Ledelse

De fire vise apene Mizaru, Kikazaru, Iwazaru og Shizaru.

Forsiktighetskultur: Regler og forsiktighet mot feil

Det okkes og stønnes over regelrytteriet og utbredelse av en begrensende forsiktighetskultur i arbeidslivet som drives fram av politikerne og mediene. Resultatet er at ledere blir livredde for å gjøre feil og det skjer for lite nyskaping.

Publisert Sist oppdatert

­Da vi fikk melding om kontroll av det elektriske anlegget på kontoret, merket vi oss knapt datoen. Vi regnet med at alt var i skjønneste orden. En ren rutinekontroll. Alt skal kontrolleres for tiden. Feil skal vi ikke ha noe av, i alle fall ikke på det det elektriske anlegget. Her er det nulltoleranse som gjelder, forståelig nok.

Da kontrolløren dukket opp, ga han beskjed til en av journalistene om at han ville slå av strømmen. Det manglet et deksel på en stikkontakt, og det var ulovlig. «Nei, det må du ikke gjøre, vi har deadline snart. Du må kontakte ledelsen!» Ledelsen befant seg stort sett på hjemmekontor på denne tiden da koronaen fortsatt herjet.

Et streif av fornuft og rimelighet ség inn over kontrolløren. Det fikk være grenser for forsiktighet og regelrytteri. Vi beholdt strømmen.

Da jeg kom på kontoret dagen etter, tok det meg et halvt minutt å sette på dekselet som lå på gulvet rett under kontakten. I rapporten var selvsagt dekselet med på listen over det som måtte ordnes så fort som mulig. Der sto det også «hull i taket ved sikringsboks må tettes – brannfare».

Det dreide seg altså om to små hull i taket i et knapt kvadratmeter stort rom omgitt av murvegger. Ledningene gikk opp i hull som var laget i betongtaket og videre innover i muren. Det var altså dette som var feil. Det skal ikke være slike hull, av hensyn til brannfare – i teorien. I praksis vil aldri flammene slikke seg innover i betongen.

Å få en murer til å fikse to små og ubetydelige hull ville kostet tusenvis av kroner, om vi i det hele tatt hadde funnet noen som hadde giddet å påta seg et så lite oppdrag. Jeg fikset det selv. Fant en bit gipsplate, hønsenetting for feste, kjøpte en sekk betong og tok med en plate til forskaling og maling som jeg hadde stående hjemme. Fikk betongen til å sitte, malte over, det så riktig bra ut.

Så kom kontrolløren igjen. Han ba om dokumentasjon fra godkjent firma på at arbeidet var forskriftsmessig utført.

Det har snart gått over et år. Vi er ikke blitt purret. Jeg har laget en erklæring som administrasjonssjefen har liggende. Her står det at en av våre ansatte har betydelig erfaring med muring (gjelder oppussing av min datters leilighet) og har derfor utført arbeidet. Han sender ferdigstillingserklæringen inn umiddelbart om den blir etterlyst. Han mener det er bedre å ha denne liggende klar enn å sende inn noe han tror det må reageres på.

Med mindre de i el-tilsynet leser Samtiden, bør dette gå bra.

Dette var kun ett uskyldig eksempel på hvordan regler og kontroll for å unngå feil slår ut i praksis. Det okkes og stønnes over regelrytteriet og utbredelse av en begrensende forsiktighetskultur i arbeidslivet.

Korona-reglene

2021 er «all time high» for regler og forsiktighet. I to år har vi levd med kolossale mengder koronaregler, som i sum har handlet om å være forsiktig.

Reglene har endret seg hele tiden. Alle måtte følge med. Vi er blitt overøst med forsiktighetsråd fra politikere og helsemyndigheter fra morgen til kveld – i alle kanaler.

Erna Solberg ga råd om bordplassering under julemiddagen, Bent Høie opplyste om når vi kunne klemme igjen og Bjørn Guldvog forklarte hvordan vi forsiktig kunne spille fotball med reglementert en meters avstand.

Koronaen har vært et eldorado for de av oss som i all sin ferd har hang til forsiktighet. Ingebrigtsen-brødrene sa at det var slik faren Gjert ville ha det. Det går ikke an å bli for forsiktig og nøye på det for den som vil opp og fram her i verden, var hans mantra.

