Frode Dale er forfatter og ledelsesrådgiver. Les flere av hans synspunkt her.
SYNSPUNK: Det heter seg at «det er i motgang og kriser vi viser hva vi er lagd av». Det er da vi viser hvem vi er gjennom hva vi gjør. Eller ikke gjør. Det er da våre erfaringer og personlige preferanser blir satt på prøve – da en må ta krevende og ofte livsviktige beslutninger basert på god dømmekraft og best mulig situasjonsforståelse.
Når vi i hverdagen snakker om kriseledelse og krisehåndtering, handler det som oftest om det som kalles «store kriser». Som store ulykker, terrorhendelser og naturkatastrofer. Hendelser som involverer mange mennesker, og som samfunnets ulike beredskapsorganisasjoner primært skal håndtere. Dessverre har vi gjennom mange medieoppslag sett beskrivelser av alt for mange hendelser der samspillet disse i mellom ikke har fungert godt nok – ref. «ressursene som ikke fant hverandre» i 22.juli-kommisjonen. Det er selvsagt viktig at ledere på alle nivåer som ikke bare vil bli berørt, men også aktivisert, er trent på slike store og omfattende kriser. På hvordan de skal samspille både internt og eksternt.
Det er de åpenbart ikke, skal vi tro flere ulike undersøkelser og rapporter. I en NOKUT-undersøkelse fra 2015 kunne vi lese at 1/3 av virksomhetene i Norge manglet en beredskapsplan. Samt at litt over halvparten av de som hadde en beredskapsplan ikke hadde oppdatert den i løpet av de 3 siste årene. 12 prosent oppgav at de aldri hadde oppdatert sin beredskapsplan i det hele tatt!
Videre er det verdt å merke seg at de som har laget planer ikke trener (nok) på dem. De som likevel trener evaluerer ikke godt nok. Læringen går dermed tapt, og i ytterste konsekvens kan liv gå tapt i fremtidige krisehendelser.
Spør en ledere om hva de tenker om kriseledelse og krisehåndtering, får en som oftest høre følgende:
- Dette er svært viktig
- Dette er vi ikke gode nok på
På spørsmål om hvorfor en ikke er gode (nok) på dette, er primært svarene:
- Dette har vi ikke nok oppmerksomhet på, og dermed blir det ikke prioritert i hverdagen
- Toppledere, toppledergrupper og underliggende ledergrupper/ledere har ikke dette inne verken som tema eller treningspunkter på ledermøter/-samlinger
- De som lager/arrangerer lederutvikling/-trening har det ikke med som en del av programmet/kurset/samlingene
Jeg har det siste året spurt en rekke ledere og ledergrupper om hvor mye de har trent på kriseledelse og krisehåndtering i hverdagen, og ikke minst hvordan de har fulgt dette opp. Svarene har vært til dels svært nedslående (finnes heldigvis noen lyspunkter) – og det har overrasket og sågar sjokkert meg. Jeg trodde faktisk at dette var en del av hverdagsberedskapen, og noe en som toppledelse hadde mye fokus på.
Det blir om enda mer nedslående når jeg spør de samme om hvilken type beredskap/treningsstandard de har knyttet til det jeg kaller «hverdagskriser». Dette er hendelser og situasjoner som vil kunne gå ut over daglig drift på en negativ måte, og som naturlig nok vil kreve mye mer av dem som ledere enn det hverdagens driftsfokus har. Noen eksempler på hverdagskriser er:
- En medarbeider dør på jobben – i nærheten av mange kollegaer
- En medarbeider har begått selvmord
- En får melding om at 2 ansatte på ferie er alvorlig skadet i en bilulykke
- En leder blir tatt i å begå underslag
- En medarbeider varsler om kritikkverdige forhold knyttet til flere ledere og deres atferd – og media er «på tråden»
- En nytilsatt leder «kræsjer» med sin enhet og flere sier opp/truer med å si opp
- En oppdager at flere ledere og medarbeidere planlegger å starte en konkurrerende virksomhet
- En må si opp en nytilsatt medarbeider i prøveperioden
- En får melding om at en av de tillitsvalgte lekker sensitiv informasjon til en konkurrent
- En får melding om at en medarbeider vil gå til sak på grunn av et opplegg knyttet til en mildt sagt utradisjonell team-samling
- En får melding om at en av nøkkelpersonene i et stort prosjekt har mistet et av sine barn i en ulykke
- Du selv får en kreftdiagnose
Du selv havner i pårørenderollen
Min liste, fra en kommende bok om «Ledere og hverdagskriser», er per nå på nærmere 100 ulike hendelser/situasjoner. Flere av disse er en krise i seg selv, mens noen kan lede til en krise dersom de ikke blir håndtert godt nok. Noen kan sikkert også karakteriseres som «store kriser».
Spørsmålet er altså ikke om, men NÅR noen av disse hendelsene bokstavelig talt vil inntreffe
Min hovedutfordring til ledere, når jeg viser dem hele listen, er uansett: Er du som leder forberedt på å håndtere disse hendelsene/situasjonene/prosessene på en måte som ivaretar både de juridiske, etiske og psykologiske aspektene for alle berørte parter?
Som leser kan du nok selv tenke deg svarene. Spørsmålet er altså ikke om, men når noen av disse hendelsene bokstavelig talt vil inn-TREFFE?
Å være forberedt på dette krever trolig følgende minimumstiltak:
- Felles begreps- og situasjonsforståelse
- Planer/prosedyrer/rutiner/
- Innsikt i lover og regler
- Grunnleggende forberedelser i hverdagen for den enkelte – teamet/teamene – hele organisasjon. Hovedfokus: felles beredskap(skultur).
- Trening/øvelser – scenariobasert. For og med alle potensielle berørte aktører med hovedfokus på lederne
- Evaluering som grunnlag for forbedringer. Fra evaluering til «evalu-læring»
- God dømmekraft og etisk refleksjonsevne
- Samkjørte (topp)ledergrupper og styrer
Alt dette handler om å ha en god sikkerhets- og beredskapskultur. Eller mer presist: ha bygd opp og ikke minst fulgt opp en felles sikkerhets- og beredskapskultur.
Kultur handler primært om hva toppleder og toppledelsen (ikke) er opptatt av. Spørsmålet blir hvor mye, hvor ofte og på hvilken måte toppleder og toppledelsen prioriterer denne tematikken. Ser vi på tidligere nevnte NOKUT-undersøkelse, så sa 6 av 10 norske selskaper at de ikke har gjennomført en eneste kriseøvelse de siste 2 årene!
Låner vi øret til nåværende sjef for Heimevernet, generalmajor Tor Rune Raabye, så avslutter han sitt innlegg om «Toppledere og kriseledelse – tas det på alvor? « på følgende måte:
«En toppsjef som velger bort å trene seg selv og sin organisasjon i kriseledelse og krisehåndtering beveger seg inn i en høyrisikosone som kan medføre så vel toppsjefens fall som negative konsekvenser for bedriftens bunnlinje, fremtid og sågar overlevelse».
Jeg kan ikke annet enn å være rungende enig og samtidig håpe på at flere toppledere tar dette til seg. Og gjør det mange sikkerhets- og beredskapsansvarlige ønsker at toppledelsen gjør: går fra ord til handling!
Forskeren Dave Grossman har sett på stressreaksjoner knyttet til politi og forsvarspersonell i svært krevende/ekstreme situasjoner og har skrevet følgende: «You do not rise to the occasion in combat. You sink to the level of training».
Denne setningen har i høyeste grad relevans for hvordan vi forbereder dagens og morgendagens ledere på å håndtere egne og andres hverdagskriser.
