– Hallo, kan jeg få et svar...

Svært mange jobbsøkere får aldri svar på sine søknader. Dette gjelder også søkere som har vært på jobbintervju. Til og med medarbeidere som fikk jobben de søkte på ytrer misnøye med søknadsprosessene de har vært gjennom.

I Kandidatopplevelsen 2016, en uavhengig og generell undersøkelse av hva norske jobbsøkere opplever i søknadsprosessen, kommer det frem at nesten en tredel aldri hører noe fra bedriftene de søkte jobb hos, etter at de har sendt søknad. Mer enn hver tiende jobbsøker som stilte til intervju fikk heller aldri noen tilbakemelding.

Undersøkelsen innebefatter både store og små bedrifter innen offentlig og privat sektor, i tillegg til ideelle organisasjoner.

Ukeavisen Ledelse satte søkelyset på dette problemet i 2015, da resultatene for Kandidatopplevelsen 2014 viste rystende tall. Den gangen blusset debatten om rekrutteringsbyråenes rolle opp. Dessverre viser tallene fra årets undersøkelse at trenden med dårlig og uproff behandling av jobbsøkerne fortsetter, forteller mannen bak undersøkelsen, Lars Digerud:

– Det er fortsatt for mange som ikke får svar. Hvis vi skal peke på noe positivt, må det være at dem som ble kalt inn på intervju får noe bedre oppfølging i dag, sier han.

Flere rekrutterer selv

I undersøkelsen kommer det frem at stadig flere bedrifter velger å gjennomføre rekrutteringen selv, fremfor å benytte et eksternt rekrutteringsbyrå. I 2014 brukte 48 prosent rekrutteringsbyrå, mens bare 15 prosent gjorde dette i 2016.

– Vi må ta høyde for at flere respondenter har deltatt i undersøkelsen denne gangen, men tendensen er likevel klar, sier Digerud.

Han forteller at mindre bruk av rekrutteringsbyrå også har ført til mindre bruk av testverktøy. Hele 70 prosent av dem som fikk jobb ble ansatt uten å ha vært igjennom noen form for test.

– Det har betydning for kvalitetssikringen i rekrutteringsprosessen til bedriftene. Disse kandidatene var heller ikke gjennom simuleringer, rollespill eller oppgaveløsning, forteller han.

• LES OGSÅ:– Standarden må oppdateres

Misnøyen fortsetter

Da Ukeavisen Ledelse skrev om Kandidatopplevelsen 2014 ble det rapportert om at over 60 prosent av jobbsøkerne var misfornøyde med hele rekrutteringsprosessen. 40 prosent fikk et dårligere inntrykk av arbeidsgiveren. I dag er tallene 47 prosent og 31 prosent hos henholdsvis dem som ikke kom på intervju og dem som kom på intervju. Det tyder på at bedriftene ikke har lært av sine feil, mener Frode Dale. Han har lang erfaring som prosesskonsulent, og har de siste 15 årene spesialisert seg på å hjelpe og støtte nye ledere – og organisasjoner som får nye ledere – slik at denne gjensidige prosessen blir mest mulig effektiv. I tillegg til å ha jobbet med ny som leder-problematikken i praksis, har han også skrevet en rekke artikler og bøker på området.

Dale kaller behandlingen av jobbsøkerne for uetisk.

– Bedriftene har tydeligvis ikke lært av sine feil, og problemene fortsetter. Såkalte profesjonelle rekrutterere bedriver uetisk behandling av mennesker. Jeg fatter ikke at de tør, sier han.

Dale forteller at jobbsøkere han har vært i kontakt med ikke får konstruktive tilbakemeldinger på hvorfor de ikke går videre i en søknadsprosess. Dette skjer til tross for at bedriftene har tatt en strammere regi på rekrutteringsprosessene sine, ifølge undersøkelsen.

– Vi må ta høyde for feilmarginer, men likevel er tendensen tydelig. Vi ser at rekrutterings- og bemanningsbransjen sliter nå. Det er 405 aktører bare i Oslo, og stadig færre lederstillinger annonseres. Når de blir annonserte er det ofte med store logoer – og sågar bilder – av rekrutteringsbyråene eller representanter for disse. De tar ofte meget godt betalt for lite arbeid, sier Dale.

Han viser til at den forrige rapporten gjorde det klart at det innebærer stor risiko å legge alle eggene i en kurv, ved å la rekrutteringsbyråene ta hånd om hele prosessen.