Noen har tatt skade på sin sjel av å ha blitt proppet full av forsiktighetsregler nær sagt daglig i over to år. Det må gjelde hun som tok på seg plasthansker for å motta bilnøkkelen fra meg da jeg på forsommeren i år leverte bilen på service. Koronaens forsiktighetsregler har bitt seg fast.

Folk frykter lidelse, død og ulykker. Folk vil ha trygghet. Vi vil ikke utsettes for noe ubehagelig. Vi tror løsningen er å lage stadig flere regler på stadig flere områder. Om vi alle er forsiktige, skjer det ikke noe galt, tror vi. Men det er forskjell på å være dumdristig og uforsiktig og å skjerme seg for livet i sin alminnelighet for at noe galt ikke skal skje.

For å gi folk trygghet og unngå feil, kommer politikerne stadig trekkende med skjerpede krav til helse, miljø og sikkerhet og ulike aspekter ved det vi kan kalle samfunnsansvar: likestilling, klima, sosial dumping, kroppsfokus, villedende markedsføring eller barnearbeid, for eksempel. Listen blir stadig lenger. Det er ikke grenser for hva arbeidsgivere og hver og en av oss må passe på.

Kravet om nulltoleranse for feil, regler, tilsyn og kontroll er et fenomen som preger alle områder av samfunnet. Regel- og forsiktighetskulturen drives fram av politikere som vil gi folk det de vil ha.

Vi har over 50 statlige tilsyn her i landet. De jakter på feil og avvik fra lover og regler dagen lang. Tilsyn bygges opp, mens det ellers kuttes i offentlig sektor. Den som vil ha en trygg og god jobb, kan satse på tilsyn.

Den daværende regjeringen mante til forsiktighet i to år. Foto Berit Roald / NTB

Journalister nidkjære feilfinnere

De mest nidkjære når det gjelder å jakte på feil og avvik finner vi i mediene. Det finnes nær sagt ikke grenser for hvor små og ubetydelige feil kan være, særlig i offentlig sektor, før en journalist er på saken.

I sommer kunne Hamar Arbeiderblad avsløre at justisminister Emilie Enger Mehl sto på et padlebrett i bikini uten redningsvest. Uforsiktig. Det var på en badestrand sammen med venner.

Opposisjonen lar seg sjelden be to ganger før de krever at de ansvarlige rydder opp når feil er påvist. «Vi skal gjennomgå våre rutiner og skjerpe kravene», er standardsvaret. Nåde den som sier at dette ikke er en stor feil, at en ikke akter å foreta seg noe spesielt, eller at det kan regnes som et engangstilfelle.

Folk flest, politikerne og mediene er pådriverne i å utvikle en forsiktighetskultur der poenget er å unngå feil. I denne sammenhengen må også EU nevnes.
EU er tuftet på de fire friheter – fri flyt av arbeidskraft, varer, tjenester og kapital innenfor EU og land som er tilknyttet via EØS-avtalen. Det er laget en kolossal mengde regler som alle aktører og produsenter må forholde seg til.

Vi smilte i sin tid over EUs regler om krummingen av agurker. Nå godtar vi alt mulig uten å mukke. Utenforlandet Norge er blant landene som er best i klassen på å implementere EUs tallrike direktiver. Vi har ressurser til å holde oss med jurister og et byråkrati som passer på at reglene blir fulgt. Unntaket er EUs trygderegler, der noen bestemte seg for å lukke øynene – så lenge det gikk. Og det gikk galt.

Siste nytt på regelfronten kom 1. juli i år. Regjeringen har samlet alle regelendringer som 11 departementer står bak på en nettadresse. Det blir hele tiden flere lover og regler, og de blir mer detaljerte. Det er sjelden noen skrotes.

I 1949 var bygningsloven på omtrent 2000 ord. I dag er bare innholdsfortegnelsen på over 1500 ord. Bygningsloven er blitt et mareritt for snekkere som tidligere hadde det meste i hodet, og som liker å bruke hammeren framfor å lese bøker. Cappelen Damms bok som har tittelen «Plan- og bygningsloven: (lov om planlegging og byggesaksbehandling) av 27. juni 2008 nr. 71: med endringer, sist ved lov av 28. mai 2021 nr. 48 (i kraft 1. desember 2021); Byggesaksforskriften: (forskrift om byggesak) av 26. mars 2010 nr. 488: med endringer, sist ved forskrift av 14. desember 2021 nr. 35» er på 173 sider.

