– Unngå å skjære alle over én kam

Store organisasjoner feiler kraftig på leder- og talentutvikling, ifølge det store rekrutteringsfirmaet Egon Zehnder. De viser til tall fra amerikanske Corporate Executive Board, som sier at 66 prosent av store virksomheter investerer penger i lederutviklingsprogrammer, men bare 24 prosent er fornøyde med dem. I tillegg blir 30 prosent av nye ledere ansatt utenfra.

«Problemet er ikke mangelen på talenter. Problemet er dårlige talentutviklingsprogrammer», skriver Claudio Fernández-Aráoz, Andrew Roscoe og Kentaro Aramaki i Egon Zehnder hos Harvard Business Review.

Egon Zehnder har i sin tilnærming til talentutvikling identifisert fem indikatorer for suksess: Overordnet ligger motivasjon, ønsket om å nå høyere mål. I tillegg kommer de fire målbare kvalitetene nysgjerrighet, innsikt, engasjement og besluttsomhet. Alle disse fem benytter de i kartlegging av talenter.

Én stilling, flere kompetanser

Fernández-Aráoz og kollegene understreker at noe av det første man bør gjøre når man vil sette i gang et talentutviklingsprogram er å avgjøre hvilke egenskaper som er avgjørende i de ulike lederstillingene i virksomheten.

De mener å ha funnet åtte kvaliteter som er gode å ha for ulike typer ledere: resultatorientering, strategisk orientering, samarbeid og påvirkning, teamledelse, organisatoriske egenskaper, endringsledelse, markedsforståelse og inkluderingsevne. Innbakt i disse kvalitetene ligger en kombinasjon av de fire målbare indikatorene, som vist i figuren under.

Avhengig av stilling

Disse åtte ledelseskvalitetene trenger man også i større eller mindre grad avhengig av hvilken lederstilling det er snakk om (se tabell). Hvis man skal lede et oppstartinitiativ trenger man helt klart både resultatorientering og strategisk forståelse, men også markedsforståelse og organisatoriske ferdigheter. Skal man derimot lede en omorganisering trenger man mindre av markedsforståelsen og den strategiske tenkningen, og mer teamledelse og endringsledelse, ifølge konsulentene.

Det er denne tankegangen Fernández-Aráoz og kollegene skriver at må ligge til grunn for en gjennomarbeidet talentutvikling. Det betyr at man først må finne ut hvilken lederrolle det er snakk om å rekruttere til, for så å avgjøre hvilke kvaliteter kandidaten trenger.

Stillbilde og potensial

Fernández-Aráoz og kollegene anbefaler å gi kandidater en poengsum fra 1 til 7 på hver av de ulike lederegenskapene. Det gir en god indikasjon på hvordan kandidatene til talentutviklingsprogrammet ligger an akkurat nå.

Han understreker imidlertid at potensial er minst like viktig, og han mener at man bør gi kandidatene en poengsum mellom fra 1 og 4 på utviklingspotensialet deres også.

Til sammen danner alt dette et totalbilde av hva som kreves av stillingen, hvem som er best kvalifisert i dag og hvem som har størst potensial for å bli dyktig i stillingen over tid.

– For lite internrekruttering

Espen Skorstad er spesialist i arbeids- og organisasjonspsykologi og Europadirektør for Cut-e Norge, leverandør av testverktøy. Han har også skrevet boka «Rett person på rett plass» om ansettelser.

Han mener også at mange virksomheter i dag er for dårlige til å få fram folk internt. Han er imidlertid usikker på om det skyldes dårlige ansettelser eller dårlig talentutvikling.

– Jeg har stor respekt for virksomheter som klarer å bygge opp talenter internt, og løfte dem opp og fram. Det er et sykdomstegn dersom en virksomhet bare rekrutterer ledere eksternt og ikke klarer å løfte frem sine egne. Det tror jeg de fleste vil være enige i. Men det er viktig at man ikke bikker helt over og blir ensporet, i den forstand at man aldri ansetter ledere utenfra. Da kan man fort ende opp med ukvalifiserte personer på toppen, sier han.

«Assessment»

Cut-e jobber først og fremst med kartleggingsmetodikk – eller «assessments». De kartlegger hvilke egenskaper kandidater har i dag, samt potensialet for utvikling. De bruker det både ved ansettelser og i initiativer der virksomheter ønsker å se på hvordan de kan videreutvikle talentene sine.

– Det første vi gjør er å prøve å kartlegge om det er en match mellom hvilke krav som stilles til jobben og hva slags kompetanse kandidatene har. Det gjør vi vanligvis gjennom en rekke ulike metoder, som for eksempel personlighetstester, evne- og ferdighetstester – men også tester som sier mer om motivasjon og verdier, sier Skorstad.

Han forteller at de ofte bruker en såkalt 360-graderskartlegging av kandidatene. Det betyr at de ikke bare tester og intervjuer personen selv, men også kolleger og nære ledere.