Samtidig synes han det er positivt at flere bedrifter velger å ta prosessen selv, men påpeker at undersøkelsen viser at disse har mye å gå på.

DNV GL er ansvarlig for sertifisering av rekrutterere i Norge. Sertifiseringsordningen for rekrutterere ble opprettet i 2011, og i det er i dag over 300 sertifiserte rekrutterere i Norge. Disse skal bidra til at kandidater og kunder opplever gode og rettferdige rekrutteringsprosesser.

Dale hevder at det er for store mangler i sertifiseringsordningen til at dem som blir sertifiserte har gode nok forutsetninger for å gjennomføre et godt og helhetlig rekrutteringsarbeid. Han er kritisk til mangelen på kandidathåndtering som tematikk i sertifiseringen., I tillegg er han kritisk til det ensidige fokuset på det han kaller den prediktive tilnærmingen, og mangelen på hvordan man faser inn og følger opp den nyansatte.

– DNV GL har fortsatt ikke kandidathåndtering som tematikk. De konsentrerer seg om ren søknadsbehandling, sier han.

Skeptisk til prosessene

Dale er skeptisk til om rekrutteringsfirmaer bruker så mye tid på prosessene som de oppgir til kundene, spesielt med bakgrunn i hva som kommer frem i slike undersøkelser som Kandidatopplevelsen. Han mer enn hinter om at de føler seg ferdige med jobben idet kontrakten er underskrevet.

– De virker uinteresserte i å følge opp dem de rekrutterer. Det får de nemlig ikke betalt for. Men 250.000 kroner for en rekrutteringsjobb er mye penger. Da bør oppdragsgiveren forlange at de også tar seg bryet med å følge opp kandidatene sine. Dette burde de gjort, i tillegg til å utarbeide grundigere rapporter om sine arbeidsprosesser og kartlagte resultater, foreslår han.

Det vil tjene alle at fokuset rettes mot dem som skal betjene stillingene. De er heller ikke fullt ut forberedte på hva som venter dem, hevder Dale:

– Bedriftene bør designe cases og øvelser som er tilpasset konteksten disse medarbeiderne eller lederne skal inn i. Det må stille høyere krav til bruk av simulering og rollespill, og kandidatene bør testes i hvordan de reagerer på press og stress. De bør utfordres på dette, påpeker han.

Dårlig rekrutteringsarbeid går utover bedriftens employer branding. Det kan føre til at bedriftene mister gode kandidater til sine stillinger. En måte å bygge broer inn i bedriften på er å la ansatte i bedriften få intervjue sin fremtidige sjef, dersom bedriften søker en person i lederstilling.

– Dette er et meget godt seleksjonsverktøy, og er et skritt vekk fra dagens sertifiseringsordning som er for preget av en ensidig prediktiv tilnærming til rekruttering. Kvaliteten øker med en mer likeverdig prosess i rekruttering, og det er viktig at medarbeidere kan få utfordre sin sjef, forklarer han.

Ifølge Dale handler det om å tørre å tenke nytt.

– I dag er sertifiseringsordningen nærmest blitt en pengemaskin. Den må tas på nytt etter tre år med en kostnad på 5300 kroner. I tillegg er det innført en årsavgift på 2400 kroner, for blant annet å videreutvikle ordningen. Siste revisjon av det faglige innholdet er fra 2013. Er du ikke sertifisert som rekrutterer, vil du også trolig slite med å få rekrutteringsjobber,. Den antakelsen tjener DNV GL åpenbart godt på. De lokker med et «sertifikat» etter et to dagers kurs og en tre timers flervalgseksamen. Det tar for øvrig rundt fem dager for å få et truckførerbevis og minimum syv uker for å få et dykkerbevis. Det er også verdt å merke seg at de ikke bruker sertifikat men bevis som betegnelse, sier Dale.

Linjeledere uten kompetanse

Fagansvarlig for HR i HR Norge, Sven Kinden Iversen, forteller at mange av dem som rekrutterer i bedriftene i dag er linjeledere som ikke har tilstrekkelig kompetanse på rekruttering. De har et galt fokus, mener han:

– Disse lederne tenker veldig smalsynt på effektivitet, og glemmer de basiske tingene om hva en god rekrutteringsprosess handler om. La meg ta et eksempel: Dersom en kandidat føler seg diskriminert, må vi kunne dokumentere hva vi vektla i prosessen. Slik er det ikke overalt i dag, sier han.

