– Kvitt dere med gammel bagasje

Etter to tiår der de store, etablerte selskapene har vært veldig opptatt av fusjoner, effektivisering og kostnadskutt, er ikke lenger dette det viktigste.

De er mer opptatt av en annen type omstilling, ifølge NHH-professor Inger Stensaker:

– Det de holder på med nå, er å fornye seg. De ser at store teknologiselskaper forandrer bransje etter bransje. De ser at det kommer mange små og kvikke oppstartsselskaper som går inn i markedene deres. De kjenner pusten i nakken på at de må fornye seg.

– Og da er spørsmålet, hvordan får du til å fornye en etablert virksomhet som har effektivisert over mange år? Hvordan går du fram?

Denne typen spørsmål tar Christine Meyer og Inger Stensaker, som begge er professorer i strategisk endring ved Norges Handelshøyskole (NHH), for seg i den nye boken «Innovasjonskapasitet», som de har skrevet sammen med tidligere DnB-sjef Rune Bjerke og Anne Cathrin Haueng.

Forfatterne viser til at etablerte selskaper står i en spagat mellom daglig drift og innovasjon.

Til forskjell fra oppstartsselskaper må de etablerte balansere det å tenke nytt med driften de har fra før.

Rystes i grunnvollene

Gjennom forskningsprosjektet «Radical Technology-Driven Change in Established Firms» (RaCE) ved NHH har Stensaker og Meyer kontakt med etablerte selskaper som har gått virkelig godt, men som nå møter nye utfordringer som en følge av den rivende teknologiske utviklingen.

De følger etablerte virksomheters arbeid med innovasjon, og i boken beskriver de flere eksempler fra offentlig og privat sektor. I tillegg går de til forskningen.

Hva sier den om de problemstillingene som bedriftene skisserer? Hvordan kan de rigge organisasjonen for å balansere innovasjon og drift? Hvordan kan de utøve lederskapet?

– Har de etablerte selskapenes innovasjonskraft lidd under den effektiviseringen de har holdt på med så lenge?

– Ja, det tror jeg. Mange fusjoner som har vært drevet av å ta ut effektiviseringsgevinster, har tatt mye av selskapenes oppmerksomhet, sier Christine Meyer, som registrerer at de store teknologiselskapene nå skremmer mange.

– De har rystet etablerte selskaper i grunnvollene. Ledere i flere av de store, etablerte selskapene er nå redde for forretningsområder som har vært grei skuring i mange år.

Andre drivere av innovasjon er økt kundeorientering og økt fokus på det som skjer i omgivelsene.

Innovasjonskapasitet

I boka beskrives begrepet «innovasjonskapasitet» som å bygge opp kapasitet til innovere over tid og ikke bare i enkeltprosjekter. Modellen består av tre elementer som går delvis i hverandre:

• Dynamiske ferdigheter, fremtidsrettede aktiviteter og ferdigheter for å skape noe nytt.

• Komplementære ferdigheter, basisferdigheter som er viktige når nye produkter og tjenester skal skaleres opp; herunder markedsføring og produksjon.

• Engasjement, entusiasme over tid og evnen til å ikke gi opp driver utvikling framover.

– Noe av det oppstartsbedrifter som har fantastiske innovasjoner på gang ofte mangler, er de komplementære ferdighetene. De etablerte har ofte har dette på plass, men de må evne å koble det sammen med innovasjon internt. Det er lett å glemme basisferdighetene når man snakker om nye ideer og innovasjon, men de er utrolig viktige, sier Meyer.

For å bygge innovasjonskapasitet, kan ulike måter å jobbe med innovasjon på være svar på ulike problemstillinger og utfordringer. Noen selskaper trenger mer tempo. Andre trenger å ta grep for å bedre se eller gripe muligheter. I boken listes det opp åtte forskjellige fremgangsmåter (se faktaruten over).

Forfatterne minner også om at selskapene må ta hensyn til den situasjonen de står i. Innovasjon innebærer tross alt usikkerhet og en risiko som selskapet skal ha rygg til å bære. Innovasjon er ikke løsningen på alt, alltid.

Når innovasjon stopper opp

Når innovasjon stopper opp, kan skoen trykke ulike steder i ulike bedrifter, erfarer Meyer og Stensaker.

