Generalsekretær i kryssilden

Pål Bjerketved jobber som en konsernsjef, og blir tillagt ansvar for alt fra dårlige landskamper til uvettig pengebruk. Men rollen som generalsekretær er i realiteten mer lik en den en partisekretær har – en koordinator og tilrettelegger mellom eliten og grasrota.

Utfordringene står i kø for generalsekretær Pål Bjerketvedt i Norges fotballforbund (NFF): Flere av våre beste spillere velger å hoppe av herre- og damelandslagene, resultatene er dalende, konfliktene stadig mer synlige og NFF får ikke etablert Bjerketvedts drøm: en felles elitefotballorganisasjon sammen med Norsk toppfotball (NTF).

Selv ikke den svenske mirakeldoktoren, Lars Lagerbäck kan trylle. Gråstein forblir grå, selv om noen tilfeldige solstråler unntaksvis kan lede oss til å tro at vi ser noe som glimrer. Den andre svensken, Martin Sjögren, har også slitt fælt med å få form på kvinnelandslaget. De manglende resultatene skaper et kraftig trykk på NFFs generalsekretær.

Men det pågår et betydelig stykke arbeid med å bygge et fundament som kan bidra til at Norge igjen hevder seg på fotballarenaen. Antakeligvis er det fremtidens handlinger vi må sette vår lit til. «Det er dette dokumentet vi skal måles etter i årene som kommer. Da er det avgjørende at handlingsplanen blir det aktive verktøyet det er ment å være», skriver fotballpresident Terje Svendsen i NFFs handlingsplan for 2016–2019.

Resultatene av handlingsplanen kan være vanskelige å få øye på for hvermannsen. Det betyr ikke at klubbene og interesseorganisasjonene ikke er fornøyde med arbeidet som er gjort hittil.

Krevende rolle

29.000 lag, 1800 klubber, 375.000 fotballspillere, 200 ansatte – derav 95 ansatte sentralt – og nesten 1 milliard kroner i omsetning. Pål Bjerketvedts rolle minner om konsernsjefens rolle, sier ledelsesekspert og tidligere idrettsleder, Jørn Bue Olsen.

– Bjerketvedt innehar en konsernsjefrolle, med en rekke divisjoner som leverer forskjellige produkter. Til disse produktene er det knyttet ulike mål. Rollen er svært krevende, og betinger ulike handlinger i ulike divisjoner, utdyper han.

Norge er et land som er verdensmestre i breddefotball, men det er ikke der skoen trykker for Bjerketvedt. Han sitter også med ansvaret for toppidrettsutvikling, der resultatene lar vente på seg. I en stor organisasjon kan det være vanskelig å få alle til å trekke i samme retning – spesielt når toppidrettssatsing og spissing er emner som kommer på bordet. Kulturen i de ulike underorganisasjonene, og ikke minst samhandlingen mellom dem, kan skape hodebry for NFF–sjefen, mener Bue Olsen:

– Han må håndtere flere ulike kulturer, og er dessuten avhengig av en ledergruppe med supplerende kompetanse. Enkelt sagt er han prisgitt å ha dyktige folk rundt seg. I tillegg må ulike virkemidler tas i bruk, for å finne rett vei til alle de ulike overordnede målene, forklarer han.

Ledelsesekspert og tidligere idretts­leder, Jørn Bue Olsen

Organisering

En av Bjerketvedts lederoppgaver går ut på å «videreutvikle og ytterligere profesjonalisere organiseringen og ledelsen av norsk fotball, herunder bidra til tydelige og klare retningslinjer for rapportering, ansvars- og beslutningsstruktur mellom styret, administrasjon, datterselskaper og organisasjonen for øvrig», som det stod i stillingsbeskrivelsen da NFF søkte etter ny generalsekretær. Spesielt organiseringen byr på utfordringer, siden dette er noe styret også må slutte seg til, minner Bue Olsen om.

– Han kan ikke detaljregulere hver divisjon, men må i stedet skape kulturforståelse og la kulturer rotfeste seg innen barneidrett, breddeidrett og toppidrett. Et virkemiddel kan være å skille ut egne organisasjoner, for eksempel innen toppfotball. Men dette har vist seg å være vanskelig, sier han.