I denne forbindelse skal Jan Tore Sanner få en blomst i knapphullet. Han fikk faktisk vedtatt en del forenklinger da han i 2014 var kommunal- og arbeidsminister. Det var da han serverte det rørende utsagnet: «Plan og bygningsloven skal være en «ja-lov».

Bedrifter

Bedrifter av en viss størrelse, eller som har en posisjon i samfunnet, er gjerne opptatt av sitt omdømme. Et godt omdømme antas å bidra til god lønnsomhet, eller høy verdiskaping som det gjerne kalles, over tid.

For å styrke sitt omdømme ønsker bedrifter å vise at de tar samfunnsansvar. De vil strekke seg lenger enn å følge statens pålegg og lover. De utvikler regler og verdier som skal gjelde for dem selv. Store bedrifter har egne advokater og revisorer som passer på at det ikke gjøres feil eller at det forekommer brudd på egne verdier og retningslinjer.

«Complience» er en betegnelse som brukes på bedrifters bestrebelser på å følge myndighetenes lover og pålegg i tillegg til egne juridiske, etiske eller skjønnsmessige bestemmelser for hvordan bedriften skal drives. Det dreier seg om alt fra kvalitet i produksjon, til korrupsjon og behandling av kunder og ansatte.

Skal en levere anbud på tjenester eller produkter til offentlig sektor i dag, må det legges ved sidevis av dokumentasjon på at en tar sitt samfunnsansvar på alvor. Stat og kommune vil ikke handle med bedrifter som gjør feil, eller som ikke er pinlig nøyaktige med å overholde lover og bestemmelser.

Bedrifter skal sørge for at deres underleverandører følger lover og regler. De må også være forsiktige med hvem de kjøper varer og tjenester av. 1. juli fikk vi den nye «åpenhetsloven», som pålegger bedrifter åpenhet om deres leverandører i flere ledd og at de holder forventet etisk standard.

I næringslivet utvikler de også omfattende krav til hverandre for å unngå at produkter og tjenester har feil eller ikke holder kvalitetsmessige mål.

For syv år siden leverte Ståle Kyllingstad, konsernsjef i IKM-gruppen, som leverer utstyr til oljeindustrien, et fortvilelsens sukk, for ikke å si en oppgitthetens protest i Dagen Næringsliv (DN 22. mai 2015). Han ble møtt med 297 sider med krav og spesifikasjoner knyttet til en jobb til 35 000 kroner. HMS-kravene utgjorde 256 sider.

Næringen selv innså etter hvert at det hadde gått for langt. Daværende Statoil satte i gang et prosjekt for å gjennomgå dokumentasjonskravene til sine leverandører. Målet var å spare 1,7 milliarder kroner.

Lover, dokumentasjon og kvalitetskrav koster. I Norge har vi råd til det. I de nedgangstider som preger Europa, vokser lover og regelverk, men det blir færre ressurser til å påse at alle lover og regler som vedtas blir fulgt opp. Forsiktighet på papiret. Mer Texas i praksis.

Marianne van den Houten Andreassen trakk seg som Stortingets direktør i juni i år. Her avbildet i 2020. Foto Terje Pedersen/NTB.

Utvise skjønn når det trengs

Aftenposten fortalte i 2013 en historie om et søskenpar som forsøkte å kjøpe billett med sitt DNB-ungdomskort i en NSB-automat. Det gikk ikke, heller ikke i skranken lyktes de med billettkjøpet. «Bare gå på toget og henvend dere til konduktøren», sa mannen i luken.

Men kortet virket heller ikke på konduktørens bærbare terminal. Jenta hadde ikke kontanter. Da ble jentene på 14 og 16 år bedt om å gå av på neste stasjon – og det var seint på kvelden.

En dame som var på toget, grep inn. Hun betalte billetten og ga jentene et kontonummer slik at de kunne betale henne tilbake.