En del selskaper klarer å sette i gang og skape entusiasme og glød hos medarbeiderne, men innovasjonene tar ofte lenger tid og krever mer ressurser enn man hadde tenkt. Ikke er det sikkert at resultatene blir som man hadde tenkt, heller.

– Man snubler litt, og feiler litt, og mange mister tålmodigheten. Det gjelder å holde ut selv om ikke alt går på skinner, sier Meyer, vel vitende om at en annen klassisk feil ligger i den motsatte grøfta:

Selskaper som ikke klarer å stoppe innovasjonsiveren i tide. De holder for lenge på med utviklingsarbeid som de ikke tjener penger på.

En tredje utfordring, er ifølge professoren bedrifter som går for bredt ut og skal innovere på «alt». De mangler en strategi og evnen til å sortere mellom hva som ligger innenfor og utenfor strategien.

– Det vi ser, er at det ofte skjer en modning i bedriftene, alt etter hvor i innovasjonsløpet de er. Først tennes gløden og de mobiliserer. Da kan de holde på litt overalt. Men du kan ikke holde på slik over veldig lang tid uten å utarme ressursene dine. Etter hvert må du fokusere mer, understreker Meyer.

Ledere må tåle paradoksene

I boka hevder forfatterne at etablerte selskaper har en tendens til å utvikle et immunforsvar mot ideer som utfordrer det eksisterende. Stensaker viser til at dette er godt kjent fra endringslitteraturen, og de hører det også fra bedriftene.

– Det klassiske er at etablerte selskaper svarer på nye ideer med «det har vi prøvd før» eller «det der driver ikke vi med», sier hun. Ledere av innovasjonsprosesser må med andre ord håndtere motstand mot forandring.

En annen lederutfordring ved innovasjon i etablerte selskaper som det kommer stadig mer forskning på, er å stå i paradokser.

Et eksempel Gary Pisano ved Harvard Business School har trukket fram, er du som leder skal gi mye frihet til dem som utvikler nye det nye, men samtidig utøve et sterkt lederskap.

– Budskapet er at for å håndtere spenningene du står i som leder, må du egentlig prøve å omfavne dem, sier Meyer.

– Du må si at du som leder faktisk skal leve og trives i disse spenningene, ikke gå inn og prøve løse opp i dem. Innovasjon og daglig drift skal skje samtidig, og for å få det til å henge sammen må du tåle å stå i slike spenninger over tid. Du skal som toppleder lede enheter som drives av helt forskjellige formål og som leder gi dem helt ulike signaler. Det kan være ganske krevende.

Den tohendige modellen

I boka skisseres åtte måter å bygge innovasjonskapasitet på. En mye brukt modell, er den tohendige modellen.

Da deles organisasjonen opp, slik at de fleste gjør det de alltid har gjort, mens en egen liten del av organisasjonen jobber med det nye. I den «nye» enheten bygges det en annen kultur og identitet og en annen måte å jobbe og lede på.

– Det skal være som en liten oppstartsbedrift midt inni den store enheten, og de må få lov til å jobbe på nye måter, sier Stensaker, som viser til at den vanligste begrunnelsen for denne modellen er at nye ideer ikke får rom til å vokse fram i den etablerte bedriften. Nye ideer blir kvelt ved første anledning.

Ifølge professoren er det ofte en fordel å plassere de nye enhetene langt unna resten av organisasjonen; fysisk, geografisk og organisatorisk. Slik at de får jobbe «i fred».

Risikoen er at den nye enheten kan utvikle noe som er for sært, men toppledelsens jobb er å favne og følge opp både det nye og det tradisjonelle. Samt å synliggjøre at hvis det nye vinner frem, så vil det komme alle til gode.

«Agil» mote

I noen år har «alle» også snakket om å jobbe «agilt». Meyer sier at de har spurt seg om dette bare er et moteord.

De finner da heller ikke mye forskning på det, men de registrerer at mange selskaper går bort fra lange, tunge prosesser med bestillere og utførere, der prosjekter sendes frem og tilbake i organisasjonen.