Bjerketvedt prøvde nylig nettopp denne medisinen. Tanken var å opprette et eget aksjeselskap, Elitefotball AS, som et samarbeidsprosjekt mellom Norsk toppfotball (NTF) (Eliteserien og OBOS–ligaen, journ.anm.) og NFF. Idéen var ikke ny. Den stammet fra NTF-sjef Leif Øverland, og ble luftet allerede i 2014. Toppfotballorganisasjonen skulle eies 50 / 50 av NTF og NFF, og toppfotballen i Norge skulle få ny struktur, gjennomgå nødvendige endringer og bedre fotball skulle prioriteres først.

Bjerketvedt tente på denne idéen og ifølge Dagbladet brukte han cupfinaleseminaret i 2017 til å gå helhjertet inn for det foreslåtte aksjeselskapet. NFF og NTF eier allerede to aksjeselskaper sammen: Fotball Media AS og Ullevaal Media Center AS, der økonomi og inntjening står sentralt. Men samarbeidet ble ikke utvidet med et selskap som skulle styre toppfotballen i Norge – ikke bare forvalte den på mandat fra fotballtinget og årsmøtet i NTF som i dag. Det ville ikke NFF–styret, med representanter fra både topp og bredde, gå med på.

– Bjerketvedt ønsket å spesialdesigne en eliteorganisasjon innenfor toppfotballen sammen med NTF, som har en funksjon når det gjelder å foredle norsk toppfotball. Det lyktes han ikke med, og det er synd. Norsk toppfotball er dårligere enn på mange år. Det gjelder landslaget, klubbene og kvinnelandslaget. Bjerketvedt skal ha for forsøket, men han møtte veggen, i form av sitt eget styre, forteller Bue Olsen.

Toppklubbene uttrykte misnøye med beslutningen. Molde og Rosenborg reagerte negativt på NFFs valg, siden klubbene hadde hatt forhåpninger om en felles elitesatsing melllom NFF og Norsk Toppfotball.

– Jeg hadde store forventninger til at vi skulle få til en felles løsning. Jeg er både skuffet og overrasket over at NFF velger å gå «solo», sa daglig leder Øystein Neerland i Molde til VG.

– Det har vært jobbet for lenge, og at det ikke ble noe, synes Rosenborg er dumt, sa styreleder i Rosenborg, Ivar Koteng, som presiserer at han uttaler seg på Rosenborgs vegne i denne saken. Han sitter også i styret i Norsk Toppfotball.

Lederholdning

Som leder har Pål Bjerketvedt viklet seg selv og NFF inn i flere pussige saker det siste året. Da Ada Hegerberg, verdens beste kvinnelige fotballspiller, valgte å slutte på landslaget i en alder av 23 år var Bjerketvedt fortsatt fersk i jobben. Til tross for at slike personalsaker vanligvis løses av landslagsledelsen, stilte Bjerketvedt sammen med toppfotballsjef Nils Johan Semb og landslagstrener Martin Sjögren i Frankrike for å prøve å snakke Hegerberg til fornuft. Det lyktes de ikke med.

Konflikten med tidligere FIFA–dommer og NFF–ansatte Svein Erik Edvartsen pågår fortsatt. Han ble fratatt begge jobbene på grunn av henholdsvis dårlig oppførsel og forfalskning av eposter som han ønsket å påvirke NFF med. Det var i hvert fall begrunnelsen fra NFF. Nå løses konflikten i rettssystemet, der rettsmeklingen allerede er avbrutt fra NFFs side. I Edvartsen–saken kom det frem at Bjerketvedt hadde sendt ut lite flatterende eposter om Edvartsen etter et møte, der han ved en feiltakelse sendte denne eposten til Edvartsen selv.