Konduktøren følte seg bundet av regelen om at alle som ville være med toget må ha gyldig billett. Hun ville ikke gjøre feil. Hun glemte imidlertid å bruke hodet og utvise skjønn.

«Ikke kjøyr om bord i ferjo før eg seier kjør om bord i ferjo» … 10 sekunder går … «kjøyr inn på ferjo, kom an, kom an», synger Salhus Vinskvetten om Peder ferjebillettør – «når han får dirigere, då er han i vigør.»

Hadde NAV og tilsynene vært befolket med slike som Peder, ville det gått bra. Peder vil ha kontroll og utøver den makt han har, men han styres ikke av forsiktighet. Han vil få ting unna. Han kan reglene, men viser skjønn når det trengs.

Arbeidslivets angst

Psykolog Paul Moxnes har vært opptatt av angstens plass i arbeidslivet. I sin bok «Læring og ressursutvikling i arbeidslivet» beskriver han ytterpunktene. Noen mennesker kjenner angst ved å være henvist til situasjoner der det ikke er klare regler, der en må finne ut av ting, ta sjanser og risikere feil. De er som fisken i vannet, der forsiktighetskulturen rår grunnen.

Andre mennesker kjenner angsten melde seg når de må tilpasse seg, gi avkall på frihet, eget skjønn og innordne seg lover og regler de ikke forstår poenget med. Der forsiktighetskulturen er på vei inn, er de på vei ut.

Et byråkrati tiltrekker seg mennesker som søker regler og som ikke vil gjøre feil. Det kan forsterke forsiktighetskulturer med mindre ledere bevisst forsøker å motvirke det.

Mennesker med risikoaversjon kan absolutt gjøre nytte for seg. Men i et team må de balanseres med mennesker som lar det stå til og ikke faller av stolen om det oppstår en feil.

Sjefen for oljefondet, Nicolai Tangen, må selvsagt være opptatt av at det ikke skal skje feil i forvaltningen av fondet. Da kan milliarder gå tapt. Men han vet at feilfrihet er uoppnåelig. Framfor å sette himmel og jord i bevegelse om det oppstår feil, samler han på feilene. For det kan de lære noe av.

Feilfrihet oppnår en ikke med stadig flere og mer detaljerte regler, men ved å utvikle kompetanse, motivasjon, skjønn og teft for å følge de reglene en alt har.

Den som skal lykkes må styre etter kalkulert risiko, ikke forsiktighet og maksimering av regler og retningslinjer for alt mulig.

I næringslivet florerer det av feil, håpløse prosjekter, dristige satsinger, konkurser og forkastelige disposisjoner. Noe av forklaringen er at mennesker med stor risikovilje, frihetstrang, stahet og stort behov for selvbestemmelse tiltrekkes av miljøer og settinger som ikke er regulert.

Om vi slutter å bruke egne erfaringer og betraktninger om hva som er rett og rettferdig, ender vi i et kaldt regelsamfunn med lav evne til å løse problemer.

Ta fatt i det vesentlige

Forsiktighet er ingen dyd. Å lage regler er ingen sikker vei for å lykkes. Vi er avhengige av at de som er satt til å føre tilsyn har evnen til å gripe fatt i det som er vesentlig og la mindre avvik passere.

For noen tiår siden begynte næringslivet for alvor å ta i bruk digital teknologi for å utvikle nye styrings- og ledelsesmodeller.

Vi fikk mer sofistikerte varianter av mål og resultatstyring, Quality Management, ISO-sertifisering, Lean-styring, Key Performance Indicators, HR-ledelse, innovasjonsledelse eller Service Management, for å nevne noen av modellene.

Det fulgte store bunker av regler med disse modellene – og etter hvert fulgte forsiktighet med som nissen på lasset.

Men en oppnådde betydelige forbedringer i produksjonen og klarte å luke ut mange feil som det ville kostet mye å ordne i ettertid.

Ralph Stacey, en britisk ekspert på strategisk ledelse, konkluderte tidlig på 90-tallet med at alle ledelsesteoriene som var utviklet, ikke ga den oversikten og kontrollen en søkte. Han utviklet den såkalte kompleksitetsteorien i bøkene The Chaos Frontier, Managing Chaos og Managing the Unknowable: The Strategic Boundaries Between Order and Chaos.

