Kunst, kapital eller begge deler?

Når lederen for Dyreparken i Kristiansand, Reidar Fuglestad, bytter jobb og trer inn som museumsleder for Sørlandets kunstmuseum (SKMU) i april, blir han enda en leder i rekken som ikke har kunstfaglig bakgrunn.

Mange mener at dette er svært problematisk, og at slike virksomheter fortjener kunstfaglig kompetanse også i toppledelsen.

Professor i kunsthistorie ved Universitetet i Oslo, Øivind Storm Bjerke, er svært kritisk til den rådende «kunst som næring»-tankegangen, der ønskelig utvikling handler om å styrke inntjening, popularitet og bredde.

– Jeg har ikke noe i mot verken penger i kassa, populær kunst eller at kunsten når ut til et bredere publikum. Problemet er å få til dette, samtidig som man bevarer kunst for ettertiden. Man snakker om fri forskning. Er det plass til dette, eller blir det bare plass til produkter som er godt salgbare? Jeg er bekymret for en utvikling, der næringslivsledere uten faglig kompetanse tar over kulturlivet, sier han.

Kunsthistoriker Marit Paasche uttalte nylig i Klassekampen at hun skulle ha likt å se næringslivet ansette kunsthistorikere som direktører i Statoil, Telenor og Hydro.

– Det er veldig trist når man ikke lenger tenker på et museum som et sted for kunstfaglig virksomhet, men som et verktøy for næringslivets interesser, sier billedkunstner Marianne Heier til samme avis.

Store forskjeller

Øivind Storm Bjerke spøker litt med 80-tallets mantra om at dersom du kunne ledelse, kunne du lede alt. Han frykter showtendenser, celebritetstunge events og bloggere. Mest av alt frykter han lønnsforskjellene i organisasjonene som skal formidle kunsten.

– Når Reidar Fuglestad får 3 millioner kroner i lønn for å lede Sørlandets kunstmuseum har det gått for langt. Lønnen er dobbelt så høy som fagpersonen Karin Hindsbos i Nasjonalmuseet. Dette er et enormt kvantesprang. Den store lønnsforskjellen representerer en ny mentalitet som provoserer meg, sier han.

Storm Bjerke peker på andre yrkesgrupper innenfor kunsten, som fortsatt ser på jobben sin som et samfunnsoppdrag, som for eksempel oversetterne.

– Kunsten blir underholdning av dette. Vi ser en forskyvning mot kommersialisering i alle ledd. Tradisjonelt sett har den største kapitalen i kulturen vært integritet, kunnskap og respekt fra kolleger. Det har skjedd en radikal endring, poengterer han.

Organisatorisk skille hjelper ikke

Mange moderne kunstinstitusjoner skiller mellom den faglige ledelsen og konsernledelsen. Det har også Sørlandets kunstmuseum tenkt å gjøre. Fuglestad vil ha en stab rundt seg, med ansvar for den kunstfaglige delen av driften. Målet er å skape et nytt opplevelseskonsept som skal trekke til seg «de 95 prosentene av befokningen som ikke er interessert i kunst», ifølge Sørlandets kunstmuseum.

Et slikt organisasjonsgrep forhindrer likevel ikke konflikter, til tross for at det skilles mellom det kommersielle og det faglige, ifølge Storm Bjerke:

– Det kan bli store konflikter uansett. Vi snakker om bevilgninger, ressurser og inntjening. Til syvende og sist blir det de økonomiske parametrene som veier tyngst. Dette bekymrer meg, fordi det får konsekvenser nedover i hele organisasjonen. Programmet legges ofte opp etter rene kommersielle hensyn. Dessuten kan det bli store lønnsgap i organisasjonene. Folk som så hverandre som likemenn tidligere, er det plutselig ikke lenger, sier han.

Han frykter også en utvikling, der de dyktigste ansatte føler at det ikke lenger er attraktivt å jobbe i kulturlivet.

– Unge mennesker i dag ser seg selv i økende grad som en del av et kommersielt system. Da tenker de raskt at de kan tjene mer penger andre steder. Det er problematisk, sier Storm Bjerke.