– NFF klarte ikke å løse Hegerberg–saken. Det er i utgangspunktet negativt i forhold til ledelse. Men rett skal være rett: En slik sak kan ha sider som bør og skal holdes internt. For å tilnærme seg slike problemer må man ha evnen til å ha flere tanker i hodet samtidig. Av og til er det viktig med spesialbehandling. 100 prosent lik behandling skaper ikke de beste resultatene. Vi så under Drillos glansdager at spisskompetanse ble dyrket på det norske landslaget. Hegerberg hadde spisskompetanse, men sa klart fra om at hun ikke var i posisjon til å få benyttet den, sier Bue Olsen.

Selv om NFF er en breddeorganisasjon, må det i landslagene utvikles en vinnerkultur. Det er en annen type rasjonalitet som er optimal her, ifølge Bue Olsen.

– Status er rett og slett at både dame- og herrelandslaget er blitt dårligere. Og nesten ingen klubber klarer ikke å kvalifisere seg til europacup. Hva gjør NFF med dette? spør han.

Han er opptatt av at de beste skal være med, og at det må legges til rette for at de skal få yte sitt beste. Det innebærer situasjonsbestemt ledelse og tilpasset organisasjonsstruktur rundt det de vil optimalisere. Det å dele opp i en avdeling for bredde- og utvikling og en for elitefotball synes således fornuftig, mener han, og peker samtidig på at rolleforståelse og ydmykhet også er viktige egenskaper for NFF–ledelsen.

– Det er jo ikke slik at «den Gud gir et embete – enten det gjelder et styremedlem, en leder eller en trener – gir han også forstand». Klokskap og kompetanse følger dessverre ikke automatisk med stillingen eller rollen. Eller den til dels gamle regelstyrte selvtilfredskulturen i hovedadministrasjonen på Ullevål. Er den litt høy på seg selv? Det kan i så fall skygge for gode beslutninger. Dette må Bjerketvedt takle, understreker han.

Styret kan begrense

Bue Olsen påpeker at Bjerketvedt har en utfordring, ved at styret kan bremse nye og gode forslag som for eksempel det felles selskapet Elitefotball AS. Han er prisgitt at styret, som består av representanter for både topp og bredde, gir ham spillerom til slikt utviklingsarbeid. Utad virker det likevel som om Bjerketvedt i hovedsak samarbeider godt med styret og presidenten, mener Bue Olsen.

– Vi kan håpe at de sistnevnte har lederklokskap til bare å holde seg til rammestyring, og ikke legger seg for mye bort i driften. Da er det kanskje verre med gamle sterke travere, som med sine maktnettverk går igjen i gangene, og som mener de har eierskap til NFF – og dermed også rett til både å mene og blande seg bort i organisering og drift. Det må unngås at disse sitter og «mener noe» i hornene sine. Her må Bjerketvedt, som gjennom ansettelsen er kvalitetssikret i forhold til kompetanse, gjøre jobben. Det må han få tøyler nok til å gjøre, forklarer han.

I 1997 var bredde og topp adskilt i norsk fotball. Nå skal vi tilbake dit, som ledd i en mer rendyrket satsing på begge deler.

– Nå som bredde og topp skal deles må vi være bevisste på ikke å dra breddefotballen for langt inn i elitesatsingen. Styret må unngå detaljstyring. Det kan rote til rammene Bjerketvedt har å operere innenfor. Suksessen til Bjerketvedt avhenger mye av hvor slake tøyler han får av styret, sier Bue Olsen.

I dag er forholdene lagt til rette med den gode breddeaktiviteten vi har i Norge. Når disse fotballspillerne banker på døra på elitenivå må de likevel behandles på en annen måte enn i dag.

– En økt satsing på dem som er i vannskorpa er viktig. Men ordningen i dag – med å unngå spissing av spillere som er 12 år og yngre er fornuftig. Det har vi lært av historien. Selv ikke Johannes Høsflot Klæbo var en barnestjerne, eksemplifiserer han.

LES MER:

• Mer fotball: Les vårt intervju med landslagssjef Lars Lagerbäck her

– Har blitt en skyteskive

Hallgeir Gammelsæter er professor i Sports Management ved Høgskolen i Molde. Han hevder at mange glemmer at NFF er en frivillig organisasjon, og at Pål Bjerketvedt ikke er administrerende direktør og øverste ansvarlige for alt.