– I enkelte situasjoner kan vi ha tilgang på andre kilder også. Én ting er å spørre personen selv om de er flinke til for eksempel å samarbeide. Men vel så viktig, og helt naturlig, er det også å høre med kolleger og ledere som faktisk har samarbeidet med denne personen.

Risikoaspektet

Skorstad er også opptatt av potensial, men snakker om det i tospann med begrepet risiko.

– Det er klart potensial er viktig. Leter man for eksempel etter nyutdannede kandidater til aspirantkorpset til Utenriksdepartementet, er det klart at man ser etter potensial. Men i mange andre tilfeller kan det være vel så viktig å lete etter potensielle skyggesider ved kandidaten – «hvilken risiko tar jeg ved å ansette denne personen?». Gode egenskaper på papiret og prestasjoner fra tidligere arbeidsplasser eller avdelinger trenger ikke nødvendigvis å bety at personen gjør det kjempebra i den nye stillingen, sier han.

– Det er mye man skal ta i betraktning, men hvis man greier å kartlegge potensial, risiko og match mellom personen og virksomhetens kultur, så er man på god vei.

Personlighet og prestasjoner

Personlighet kan være en god indikasjon på prestasjoner, men også her er det viktig ikke å falle for fristelsen og tenke at én personlighetstype er best, påpeker Skorstad.

– Personlighet er viktig på alle arbeidsplasser, men ofte ønsker man en mangfoldig sammensetning med ulike personligheter i ulike roller. Veldig ofte har man en tendens til å veie de ekstroverte kandidatene veldig tungt. De ekstroverte har ofte en fordel i et intervju, i simuleringsøvelser – i det hele tatt i situasjoner hvor de interagerer med andre. Her trenger virksomheter å bli litt utfordret. Hvor viktig er det egentlig at alle er så ekstroverte? Det kan jo fort bli litt masete om alle skal løpe rundt og prate i munnen på hverandre.

Konstant utvikling

Skorstad er klar på hva han mener er feil med dagens talent- og lederutvikling.

– Flere undersøkelser tyder på at mange ønsker seg mer lederutvikling. Men lederutviklingen er ofte ikke god nok. Alle blir sendt i samme kvern, og det er de samme temaene som går igjen hver gang. Innholdet er mer preget av entusiasmen til den som holder programmet enn kursdeltakernes behov. Hvis kursleder er veldig interessert i team eller mangfold, så blir det fort mye team og mangfoldsprat, og det er slett ikke sikkert at det var nettopp det deltakerne trengte.

I stedet for å sende folk ut på lederkurs over en lav sko, så er det ifølge Skorstad to aktiviteter virksomheter kan starte med: en regelmessig kartlegging av hvilken kompetanse de ansatte har, og – basert på denne kartleggingen – utarbeiding av utviklingsplaner for den enkelte kandidaten.

– Se for eksempel på svenske Ericsson, med sine 120.000 ansatte. Skal du bytte stilling her, må du gjennom en obligatorisk «assessment». Det er nyttig for virksomheten, siden de finner ut hva personer kan og ikke kan. Men det er også nyttig for personen, som får en utviklingsplan som skal hjelpe dem å utvikle seg videre. Ericsson er gode på dette, men det er ofte her andre glipper. Virksomheter er ikke flinke nok til å tilrettelegge for hver enkeltes utvikling, mener Skorstad.

Rekruttering eller talentutvikling?

– Innenfor lederutvikling møter jeg stort sett dyktige ledere. Men det er alltid noen som får meg til å stoppe opp og tenke: «hvordan har denne lederen fått denne toppjobben, og hvorfor er personen fortsatt her?». Enkelte lar seg simpelthen ikke utvikle, sier organisasjonspsykologen.

Hvis du har ansatt en person som presterer middels, så kan du ifølge Skorstad få denne personen til å bli god. Men hvis du har en håpløs ansatt, så vil ikke lederutvikling fungere, mener han.

– Lederutvikling er ikke magi. Det er ikke rekruttering heller, men om jeg tvinges til å verdsette de to ulike innfallsportene opp mot hverandre, tror jeg nok rekruttering har en høyere verdi enn talentutvikling – konsekvensene av en feilansettelse er rett og slett større. Ansetter du en person med antisosiale og narsissistiske personlighetstrekk så kan personen i verste fall ødelegge hele virksomheten. Dårlig talentutvikling kan ikke gjøre like mye skade. I verste fall har lederne kastet bort tiden sin og virksomheten har brukt noen hundre tusen på udugelige konsulenter.

Det beste, presiserer han, er likevel en kombinasjon.

– God rekruttering handler likevel om å ansette kandidater med potensial for vekst og utvikling. Du klarer ikke å bygge opp gode ledere internt hvis du ikke har hatt god rekrutteringsprosess etterfulgt av en god talentutvikling.