Forsiktighet betyr stagnasjon

Virkeligheten er så komplisert at den ikke lar seg fange inn i enkle modeller. I praksis må ledere leve i kaos og usikkerhet. En må ta risiko for det kan bli enda verre å ikke foreta seg noe. Det vil alltid være tvil. Det er lite som er opplagt. Derfor må en leve med at feil oppstår.

I Staceys komplekse verden betyr forsiktighet stagnasjon. En må våge, leve med den angsten og uroen som oppstår når noe står på spill. Og det gjør det i bedrifter som skal leve av å levere tjenester eller produkter til et marked der konkurransen er beinhard.

Etter at Erik Solheim gikk av som statsråd, skrev han boken Politikk er å ville, hvor han hevder at en revisorkultur er i ferd med å dominere departementene. Han vil heller ha en ingeniørkultur, der det skjer noe hele tiden og der vekst og innovasjon er drivere – med de feil som følger med.

«Jeg er redd for at den kulturen som er skapt i departementene de seinere årene, gjennom politiske vedtak jeg selv har vært med på, og gjennom søkelys på detaljer fra media, Riksrevisjonen og Stortingets kontrollkomité, bidrar til å skape et mindre effektivt og mindre handlingsorientert system. Kravet om millimeterrettferdighet i alle saker, maksimal åpenhet i alle spørsmål, og at alt som skal gjøres skal dokumenteres ned til minste komma, baner vei for en handlingslammende revisorkultur. Når tyngden av korrekt saksbehandling blir så voldsom og kravene til ikke å gjøre feil blir så omfattende, kan det gå på bekostning av evnen til å stille de grunnleggende spørsmålene: Hva er dette apparatet til for? Hva skal vi utrette?»

Det er den forsiktighetskulturen byråkratene tvinges inn i, Solheim her beskriver.

Han fulgte opp med å si til mediene at det etter hvert er blitt så mange lover at en må «bryte noen for å få gjort noe».

Byråkratiet er en organisasjonsform som er utviklet for å sikre likebehandling og unngå at det oppstår feil. Byråkratiet er regelstyrt. Her er poenget å finne ut på forhånd alt som kan komme til å skje og lage regler for hva som skal gjøres om det skjer.

Forsiktighetskulturen bremsekloss for innovasjon

Byråkratiet er den strukturerte, rasjonelle verden satt i system for å unngå feil. I byråkratiet premieres forsiktighet. Byråkrater liker ikke å ta risiko.

– Forsiktighetskulturen motvirker at departementene kan sette seg i førersetet for omstilling, sier direktøren for Direktoratet for forvaltning og IKT, Steffen Sutorius til Stat og styring.

I DIFI-rapport 2019/3, «Departementene i førersete for omstilling?», beskriver de en forsiktighetskultur i departementene, der det viktige er å unngå at statsråden kan trekkes til politisk ansvar for feil og mangler. «Dette gir ikke ledere incentiver til å gjøre noe nytt og til å ta risiko. Det kan illustreres ved følgende utsagn fra en departementsråd: «Angsten for å gjøre feil er større enn for ikke å gjøre noe». Dermed blir det også viktig å stille spørsmål om hva ledere reelt sett blir målt på», heter det.

Etter 22. juli-terroren i 2011 fikk vi en omfattende debatt om sikkerhet, beredskap, politiets og forvaltningenes evne til å håndtere kriser.

Janne Kristiansen var i en kort periode sjef for Politiets sikkerhetstjeneste (PST). Hun hadde ansvaret for sikkerhetspolitiet da terroren rammet Norge, men måtte forlate jobben, etter at hun røpet at E-tjenesten hadde hemmelige operasjoner i andre land.

I avhør med 22. juli-kommisjonen kom hun med flere oppsiktsvekkende innrømmelser. Hun sa rett ut at PST er preget av en forsiktighetskultur som rammer tjenesten. Hun mente saksbehandlere er så redde for å registrere feil personer, at det er fare for at de registrerer for få. Det spørs om særlig mye har endret seg siden den gang.

Abelia som organiserer IT-bedrifter, er opptatt av innovasjon både i næringslivet og offentlig sektor.