– Det er toppfotballen som får mest mediadekning, og Bjerketvedt får nok mye pepper som burde vært adressert til andre. NFF har blitt en skyteskive, til tross for at mange av beslutningene er truffet andre steder. Han alene er ikke den viktigste i dette, men NFF er en pluralistisk organisasjon med mange interessegrupper som mange mener mye om. Han har en tøff jobb når han blir satt i sentrum for alt dette, sier Gammelsæter.

Starten i Eliteserien i år kunne fortone seg som en vits, i hvert fall dersom man tok en titt på baneforholdene. Svært mange av kampene foregikk under forhold som passer bedre for Klæbo, Sundby og de andre langrennsløperne. Beslutningen om å starte Eliteserien i mars er en av beslutningene Bjerketvedt har fått mye kritikk for.

– Men han var knapt nok ansatt da denne beslutningen ble truffet. Det illustrerer det generiske problemet i NFF: Mange har motiver for å skyte på noen. Likevel ligger det kollektive prosesser bak. Bjerketvedts rolle kan sammenliknes med en partisekretær i politikken. Disse står sjelden i mediastormen, muligens med unntak av Marin Kolberg i Arbeiderpartiet, sier han.

For å forstå utfordringen Bjerketvedt står i må man også forstå dynamikken rundt. Fotball er en stor idrett, og medieoppmerksomheten kan være tøff.

– Likevel er mediehåndtering en svært viktig oppgave for ham. I idretten finnes det alltid et godt svar på kritikk: suksess. Med suksess snur vinden, og mediene blir mindre kritiske, sier han.

Foto

Hallgeir ­Gammelsæter.

– Internasjonal problemstilling

Å få med seg en frivillig organisasjon på å etablere organisasjoner med fokus på elitesatsing kan være krevende. I et samarbeidsforhold med andre organisasjoner som bare jobber med toppidrett kan NFF lett bli den svake parten. Ifølge Gammelsæter er dette også en tendens vi ser internasjonalt.

– Problemstillingen er også internasjonal. I Premier League i England har klubbene, gjennom sin ligaforening, inngått lukrative tv–avtaler bak ryggen på det engelske fotballforbundet. Dette presset, og denne fremgangsmåten, har blitt stadig mer gjeldende også i Norge blant de store klubbene som inngår i Norsk toppfotball (NTF). Det fører til at fotballforbundet blir en svak part. Når det er sagt, må det legges til at det engelske fotballforbundet antakeligvis er blant de svakeste forbundene i Europa, påpeker han.

Klubbene i Norge mener de må få like gode betingelser som sine internasjonale konkurrenter for å lykkes internasjonalt. I 2005 oppstod en konflikt om hvem som skulle forhandle frem tv–avtalen. Den gangen fikk TV2 og Telenor–eide Canal Digital kjøpe TV–rettighetene for de øverste divisjonene i Norge, samt landslagets hjemmekamper og cupkampene. Ifølge Wikipedia måtte selskapet gi rundt én milliard kroner, hvor 100 millioner gikk til Rune Hauges selskap Profile Media. Det kostet rundt 200 millioner i året for seriekampene, 70 millioner i året for landslagene og 30 millioner i året for cupen. Konkurrentene til TV–rettighetene var NRK og Modern Times Group, som sammen la inn et bud på mellom 700 og 800 millioner kroner. SBS Broadcasting, som eide Canal+ og TVNorge, la inn et bud på 1,2 milliarder kroner. Radiorettighetene ble delt mellom NRK og P4.

TV–avtalen i 2011 skapte like mye konflikt.

– TV–avtalen var kontroversiell. Den skapte en spenning som har vært der i mange år. Den representerer på mange måter en klassisk spenning mellom bredde og topp i idretten. Spenningen reflekteres også i NFF–styret, der både topp og bredde skal være representert, forklarer han.