– Mange tenker at vi må jobbe annerledes og vi må jobbe mye raskere. Vi må stykke arbeidet opp i konkrete og greie oppgaver, vi må jobbe tverrfaglig og vi må få lov til å jobbe selvstendig. Teamene må få ganske stor frihet. Dette er også noen av de kjennetegnene vi ser i beskrivelsen av agil arbeidsmetodikk, sier professoren.

Når det agile tas til et organisasjonsnivå, registrerer de imidlertid at ulike bedrifter har ulik forståelse av hva det vil si å være «agil», alt etter hva formålet er.

– Man kan spørre seg om «agile organsasjoner» bare er et moteord, men vi ser at mange bedrifter nå går i denne retningen. De prøver å sette opp ulike måter å jobbe på som gjør at de kan være raskere på labben, sier Meyer.

Øker tempoet

Stensaker legger til at de bedriftene snakker varmest om å jobbe agilt, er de som setter sammen utviklere med folk med forretningsforståelse.

– De utvikler nye produkter og tjenester raskere de bare kunne drømme om tidligere. Dels på grunn av arbeidsmetodikken og dels fordi de samler kompetanse i et team som får stor frihet, sier hun.

Baksiden av medaljen er at slike team kan bli litt «herreløse», og for lederen kan det bli et dilemma: Hvor stor frihet skal de få? Hvilke rammer må ledelsen sette?

En annen risiko er at det blir nye skiller og «siloer» i organisasjonen som står i veien for samarbeid.

Nok en problemstilling er om det er heldig hvis medarbeidere hele tiden skal være fleksible? Blir de utbrent av å løpe rundt i ulike agile team? Samtidig kan det imidlertid være en fordel for selskapene å kunne sette flinke folk der de faktisk har mest bruk for dem.

Eksterne samarbeid

Når det gjelder samarbeid med eksterne, så har det ifølge forfatterne skjedd et skifte. Der selskapene tidligere var mest opptatt av å holde innovasjon i eget hus, samarbeider de nå mer med andre. I

følge Meyer er det flere trender som peker i samme retning.

– Den ene trenden handler om bedrifter som ser at de ikke klarer å løfte utfordringer rundt klima, reduserte karbonutslipp og andre store bærekraft-spørsmål alene.

– En annen trend er delingskulturen blant de yngre. De er mye mindre redde for å dele, og dette begynner å bli en kultur i noen bedrifter, sier hun, og legger til at hun som tidligere konkurransedirektør imidlertid støtter bedrifter i at det er utrygt å dele enkelte ting.

– Når du deler noe, så får du også mer igjen, men du være deg bevisst på hva du vil beskytte av kunnskap og holde deg innenfor konkurransereglene.

En tredje trend er tempo. Utvikling av nye produkter og tjenester kan gå raskere i sammen med andre.

– Noe av det vi prøver å formidle i boken, er at du må ha en tanke om hvorfor du går inn i partnerskap med andre og at det også bør bygges opp kompetanse på å samarbeide. Selskapene må lære seg å samarbeide godt.

– Å gå inn i et partnerskap med blå øyne og tro at det går av seg selv er naivt, eksempelvis når det gjelder fordeling av rettigheter til ideer og potensielle innovasjoner.

Kast gammel bagasje

I boka beskrives bedrifter som systemer med tannhjul som griper i hverandre, der en leder kan ta mange grep for å fremme innovasjon.

Ledere kan jobbe med organisasjonsstrukturen, kompetanse, arbeidsprosesser, insentiver, kulturen, den teknologiske plattformen, eksterne relasjoner, ledelse, styring og eierskap. «Skrur» de på ett av disse tannhjulene, vil det påvirke alt det andre.

– Et konkret råd til ledere er å kvitte seg med gammel bagasje, særlig når det kommer til teknologisk struktur, sier Christine Meyer.

– Der en oppstartsbedrift kobler seg opp i skyen og setter i gang, har etablerte selskaper en stor systempark og teknologi som de ikke helt vet hvordan de skal bruke framover. Noe av det som er viktig for å bygge opp innovasjonskapasitet, er å ta stilling til hva som faktisk må tas bort fordi det forsinker innovasjonsprosessene. Det kan handle om teknologi, men også kulturen i bedriften.