Han synes resultatene fra undersøkelsen minner farlig mye om den gamle rekrutteringsspøken, der man hiver halvparten av søkerbunken og heller konsentrerer seg om den andre halvdelen.

– Det er frekt overfor dem som har investert tid og krefter i å søke på stillingene ikke å gi dem en skikkelig tilbakemelding. Samtidig er det bedrifter som får svært mange søknader på stillingene de lyser ut. Det er ingen unnskyldning for ikke å behandle kandidatene på en god måte. Bedriftene bør dessuten stille seg spørsmålet om de har spisset stillingsannonsen tilstrekkelig, dersom det flommer over av søknader, sier Iversen.

Han mener dagens rekrutteringshverdag, med stadig flere elektroniske hjelpemidler, burde gitt bedriftene en gylden mulighet til å gi jobbsøkerne enda bedre tilbakemeldinger enn tidligere. I stedet skjer det motsatte.

– Det er svært skuffende. i dag bruker de fleste elektroniske systemer i sin rekruttering. De er designet for å kunne gi gode og hyppige tilbakemeldinger. Tenk deg at du får 1500 søknader til en stilling, og ikke gir tilbakemelding til 1485 av dem. Da risikerer du 1485 misfornøyde søkere, som ikke kommer til å nøle med å spre budskapet om at bedriften din er useriøs, eksemplifiserer han.

At kandidater som har blitt kalt inn til intervju ikke hører noe fra bedriften i etterkant karakteriserer han som «utrolig».

– Da har man ingenting å skylde på. Det minste man kan gjøre er å gi jobbsøkerne en ilbakemelding. Klarer du ikke det, er du uhøflig. På bilverkstedet jeg bruker er de opptatte av hva kundene synes. Der spør de alltid om hvordan jeg opplevde besøket. Det burde rekrutterne også gjøre. Det er jo tilbakemeldingene man lærer av, sier iversen.

Forventninger

Når nesten hver tiende jobbsøkere som fikk jobben også er misfornøyde med prosessen de har vært gjennom, er man nødt til å stille spørsmålet om hvorfor. Iversen tror at kandidatene er misfornøyde fordi de hadde høyere forventninger til prosessen.

– Grunnen til at kandidatene er misfornøyde har også med forventningene deres i forkant å gjøre. De bør være ærlige om hva de opplever, og gi tydelige tilbakemeldinger om hvordan prosessen var. Det er kanskje ikke så lett rett etter at man har fått jobb et sted, men tydeligheten kan hjelpe bedriftene til å bli bedre, påpeker han.

Sven Kinden Iversen mener at bedriftene har mye å hente kommunikasjonsmessig. Mange har et urealistisk bilde av hvordan bedriftene deres oppleves og hvor attraktive de er på markedet. Han påpeker at få av disse har tall på hvordan de blir oppfattet.

– Nedgangen i bruk av rekrutteringsbyråer kan ha med type stillinger å gjøre. Når det gjelder bemanningsselskapene så har disse tradisjonelt svært mye å gjøre. Det kan føre til at jobbsøkere føler seg forbigått, sier han.

Linjeledere på dypt vann

Linjeledere uten nødvendig opplæring i rekrutteringsfaget blir satt til å gjennomføre ansettelsesprosesser. Intensjonene er gode i utgangspunktet, men i en travel hverdag blir tilbakemelding til kandidatene nedprioritert, hevder BI-professor.

Det er ikke bare i jobben med å gi tilbakemeldinger til kandidatene det svikter hos rekrutterere i dag, hevder BI-professor Ole I. Iversen. Han forteller at fordommer og stereotypiske oppfatninger påvirker beslutningene som tas når nye medarbeidere skal ansettes.

– Mange tror faktisk selv at de gjør gode valg, mens de i realiteten ubevisst diskriminerer kandidatene og vektlegger forhold som ikke er relevante for arbeidsprestasjoner. Beslutningstakere som ikke har kunnskap innen rekrutteringsfaget gjør flest feil. La derfor ikke linjeledere få ta ansettelsesbeslutningen alene, advarer Iversen.

Mangelen på opplæring, kombinert med tidspress, bidrar til at linjelederne gjør en dårlig jobb med å håndtere kandidatene som har søkt på jobb, mener han.