Pål Bjerketvedt (57)

Foto

(FOTO: Terje Bendiksby / NTB scanpix)

Aktuell som: Generalsekretær i Norges fotballforbund (NFF). Skal gjenreise tilliten til norsk fotball, både på elite- og breddenivå

Født: 28. mars 1960

Bakgrunn: Født og oppvokst i Moss

Sivil status: Gift, tre barn

Utdanning: Han tok examen artium ved Moss gymnas i 1979, og ble cand.mag. ved Høgskolen i Hedmark i 1983. Han har siden tatt master of management ved Handelshøyskolen BI og Topplederprogrammet i Orkla ASA

Arbeidserfaring: Har vært sjefredaktør og administrerende direktør Norsk telegrambyrå (Nyhetsbyrået NTB) fra 2004 til 2016. Før dette var han sjefredaktør og administrerende direktør i Gjengangeren i Horten (1994–1998), Avisenes Pressebyrå (1998–2001), Østlandets blad (2001–2003) og Østlendingen (2003–2004). Han var journalist, leder av sportsredaksjonen og nyhetsleder i Moss avis i perioden 1985–1993.

Som fotballspiller spilte Bjerketvedt 275 a–kamper for Sprint-Jeløy i årene 1980–1988

– Vanskelig jobb

Hallgeir Gammelsæter forteller at Pål Bjerketvedts rolle er vanskelig å fylle. En av tingene som gjør den ekstra utfordrende er at han er avhengig av at landslagene lykkes for å unngå mediestøy.

– Han har en svært vanskelig jobb, og han er faktisk avhengig av at landslagene gjør det godt for å få arbeidsro. Men suksess er en knapp ressurs – ingen kan regne med suksess, sier han.

I en mangefasettert organisasjon er lederen dessuten avhengig av gode kommunikasjons- og forhandlingsevner.

– Han må ta hensyn til bredde og topp, kjønn, kommersielle hensyn, lønninger, åpenhetskultur, for å nevne noen utfordringer. Bjerketvedt er avhengig av at NFF fremstår som en organisasjon som klarer å ivareta alt dette. Da gjelder det å være dyktig nok til å hente ned alle ballene som spilles opp av media. Men igjen må vi huske på at Bjerketvedt ikke er administrerende direktør. Mye av dette arbeidet gjøres sammen med fotballpresidenten. Så er han avhengig av et kompetent styre, og styret er avhengig av at Bjerketvedt bruker organisasjonen på en god måte, sier Gammelsæter.

– Skjer over alt

At NFF har havnet under lupen, etter en del konflikter og kontroversielle situasjoner, er ikke uvanlig, imener han. Det skjer i de aller fleste organisasjoner.

– Slike ting skjer over alt, men forskjellen her er oppmerksomheten. Den er langt større enn for andre bedrifter som opplever tilsvarende situasjoner. Når det er sagt, er det landslagsledelsen som skal løse problemer rundt landslagene, ikke Bjerketvedt. I saken med Ada Hegerberg valgte nok NFF å sende inn hele kavaleriet, for å vise at de var villige til å strekke seg langt for å oppnå en løsning. Er det krise, sendes det tunge skytset inn, utdyper han.

En del av arbeidet til NFF har handlet om bygge en åpenhetskultur i forbundet. I forbindelse med dette ble Svein Graff ansatt i en ny stilling som direktør for kommunikasjon og samfunn i 2017. Det gjorde NFF etter å ha erkjent at organisasjonen de siste årene har vært for lukket.

– Vi må bli bedre på kommunikasjon og dialog internt i organisasjonen og i Fotball–Norge, ut mot mediene og inn mot de politiske miljøene og andre samfunnsområder. Svein har stor fagkunnskap og de personlige egenskapene denne stillingen krever, sa generalsekretær Pål Bjerketvedt i Norges Fotballforbund i pressemeldingen som ble offentliggjort i april i fjor.

Som tidligere administrerende direktør i NTB, og som gammel pressemann, har Bjerketvedt god kunnskap om hvordan mekanismene i mediene fungerer. Dette tiltaket kom etter at NFF de siste årene hadde fått mye kritikk for mangel på åpenhet rundt reiseregninger. Det toppet seg under fotballtinget i februar i fjor, da blant annet Rosenborg–styreleder Ivar Koteng kom med krass kritikk rettet mot NFF-ledelsen fra talerstolen.

