Ledelse og styring av «digitalisering»

Ingeborg Guldvik Grongstad er student ved Master of Technology Management ved NTNU. Hun er utdannet i Sikkerhetsstudier og har erfaring fra fag- og prosessledelse i Forsvaret.

SYNSPUNKT: Dagens toppledere er programforpliktet til å gjøre «noe» innenfor teknologi og digitalisering. Det er imidlertid lite sannsynlig at disse prosjektene kan bidra til gevinster og positive effekter uten at de er tett koblet til en visjon med sterk forankring hos toppledelsen.

Toppledelsen må ha tilstrekkelig eierskap til visjonen, og de må engasjere seg i hvordan teknologi best kan understøtte overordnet strategi.

Mange har tatt til ordet for at topplederne står i veien, og at ledelse i dag handler mer om tillitsbasert ledelse med flate strukturer.

Så lenge organisasjonen har rett kompetanse og kollegiale strukturer så vil endring og utvikling komme av seg selv. Lederen må bare tørre å tre til side og slippe de kompetente medarbeiderne til, så vil alt bli så mye bedre.

Det magiske vil skje, innovative løsninger vil blomstre og organisasjonen vil levere bedre produkter og tjenester med mindre ressursbruk.

Men er det noe disse omstillingsprosessene trenger så er det ledere som er villig til å styre, engasjere seg og gjøre knallharde prioriteringer. Prioriteringer som innebærer risiko og prinsipielle avklaringer som ikke kan overlates til medarbeiderne lengre ned i organisasjonen.

En tid med store endringer krever omstilling eller kontinuerlig utvikling. Enten det er en privat eller offentlig organisasjon må ledere ta de nødvendige og riktige grepene for at organisasjonen møter forventningene. Idealet er bedre leveranser, men med mindre ressursbruk.

Ny teknologi utgjør et betydelig potensial i denne sammenheng, men det er ikke bare å «digitalisere».

Best effekt kommer av nye måter å arbeide på. Utfordringen ligger i at mange toppledere ikke skjønner mulighetene eller begrensningene til ny teknologi.

Kompetanse, styring og håndtering av risiko - går hånd i hånd

Lederen må ikke sitte på alle svarene, men organisasjonsutviklingen og realisering av strategi kan ikke overlates til teknologene, program- og prosjektledere.

Så hva er løsningen når mange toppledere mangler den nødvendige kompetansen til å forstå teknologiens muligheter og begrensninger?

For enkelte kommer vi kanskje ikke utenom at de må tre til side og la andre overta. Men dette er ytterste konsekvens. Mange toppledere har tiltrengt kompetanse om organisasjonene de leder. Kompetanse som ikke er irrelevant.

Men, når denne kompetansen alene ikke lengre er nok, må de søke den nødvendige kompetansen.

Lese, alliere seg med dem som har kompetanse, lytte, lære og engasjere seg, og være nysgjerrige.

Når det er vanskelig å forstå hva utviklingen innebærer er det lett å la engasjerte medarbeidere kjøre på, i håp om at det på et punkt vil komme en stor rød knapp, et åpenbart beslutningspunkt som du som leder vet å forholde deg til. Men å vente på denne «knappen» er hverken å lede eller styre.

Løsningen er ikke at topplederne trer til side, men at de setter seg tilstrekkelig inn i hva denne utviklingen betyr for sin organisasjon, gir retning og følger opp utviklingen.

Med tilstrekkelig forståelse blir det også mulig å håndtere risiko mens organisasjonen manøvreres ut i mer ukjent terreng. For det er avgjørende å tørre å utforske og eksperimentere for å utnytte mulighetene.