Han påpeker at å ansette de riktige menneskene er en viktig lederoppgave – faktisk en av de viktigste oppgavene en leder har. På tross av dette er det få ledere som har noen opplæring i rekrutterings- og intervjuteknikk.

– Det er mange potensielle feilkilder i en rekrutteringsprosess, og sjansene for at lederne velger feil og vektlegger kriterier som ikke er relevant for en kandidats jobbprestasjon er overhengende. Dette er en form for ubevisst diskriminering. Lederne tror faktisk selv de gjør det beste valget, men i realiteten påvirkes vurderingene av deres egne fordommer og stereotypiske oppfatninger, sier han.

De samme feilene om igjen

Denne tendensen blir bare forsterket ved manglende kunnskap om fagområdet rekruttering. I tillegg er mange ledere ti egne hoder gode rekrutterere siden de har deltatt i mange ansettelsesprosesser. Dette stemmer ikke, ifølge Iversen.

– Man fortsetter med å gjøre de samme feilene. Bare i 2015 ble det publisert to internasjonale forskningsartikler som søker å belyse forhold som ubevisst påvirker ansettelsesbeslutninger, og som kan føre til diskriminering. For det første viser det seg at menn foretrekkes i mange lederstillinger, spesielt hvis dette er stillinger i maskuline yrker. Selv om kvinner og menn objektivt er like godt kvalifisert, foretrekkes likevel mannen. Hvis rekruttererne i tillegg er menn, forsterkes tendensen til å velge menn. Når det gjelder mer feminine lederstillinger, for eksempel innen helse og omsorg, skulle man kanskje tro at kvinnene hadde en fordel, men slik er det ikke. Da stiller kvinner og menn mer på like fot, poengterer han.

Han utdyper at dersom man ubevisst har dannet seg et bilde av en maskulin sjef, så velger man å ansette mannen fremfor kvinnen. Tendensen til å velge kandidater som er lik en selv er godt kjent. Man fortrekker altså folk med samme bakgrunn: etnisitet, utdanning, interesser og lignende, som seg selv.

– Dette er også diskriminering, fordi man vektlegger forhold som ikke er relevante for arbeidsprestasjon. I en artikkel publisert i august i år blir dette bildet noe nyansert. Det viser seg nemlig av stereotypier kan slå ut både i favør og disfavør av kandidaten avhengig av hvilken relasjon beslutningstakeren skal ha til kandidaten, sier han.

Dersom man skal ha en nær relasjon til kandidaten, vil man i et konkurransepreget arbeidsmiljø være forsiktig med å ansette en «konkurrent» som er bedre enn seg selv. Man velger derfor å ansette en som ansees som dårligere kvalifisert enn en selv – fremdeles basert på stereotype oppfatninger, ifølge Iversen.

– Er miljøet preget av samarbeid vil man, stereotypisk nok, velge å ansette en fra den gruppen som er best egnet til oppgaven. I den siste studien har man spesielt sett på effekten av alder og etnisitet. Dersom det for eksempel er snakk om en stilling som krever kreativitet og nyskaping tilsier stereotype oppfatninger at yngre er mer kreative enn eldre. I et konkurransepreget miljø vil beslutningstaker da vanligvis velge en eldre arbeidstaker som ansees ikke å være noen konkurrent på området, mens man i et miljø preget av samarbeids typisk vil velge den yngre kandidaten, fordi denne gruppen ansees å være mer kreativ, sier han.

Ikke la sjefen bestemme alene

Hvordan kan man unngå at faktorer som ikke er relevant for jobbprestasjon vektlegges, og hvordan kan man sikre seg at alle kandidater får en rettferdig og objektiv vurdering? Jo, ved å ha tydelig og fordomsfri kravspesifikasjon basert på fakta og nyere viten, poengterer Iversen.

– Det gjør man ved å ha en ryddig og strukturert prosess, der kompetansebaserte intervjuer og objektive utvalgsmetoder, som for eksempel psykologiske tester, benyttes. Du må ha kvalifisert personell, med kompetanse innen rekrutteringsfaget, som tar ansvar for prosessen. Ikke la de som skal ha en nær relasjon til den nyansatte avgjøre hvem som skal ansettes – spesielt ikke hvis vedkommende mangler rekrutteringsfaglig kompetanse, advarer han.