– Men med åpenhet eksponerer man seg også mer. I organisasjoner som NFF er det spenninger. Disse hadde det vært lettere å håndtere med mindre åpenhet. I en mer transparent organisasjon smeller det mer når konflikter oppstår, sier Gammelsæter.

Enormt sprang

Daglig leder i KFUM–kameratene fotball, Thor–Erik Stenberg, kan mye om kombinasjonen elitesatsing og breddefotball. Senest i fjor var KFUM oppe i OBOS–ligaen, og dette førte til at elitekrav fra NFF måtte tilfredsstilles, samtidig som budsjettene og breddesatsingen skulle holdes på et tilfredsstillende nivå. Stenberg tenker at rollen Pål Bjerketvedt fyller inneholder et enormt sprang mellom oppgaver.

– Han skal drifte landslag på internasjonalt nivå for kvinner og menn, samtidig som han skal sørge for at hobbylag i 8. divisjon har gode arbeidsforhold. Men der Norge er for lilleputter å regne på elitenivå i europeisk sammenheng, er vi blant de beste når det gjelder breddefotball, sier han.

Foto

Thor-Erik Stenberg

Logistikken skal også gå opp: Bjerketvedt administrerer en organisasjon som organiserer tusenvis av fotballkamper hver uke. Dette arbeidet gjennomføres på en utmerket måte, mener Stenberg, som forteller at avviket er minimalt – kampene gjennomføres som de skal.

– Han har også en betydelig økonomisk utfordring. Det er fryktelig mye penger i fotballen i Norge. Men deler du disse pengene likt på antall spillere blir det ikke så mye igjen på hver. Det må derfor gjøres tøffe prioriteringer i en organisasjon hvor det aldri kommer til å bli nok til å dekke alles behov. Det er en voldsom oppgave å stå i. Grunnen til at han nå ser ut til å lykkes med dette, er at han er dyktig til å kommunisere med folk, og at det kommer tydelig fram hva ledelsen ønsker å prioritere, forklarer Stenberg.

Kritikk

Selv om Bjerketvedt opplever å få mye kritikk for beslutninger han ikke nødvendigvis har vært med på å treffe, er han den øverste ansvarlige og må regne med å få kritikken, mener Stenberg.

– Mye av kritikken kunne og burde nok i enkelte tilfeller ha vært adressert til annet hold, men vi må huske på at trenere som kritiserer NFF ikke alltid har backing fra sine respektive klubbledere, sier han, og tenker på saker som omhandler ting som skjer i våre to øverste divisjoner, der NTF og klubbene selv også sitter med deler av ansvaret.

Bjerketvedt er godt i gang med å fylle rollen, og å takle utfordringene han står overfor, mener KFUM–lederen. Han peker på prosessene som Bjerketvedt og NFF-styret har satt i gang.

– Både oppfølging av handlingsplanen og prioriteringer i økonomien som ble vist på årets fotballting viser at vi er på rett vei. Der vil jeg gi dem veldig gode skussmål. Så dukker det kanskje opp enkeltsaker som ikke er like positive, men det gjør det i de fleste organisasjoner. Trenerløftet, som fokuserer på trenerutvikling og har som målsetning at alle jenter og gutter innen barne- og ungdomsfotballen skal få kvalifiserte trenere med utdanning, er for eksempel et av de beste tiltakene på flere år. Det følges opp med midler. Satsingen på kvinnefotballen har også vært veldig bra, utdyper Stenberg.

Perioden med Bjerketvedt er preget av at ting er blitt gjort på kort tid, mener han.

– Det er godt gjort, med en såpass stor og tung organisasjon. Han har satt klare fotavtrykk. Det eneste han ikke kan få til er å spille landskampene for oss, og sørge for at vi vinner, spøker han.

Nettopp kvaliteten på de norske landslagene kan være det som mest vanskeliggjør Bjerketvedts jobb, mener Stenberg. Selv om jobben hans ikke skal stå og falle på landslagene, er det disse som generer mest oppmerksomhet, og der mest prestisje og penger er i spill.

– Han har også utfordringer i spennet mellom å drive god forretningsvirksomhet og å skape gode oppvekstsvilkår i fotballen for alle. For å lykkes med det må han være en dyktig balansekunstner, sier han.