– Vi må passe oss for å ikke bli for konservative. Forsiktighetskultur er en stor bremsekloss for innovasjon, skriver lederen for Abelia, Paul Chaffey i et blogginnlegg.

Da Torbjørn Røe Isaksen var næringsminister, uttalte han til Shifter at norsk næringsliv var preget av en forsiktighetskultur, og at vi trenger en kultur for å satse, dele kompetanse og erfaringer.

Passe seg for overdreven kontrollbruk

Marianne Andreassen trakk seg som direktør for Stortinget i vår – på grunn av feil. Feilen var at Stortinget ikke hadde utviklet tilstrekkelig beredskap for å forhindre dataangrep. Datatilsynet ga dem en bot – og da sa Andreassen takk for seg.

Vi må kunne tro at feilene som var avdekket knyttet til stortingsrepresentantenes pendlerboliger, som Stortingets administrasjon hadde ansvaret for å forvalte, var medvirkende til at hun trakk seg.

Marianne Andreassen var i sin tid direktør for Senter for statlig økonomistyring. I en samtale med Spekters magasin Aspekter sa hun at «politikerne burde passe seg for å initiere en overdreven kontrollbruk i ettertid, hvor man fokuserer på uviktige detaljer eller småfeil, slik at man mister av syne en utviklingsstyrt, effektiv forvaltning.»

Administrasjonen på Stortinget baserte seg på tillit til representantene. Da oppsto det feil. Spørsmålet er om Marianne Andreassen ikke var forsiktig nok, at hun la opp til for få regler og for lite kontroll.

– Den norske ledelsesmodellen har gått så langt at lederne er blitt engstelige for å ta beslutninger, uttalte Lars Haukås til Dagens Næringsliv i 2013 da han sluttet som direktør for Spekter. Han pekte på at de må omgi seg med stadig større staber av advokater, informasjonsrådgivere og revisorer for å passe på at det ikke blir gjort feil.

Om Haukås’ uttalelse var ment som en advarsel, er det få som har tatt den ad notam. Dagens rådende regime, der det gjelder å være forsiktig og unngå feil, ruller av gårde som et tungt lastet tog der bremsene har sviktet.

I offentlig sektor har ledere de siste årene blitt mer forsiktige, ikke bare for å unngå feil, men for ikke å få et varsel mot seg.

Det skal ikke mye til. En medarbeider som er kraftig provosert og som føler seg dårlig behandlet, kan sende inn et varsel mot sjefen. Sjefen har ingen rett til få vite hvem som har varslet eller hva det dreier seg om.

Noen organisasjoner har avtale om at det automatisk skal taues inn advokater om det sendes inn et varsel. Det kan koste flere hundre tusen eller et par millioner å finne ut av om det er hold i et varsel. Så det gjelder å lede forsiktig for å unngå ubehageligheter.

Ytringsfrihetskommisjonen som la fram sin rapport 15 august er bekymret for at forsiktighetskulturen brer om seg i arbeidslivet. De mener det hersker en usikkerhet både blant ledere og ansatte om hvor grensene går for ansattes ytringsfrihet. Denne usikkerhet skaper en forsiktighetskultur som gjør at arbeidstakere som kan ha viktige bidrag til samfunnsdebatten, og som også ønsker å bidra, holder tilbake av frykt for å trå feil, mener de.

Vi bør ikke legge oss på samme forsiktighetslinje som Østens «Tre vise aper» for å unngå feil eller gjøre noe ondt. Apen Mizaru holder seg for øynene for ikke å se noe ondt, Kikazaru holder seg for ørene for ikke å høre noe ondt og Iwazaru holder seg for munnen for ikke å si noe ondt. Noen ganger opererer en fjerde ape, Shizaru, som dekker magen med kryssede armer, redd for å gjøre noe ondt.

Vi må heller gjøre som Odyssevs. Det var fristende å bli værende i ro og forsiktighet hos Kalypso. Men han tok sjansen på å leve opp til sin bestemmelse som menneske, la ut på den farefulle reisen hjemover og bandt seg til masten da faren for at han skulle fristes til å begå en stor feil var overhengende.

Powered by Labrador CMS