem sliter med å få til å fungere som et lag. De sliter med å definere hva de tilfører organisasjonen av merverdi, og det er ofte uklart for dem hva ledergruppen faktisk skal holde på med. Mange er en ledergruppe i navnet, mens de i praksis bare er en gruppe ledere som møtes for å rapportere til toppleder. Mange ledere føler seg mer knyttet til avdelingen de leder og gjengen de jobber med til daglig enn til lederne i ledergruppen.

• LES MER: Innførte kjøreregler for ledergruppen

Kan lære

– Er det egentlig noe problem for organisasjonen at ledergruppen ikke fungerer som et lag?

– Hvis avdelinger er avhengige av hverandre eller kan lære av hverandre, er det mye å hente på at ledergruppen tenker helhetlig. Ledere kan også trenge et kollegium der de kan senke skuldrene og diskutere saker de ikke kan snakke med underordnede om. Få ledergrupper er imidlertid kommet så langt.

– Blir resultatene bedriftene leverer noe bedre av en god ledergruppe?

– Det finnes studier som viser at organisasjoner kan klare å kompensere for dårlige ledergrupper, men det er en utbredt oppfatning at selskaper med gode ledergrupper gjør det bedre enn selskaper som ikke har det. Det kan eksempelvis handle om at selskapet har en god overordnet strategi, at de samarbeider godt på tvers av avdelinger, fatter bedre beslutninger etc.

Når Henning Bang jobber med ledergrupper handler det ofte om å få på plass noen spilleregler, en teamfølelse og trygghet i teamet. Skal lederne fungere som et godt team, må de være trygge nok på hverandre til å kunne være åpne og ærlige når de diskuterer saker med sterke interessemotsetninger.

– Hvis den psykologiske tryggheten i ledergruppen mangler, kan medlemmene bli for forsiktige. De er usikre på om de vil bli straffet hvis de er helt ærlige, og tar heller de reelle diskusjonene med folk de stoler på utenfor møterommet. Det de tar med seg til ledermøtet, er en sminket versjon.

Slik skaper du en effektiv ledergruppe

10 faktorer som påvirker ledergruppers evne til å skape merverdi for organisasjonen, ledergruppen og det enkelte medlemmet i gruppen.

1: Klart formål

Samtlige medlemmer i ledergruppen må ha klart for seg hva ledergruppen er til for og hva den skal produsere.

– Det er uhyre få ledergrupper som har diskutert hva formålet med gruppen er. Mange ledergrupper er da også kun et informasjonsorgan istedenfor et organ hvor man kan diskutere komplekse problemer og ta opp ledelsesmessige dilemmaer. Jeg vil hevde at en times diskusjon om hvorfor ledergruppen er til, vil kunne øke produktiviteten til gruppen betraktelig, sier Henning Bang.

2: Riktige saker

Å bruke tid på de riktige sakene er koblet sammen med formål. En god ledergruppe bruker tid på vesentlige saker som trenger hele ledergruppens oppmerksomhet.

– Altfor mange viktige saker avgjøres utenfor ledergruppen. Før ledermøtet. I frykt for motstand fra de andre, for eksempel i budsjettdiskusjoner, er det en del ledere som går rett til topplederen. Jeg tenker at det kan være greit av og til, men skjer det systematisk, blir det et skjult spill organisasjonen ikke er tjent med.

3:Balansert sammensetning

Det gjelder å finne en god balanse med hensyn til gruppens størrelse, ulike teamroller, kompetanse og mangfold. Blir ledergruppen for stor, virker det begrensende.

– Skal ledergruppen være et informasjonsorgan, er det ok at den består av 15–20 personer, men skal du ha gode diskusjoner om problemer, er det mange studier som viser et brekkpunkt på syv personer. Er dere flere enn syv, øker kompleksiteten. Produktiviteten, teamfølelsen og tilliten faller. Det er vanskelig å få alle til å involvere seg fullt ut i en så stor gruppe, forteller Bang.

Når det gjelder roller, kan det være nyttig å ha med både pådrivere og folk som bremser i en gruppe. Det kan også være viktig at ulike typer kompetanse, både faglig og mellommenneskelig kompetanse, er representert. Ifølge psykologen er det sjelden ledergruppene mangler fagkompetanse.

– Det skorter mer på det mellommenneskelige planet. Det er ikke alle som er gode teammedlemmer. Det finnes forskning som viser at jo høyere opp i hierarkiet man er, jo mer individualistisk og mindre egnet til teamarbeid er man.

Ser man på mangfoldet i ledergrupper, er det to fallgruver. Folk kan være for like eller for ulike. Er folk altfor ulike, kan konfliktnivået bli høyt. Er medlemmene for like, kan man miste en del perspektiver.

4:Støttende omgivelser

Ledergrupper lever ikke alene, og påvirkes av om de befinner seg i en teamstøttende kontekst eller ikke. Har organisasjonen belønningssystemer som forsterker godt teamarbeid? Bidrar it- og opplæringssystemer til at ledergruppen kan jobbe optimalt?

De fire punktene ovenfor er grunnleggende forutsetninger som må være på plass for at de neste seks punktene, prosessene, skal fungere på en god måte:

5:Klare bestillinger

En klar bestilling til ledergruppen skal fortelle noe om hvilke forventninger den som legger fram saken har til gruppen. Hvordan skal de jobbe og hvorfor er det viktig at ledergruppen behandler saken? Er det en orienteringssak, en diskusjonssak eller en beslutningssak?

– Er norske ledere flinke til å gi ledergruppen klare bestillinger?

