Annonse
Foto: iStock
Synspunkt

Tilfeldig plassering av de ansatte bidro til å bryte opp siloene

Simone Brattli og Miriam Molvær er masterstudenter og Torstein Nesheim er forsker.

SYNSPUNKT. I to statlige etater opplevde man fastlåste posisjoner, lite samarbeid og manglende fleksibilitet i organisasjonen. For å bryte opp «siloene», var løsningen randomisering og tilfeldig plassering av ansatte i avdelinger.

Dette har medført utfordringer for mellomledere og ansatte.

En utfordring for statlige (og private) virksomheter er fleksibel bruk av kunnskapsmedarbeidere; dvs.  «rett person på rett oppgave til rett tid».

Et tydelig hierarki og klare grenser mellom avdelinger kan her være en barriere.

Det er vel kjent at en linjeorganisasjon, basert på en-medarbeider-en-leder prinsippet, bidrar til god oversikt, forutsigbarhet og klare karriereveier.

Samtidig kan dette føre til  «silotenking», at avdelingene «eier» medarbeiderne, lite samarbeid og begrenset bruk av personell på tvers av etablerte enhetsgrenser.

I staten har man valgt ulike løsninger for å bidra til mer fleksibel bruk av medarbeiderne.

En kartlegging for noen år siden viste at ca. en av fire avdelinger i departementene hadde endret organiseringen på laveste enhetsnivå, slik at personal- og oppgaveansvar ikke lengre var sammenfallende.

Av direktoratene har Oljedirektoratet i to tiår vært sett på som et forbilde (eller trussel!) gjennom lagbasert organisering supplert med et minimumshierarki.

En ny masteroppgave fra Høgskulen på Vestlandet viser hvordan Statens Legemiddelverk og et område i Folkehelseinstituttet har gjennomført likeartede endringer i organisering.

Tidligere var det tradisjonelle avdelinger og man utførte arbeidet innenfor disse.

Etter endringen er de ansatte knyttet til en ressursenhet hvor personalansvaret ligger, mens man i det daglige jobber på lag og prosjekter.

Her har man valgt en uvanlig løsning når det gjelder hvilken ressursenhet de ansatte tilhører.

Man skulle tro gjerne at det var fornuftig å samle ansatte innen et fagområde, eller beholde de som tidligere var i samme avdeling.

For det aktuelle området i Folkehelsa og for to av fire områder i Legemiddelverket valgte man  en annen, og mer radikal løsning: Ansatte ble tilfeldig fordelt til ressursenheter, uavhengig av fag og tidligere tilhørigheter.

Hvorfor skjedde dette?

I Folkehelseinstituttet oppfattet man at det var faste oppgaver og fastlåste posisjoner, noe som gjorde det vanskelig å få til samordning på tvers.

Det hadde utviklet seg en «silokultur» som hemmet samarbeid mellom avdelinger, og det var en tendens til at man tviholdt på sine egne folk.

I Legemiddelverket pekes det også på at det  (særlig for to av fire områder) var «ganske tette siloer mellom enhetene , noe som gjorde at det ble lite utveksling og samarbeid på tvers».

Mange  medarbeidere opplevde her at det var låst til en organisatorisk enhet, og bare kunne utvikle seg ved å søke på nye stillinger.

Valget av randomisering som virkemiddel må forstås ut fra disse «siloene» og mellomledernes sterke eierskap til egne medarbeidere.

Man valgte bevisst et radikalt grep for å bryte opp etablerte nettverk, og for å signalisere at man ville ha en mer fleksibel organisasjon.

Denne randomiseringen, kombinert med allokering av personell fra ressursenhet til oppgaveenheter og et større innslag av selvstyrte lag, medfører en stor endring for mellomledere og vanlig ansatte.

Vi finner, ikke uventet, at dette er vanskelig å iverksette «over natten».

Ledere og medarbeidere har forståelse for endringene, og man har i stor grad klart å bryte ned  «siloene».

Flere peker imidlertid på at randomisering svekker sosialt fellesskap og tilhørighet til en enhet, og bidrar til oppløsning av eksisterende nettverk.

Skillet mellom personal- og oppgaveansvar fører til nye utfordringer.

Noen mellomledere opplever at det kan være vanskelig å utøve rollen som personalleder, så lenge man har liten oversikt over og innsikt i de oppgavene medarbeiderne faktisk utfører.

Roller og rapporteringslinjer er mer uklare enn før, og mange ansatte må forholde seg til flere ledere.

Ansatte må i større grad enn tidligere selv prioritere tidsbruk mellom oppgaver og prosjekter.

I de nye strukturene er det et potensiale for mer fleksibel bruk av knappe ressurser; kunnskapsarbeiderne.

Samtidig er det utfordrende å få dette til i en ny, flerdimensjonal struktur.

I begge virksomhetene finner allokering av personell til lag og prosjekter sted i ressursstyringsmøter.

Her er det utfordringer med prioriteringer mellom ulike oppgaver og enheter.

Tiden framover vil vise om dette er innkjøringsproblemer eller mer varige utfordringer i en flytende organisering. Her vil det være lærdommer også for andre offentlige virksomheter.

Annonse
Annonse