– Lag noen fremtidsscenarier

Inger Stensaker er professor i strategisk endring ved Norges Handelshøyskole, og jobber tett opp mot flere av høyskolens bedriftspartnere, herunder flere av Norges største selskaper.

Hun registrerer at koronakrisen treffer på veldig ulike måter.

– Noen har måttet hive seg rundt og driver brannslukking og kriseledelse, som er noe litt annet enn strategi og endringsledelse. Slik vil det typisk være i reiseliv og for en del butikker, sier hun.

– For andre treffer krisen på lengre sikt. Konsulentvirksomheter kan rulle og gå en stund, men så opplever de at det ikke kommer særlig mange nye oppdrag fordi kundene deres er truffet hardt. Andre igjen har gjort store investeringer som medfører store faste kostnader, noe som gjør at krisen får enormt store økonomiske konsekvenser.

– Hva er ditt inntrykk? Føler lederne seg maktesløse?

– Jeg har ingen følelse av at lederne er satt i sjakk matt. Selv de som fikk full stopp over natten er ekstremt på ballen og jobber konstruktivt.

Jobbe på både kort og lang sikt

Det er ikke gitt at bedriftene må forkaste eksisterende strategier, mener NHH-professoren.

Når man er kommet litt forbi kriseledelse-stadiet, eller er leder i en bedrift som ikke er så hardt rammet, så er det ikke sikkert at den langsiktige strategien er feil, påpeker hun.

Hun mener at strategi innbefatter både tydelige mål og hvordan du kommer deg dit; med den fleksibiliteten som er nødvendig.

– Det handler om å skaffe seg informasjon og kunnskap på en systematisk måte, analysere det som skjer i de eksterne omgivelsene og tilpasse og mobilisere de ressursene, de evnene og den kunnskapen man har både i langsiktig strategisk satsing og kortsiktig respons.

– Hva med strategier for å bygge varige konkurransefortrinn; er det mulig nå?

– Ikke hvis varig er herfra til evigheten, men det tar som regel tid å bygge opp ressurser, kunnskap og evner som gir konkurransefortrinn.

Lag fremtidsscenarier

På spørsmål om hva i strategifaget som kan være godt egnet i så usikre tider som nå, fremhever NHH-professoren fremtidsscenarier, tankegods fra innovasjonsprosesser og arbeid med forretningsmodeller.

– I fremtidsscenarier spenner du ut mulige, ulike scenarier, for eksempel at virksomheten raskt er oppe og går igjen versus at det kan ta flere år. Du skal ikke spå hva som er riktig, men tenke igjennom hva du kan gjøre; uansett utfall. Dette er et verktøy som er egnet ved stor usikkerhet, og det er ulike måter å gjøre det på, forklarer hun

Fra innovasjonsprosessene mener hun at vi kan lære at vi kanskje ikke har tid til å gjennomteste alt eller vente til vi har nok informasjon. Du må prøve og feile i et raskere tempo.

Det siste punktet, forretningsmodellene, dreier seg om nye måter å skape inntekter og verdi på.

– Er det noen strategiske modeller du vil fraråde å bruke nå?

– Nei. Kritikk mot strategiarbeid handler gjerne om strategi brukt på en statisk og gammeldags måte, men da leser man strategi som fanden leser Bibelen. Hele faget handler om usikkerhet, å analysere omgivelser og om å tilpasse seg, sier Stensaker.

– Mange tenker at man bør kaste ut Porter, men jeg mener at det ligger mye gunstig tankegods hos ham hvis modellene brukes på riktig måte. Tanken er at man skal gjøre grundige analyser av det som foregår rundt bedriften og jobbe med å tilpasse bedriftens strategi eller eventuelt prøve å påvirke omgivelsene.