– Nei, de er elendige. Jeg var på et ledergruppemøte hvor en ønsket synspunkter på en ny HR-policy. Resultatet var at én begynte å kommentere komma- og skrivefeil, mens en annen snakket om hva dette ville bety for hans avdeling. En tredje kommenterte saken ut fra selskapets verdigrunnlag. Etter ti minutter brøt diskusjonen sammen. Hadde bestillingen vært mer spisset, hadde diskusjonen blitt annerledes. Hvis HR ville vite om policyen var i tråd med selskapets verdigrunnlag, hadde ledergruppens leveranse blitt bedre og mer tydelig.

6:Fokusert kommunikasjon

Ledergruppen holder seg til saken og jobber ut fra målet de har med å ta den opp.

– Det som ofte skjer i møter er at to-tre stykker får los på et sidetema, mens resten faller av. Dette er en av de viktigste årsakene til at ledergruppemøter oppleves som lite produktive.

7:Utnyttelse av mangfold

Gode ledergrupper diskuterer saker på en måte som utnytter mangfoldet av perspektiver i ledergruppen. De sier tydelig fra om hva de mener, og har ingen problemer med å uttrykke uenighet uten å devaluere hverandre som personer. Medlemmene utforsker synspunkter de opplever som kontroversielle, gale eller vanskelige å forstå, klarer å skifte mellom eget og andres perspektiver og forsøker å bygge på hverandres meninger og ideer. De setter pris på mangfoldet av kompetanse og personligheter i gruppen og opplever ulikhet som stimulerende og lærerikt.

Studien Bang gjorde blant 75 norske ledergrupper, viste at grupper som behersket å jobbe som beskrevet ovenfor, fikk høyere score på resultater enn andre.

– En vanlig feil i grupper som ikke utnytter mangfoldet sitt, er at det blir for mye seriemonolog. Folk gjentar dessuten sine egne argumenter istedenfor å bygge på andres argumenter. En annen felle, er å bare lytte etter feil i andres argumentasjon, i håp om å finne skyts til å skyte disse argumentene ned med.

8:Gode beslutnings-prosesser

Grundige prosesser som inneholder nok informasjon og grundige nok diskusjoner. Jo grundigere diskusjon, jo bedre blir temaet belyst og jo bedre blir beslutningen. En annen grunn til at grundig diskusjon er viktig, er at folk får eierskap til beslutningene.

– Beslutningen trenger inn i hodet og hjertet til gruppemedlemmene.

9:Aktiv relasjon til omgivelsene

Diskuterer gruppen bare internt, eller har den aktive relasjoner til andre, over og under seg i hierarkiet, til relevante enheter og personer utenfor organisasjonen? Kontakt med andre kan gi et bedre grunnlag for diskusjon. Det kan også hjelpe mot såkalt silotenkning, hvor alle bare tenker på sin egen avdeling.

10:Kontinuerlig gruppelæring

Ledergruppen forsøker hele tiden å se hva den kan gjøre bedre, for så å korrigere dette. Den er også seg bevisst på hva den får godt til, slik at den kan gjøre mer av dette.

– Her trenger du ikke å bruke konsulenter. Det handler om å se hva gruppen kan gjøre bedre, våge å si og diskutere det i gruppen og å justere adferd. Dette er ikke noe det er tradisjon for i norske ledergrupper, men min erfaring er at 80 prosent av gruppene får et løft når de får til å snakke om hvordan de selv fungerer som gruppe.

p.p1 {margin: 5.7px 0.0px 0.0px 0.0px; line-height: 11.0px; font: 9.0px Interstate}p.p2 {margin: 0.0px 0.0px 11.0px 0.0px; line-height: 11.0px; font: 8.0px 'Interstate Light'}p.p3 {margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px; text-align: justify; line-height: 11.0px; font: 40.0px Scala}p.p4 {margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px; text-align: justify; line-height: 11.0px; font: 9.5px Scala}p.p5 {margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px; text-align: justify; text-indent: 11.0px; line-height: 11.0px; font: 9.5px Scala}p.p6 {margin: 11.0px 0.0px 0.0px 0.0px; line-height: 11.0px; font: 10.0px Interstate}span.s1 {letter-spacing: 0.1px}span.s2 {vertical-align: -1.0px; letter-spacing: 0.2px}span.s3 {letter-spacing: -0.1px}span.s4 {letter-spacing: -0.3px}span.s5 {letter-spacing: -0.2px} p.p1 {margin: 11.3px 0.0px 0.0px 0.0px; line-height: 21.0px; font: 46.5px Interstate; color: #306c9e}p.p2 {margin: 11.3px 0.0px 0.0px 0.0px; line-height: 21.0px; font: 17.0px Interstate; color: #306c9e}p.p3 {margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px; text-align: justify; line-height: 11.0px; font: 9.5px Scala}p.p4 {margin: 0.0px 0.0px 0.0px 0.0px; text-align: justify; text-indent: 11.0px; line-height: 11.0px; font: 9.5px Scala}p.p5 {margin: 2.9px 0.0px 0.0px 0.0px; text-align: justify; text-indent: 11.0px; line-height: 11.0px; font: 9.5px Scala}p.p6 {margin: 11.3px 0.0px 0.0px 0.0px; line-height: 21.0px; font: 9.5px Scala}span.s1 {vertical-align: 5.0px; letter-spacing: -0.6px}span.s2 {letter-spacing: -0.1px}span.s3 {letter-spacing: 0.1px}span.s4 {font: 17.0px Interstate; vertical-align: 5.0px; letter-spacing: -0.6px; color: #306c9e}span.s5 {letter-spacing: -0.2px}span.s6 {vertical-align: 5.0px; letter-spacing: -0.8px}