– Ledelseskompetanse er viktigst

Professor i kulturledelse ved NTNU, Universitetet i Trondheim, Grete Wennes, påpeker at ledelseskompetansen er viktigst for dem som skal lede kulturisntitusjonene.

– Når det gjelder hvilken kompetanse som kreves, eller bør kreves, er ledelseskompetanse den aller viktigste. Det er tross alt ledelse, og ledelsesfaget, vedkommende skal utøve. Dette har en tendens til å komme i bakgrunnen i mange ansettelser i kunst og kultur, der nettopp fagkunnskap – forstått som kunst og kulturkunnskap – settes høyest, sier hun.

Hun presiserer at det likevel er en stor fordel dersom kandidaten har både ledelseskompetanse og kunst- og kulturkompetanse.

– Min klare anbefaling for ansettelser i sektoren, er å søke en kombinasjon. En leder i kunst- og kultursektoren uten legitimitet vil ikke lykkes. Nettopp derfor er det viktig med en inngående kunnskap i og forståelse av sektoren og hvilke utfordringer som gjelder. Det er likevel ledelsesfaget som skal utøves, og ansetter man en kandidat som ikke evner å lede sine ansatte mot mål, vil man mislykkes. Uansett, poengterer hun.

Wennes presiserer at hun verken har inngående kjennskap til kandidatene til Sørlandets kunstmuseum, eller selve museet. Derfor uttaler hun seg på generelt grunnlag. Hun påpeker at hun ser viktige ferdigheter hos ledere som kommer fra andre sektorer, som kan være nyttige også for ledelse av kulturinstitusjoner.

– En leder med bakgrunn fra en annen sektor, kan ha nyttig ledelseserfaring, gode nettverk og relevant kunnskap. Det er likevel viktig med denne inngående forståelsen om sektorens særegenheter. Har ikke lederen denne forståelsen, blir det vanskelig å få legitimitet og dermed skape seg det nødvendige rommet for å utøve god ledelse. Igjen er vi inne på et behov for begge deler: ledelseskompetanse og inngående sektorforståelse for kunst og kultur, sier hun.

Ifølge Wennes har businesstankegang tvunget seg inn i kulturbransjen, som i alle andre bransjer. Det har vært uunngåelig, etter at New Public Management ble innført i offentlige kulturinstitusjoner for over 20 år siden.

– Det tidligere skarpe skillet mellom kunst og kapital, er mer eller mindre opphørt. Vi finner dette igjen i retorikken rundt kreative næringer, kulturindustri, kunstforetak og lignende, som er å finne i nesten alle politiske utredninger og stortingsmeldinger. I tillegg stilles det høye krav til alle ledere – også ledere i kulturen – om en solid økonomiforståelse for å kunne skaffe og forvalte nødvendige ressurser til sin virksomhet, sier hun.

Hun forteller at utviklingen er uunngåelig, uansett om man liker det eller ikke. Kulturvirksomheter som forsøker å gjemme seg bort fra det økonomiske språket og tankegangen, taper ofte kampen om ressurser. Kulturinstitusjonene bør imidlertid være forsiktige med å ape etter næringslivets lønnskultur.

– Det er noe ganske annet å innføre en lederlønnspolitikk fra næringslivet inn i kulturen. Når vi ser siste ukers mediaoppslag på både lønn og etterlønn for ledere i kulturen, er det lov stille kritiske spørsmål til hvorvidt styret har den riktige forståelsen for kulturens særegenhet, og ikke minst verdigrunnlag. Kulturledere har tradisjonelt vært ansatt for å skape mye kultur ut av trange økonomiske rammer. En vridning fra et slikt verdisyn til mest mulig avlønning av lederen, vil få uante negative konsekvenser, som jeg håper kultur-Norge blir spart for, påpeker hun.

Nettverk og sponsorer

En stor del av en kulturleders hverdag handler i dag om å bygge nettverk og å sanke inn sponsorer. Wennes forklarer at markedet for sponsing har blitt mye tøffere etter den siste finanskrisen.

– De fleste virksomheter fra næringslivet som hadde gode sponsoravtaler med kulturvirksomheter har trukket avtalene tilbake, i håp om bedre tider. Foreløpig er det stor usikkerhet i markedet. Det er vanskelig å få de gode sponsorkontraktene i dag, sier Grete Wennes.