Arbeidsfordelingen mellom president, generalsekretær, styre og administrasjon er også viktig – der øyensynlig president Terje Svendsen jobber mest politisk, og Bjerketvedt tar hånd om den operasjonelle virksomheten.

Fra Kjøllefjord til Vålerenga

Tidligere generalsekretær i NFF, Karen Espelund, kan skrive under på at rollen er både krevende og kompleks. Hun var nemlig generalsekretær i perioden 1999–2009. NFF skal representere alle, samtidig som sterke interesseorganisasjoner ønsker sitt.

– Det er en stor organisasjon, og jobben krever at du er synlig – både i klubber, i kretser og i media. Du skal utvikle en stor organisasjon, og må bestrebe deg på å kjenne Kjøllefjord like godt som Vålerenga. Det går linjer i organisasjonen fra grisgrendte strøk, og til FIFA og UEFA, sier hun.

For å lykkes som generalsekretær må man kunne lytte, ha evnen til å trekke opp retninger sammen med styret samt begrunne disse retningene i offentligheten.

– Retningsvalg må begrunnes, og man må våge å meisle ut nye veier, sier hun.

NFF er i dag en milliardvirksomhet, der hovedpengestrømmen kommer fra stadion og medieutvikling. Kjempevirksomheten har imidlertid en medlemsorganisasjons ramme, så generalsekretæren kan aldri glemme kjernevirksomheten og samfunnsoppdraget.

– En stor del av jobben handler om å lykkes med å klare å finne samarbeidsløsninger, selv om det eksisterer grunnleggende uenighet. Man må jobbe godt innenfor rammene som finnes, utdyper hun.

Suksessfaktorer

I tillegg til å være bevisst på kjernevirksomheten handler rollen om å være forberedt på konflikter. Kommunikasjon, både internt og eksternt, er avgjørende, mener Espelund.

– For å finne løsninger i en så stor og kompleks organisasjon må man ha vilje og evne til å være ute i organisasjonen og lytte. Kommunikasjons- og samarbeidsevner er svært viktige for å få til dette, sier hun.

Hun trekker også frem at en generalsekretær må skape motivasjon og entusiasme, både internt og eksternt. Rollen krever ryddighet, og man er avhengig av å utvise nøkternhet.

– Du forvalter jo medlemmenes penger, påpeker Espelund.

Tidligere generalsekretær i NFF, Karen Espelund

Når det gjelder kritikk – både rettmessig og urettmessig – må du regne dette som en del av jobben uansett, mener hun.

– Media vil ha et symbol på vegne av organisasjonen, dersom det oppstår et problem. Det hjelper ikke at man føler at dette er urettferdig. Det blir nå en gang slik, og det må man ta med seg på kjøpet. Når det motsatte er tilfellet – at det er truffet vellykkede beslutninger – ønsker mange å være en del av disse. Konflikter oppstår i alle organisasjoner, men det blir alltid enorm oppmerksomhet rundt fotballen. Da blir generalsekretæren i NFF lett en skyteskive, utdyper hun.

Det er flere ting som har endret seg i generalsekretærrollen siden Karen Espelund sluttet i 2009, etter drøye 10 år i stillingen. En endring handler om interesseorganisasjonene:

– Vi hadde en grundig diskusjon om kjernerollen med interesseorganisasjonene i min tid. I dag ser jeg at interesseorganisasjonene har blitt mer operative. Ressursene har dessuten økt betraktelig. Økningen startet i 2005, men har bidratt til at klubbene, spesielt på herresiden, har rustet seg betydelig opp på mange områder. Særlig innen spillerutvikling har man brukt ressursene godt, forklarer hun.

I land i Europa som det er naturlig å sammenlikne seg med har NFF en høy stjerne, forteller Espelund.

– NFF oppfattes som spesielt sterke innenfor barne-, ungdoms- og kvinnefotball. Forbundet oppfattes som både ryddig og positivt, og arbeidet som gjøres sammenliknes ikke med herrelandslagets lite imponerende ranking internasjonalt. Mange ser også til NFF på områder som kommersialisering og medieutvikling, avslutter hun.