TOPPSJEFEN - Bjørn Kjos: Luftens baron til topps

Pelsen er litt kortere, kanskje, og romtønna rundt halsen er muligens ikke politisk korrekt i en cockpit, men kroppsformen og gemyttet ligner til gjengjeld ikke så rent lite. Og i likhet med antihelten i filmene om bikkja Beethoven kan også Kjos sette store spor etter seg når han først tar tak med labbene og legger full tyngde i frasparket.

Det er to egenskaper som først og fremst kommer på bordet når folk blir bedt om å si sin mening om Bjørn Kjos. Det ene er et humørfylt engasjement kombinert med en svært uhøytidelig omgjengelighet, og det andre er en vilje til risiko som minner ikke så rent lite om John Fredriksen. Men mens kyprioten fra Oslo øst satset på en næring hvor andre hadde bevist at det var mulig å bli stor og rik, tok Kjos sats i en bransje hvor ulykkene lenge hadde stått i kø. Legendariske Warren Buffett er sitert på at en av kapitalismens største tragedier var at brødrene Wrights første flygemaskin fra 1903 ikke ble skutt ned på sin første tur. Hadde så skjedd, skal Buffett ha sagt, ville investorene som i tur og orden har tapt uhorvelige penger på et utall krasjlandinger blitt spart for hundre år med sorg og elendighet.

Drahjelp fra Osama

Men den enes død er som kjent den andres brød, og analytikere som bedriver samtidshistoriske analyser av flysuksessen Norwegian har pekt på at selskapet neppe ville vært hva det er i dag uten Osama bin Laden. For det var da flyindustrien lå nede i ruinene etter tvillingtårnene i New York, at Bjørn Kjos gjorde de kontraktene som fikk selskapet opp fra bakken. Da ingen torde fly fikk han billige langtidskontrakter på en bunke Boeing-maskiner som eierne ikke så noen annen avsetning på. Disse flyene dannet grunnstammen i selskapet fra 2002, og går på de samme billige leiekontraktene den dag i dag. Samtidig fikk Norwegian hjelp fra norske myndigheter som avskaffet bonuspoengordningen på innenlandsrutene i Norge, og fra ansatte i SAS Braathens som gjennom streiker og aksjoner nærmest kjeppjaget kundene over i armene på konkurrenten.

«Stor simultankapasitet»

Bjørn Kjos er oppvokst på bondelandet i Sokna i Buskerud, og har flere år bak seg som jagerflypilot. Men det var verken den kalde krigen mot russerne eller den atskillig varmere krigen mot terror som fikk ham på vingene første gang. Det var hans far, som drev den lite naturlige næringskombinasjonen sagbruk og luftfotografering. Senior kjøpte en Piper Cub, luftas folkevogn, midt på femtitallet da den blivende Norwegian-direktøren var åtte. Kjerra ble brukt til å ta bilder av skog og land på oppdrag fra bønder og andre i nærområdet.

Virksomheten gikk ikke upåaktet hen hos husets yngste, som sporenstreks satset på flygerutdanning iForsvaret da han kom i vernepliktig alder. Resultatet ble to års utdanning til jagerpilot, for en stor del i USA, og deretter en seks år lang aktiv flykarriere, stort sett over Nord-Norge.

Å være jagerpilot er et yrke som krever det Forsvaret på fint kaller «stor simultankapasitet». En flyger vil flåse med at det innebærer «å kunne sykle og tygge tyggegummi samtidig», men virkeligheten er litt mer kompleks.

– Det går fryktelig fort. Du fyker rundt i svarte natta og skal vite hvor du har både fjordene og fjellene og ikke minst de andre flyene. Du skal holde maskinen din på rett kjøl, du skal navigere så du ikke kjører på noen, og du skal kunne betjene komplekse våpensystemer – alt til samme tid og i tusen kilometer i timen. Det er et samspill hvor evnen til å vurdere situasjoner og deretter ta raske avgjørelser er ditt aller viktigste arbeidsredskap, skal vi tro en talsmann for det norske flyvåpenet.

Flaut å få betalt

Kjos største problem var åpenbart ikke verken risikoviljen eller vurderingsevnen, men kroppsstørrelsen. Bjørn Kjos er en ruvende figur i friluft, og han ruvet ikke noe mindre den gangen han jevnlig kledde på seg bøttesetet i en Starfighter.

– Det er lengden på ryggen det kommer an på, forklarer han i et intervju. Ryggen til Kjos målte 96,5 centimeter den gangen på 60-tallet. Noen millimeter mer, og han hadde blitt degradert til en simpel transportflypilot.

Selv er Bjørn Kjos sitert på at å fly jagere var en så morsom jobb at det nærmest var flaut å ta seg betalt. I moden alder har han sagt at det å bli flyger igjen aldri har fristet ham. Å føre en gamp av en Boeing er ikke det samme som å sitte på nakken av en rakett av et kampfly.

Likevel var det sivile flygeryrket spennende nok at han forsøkte å komme inn i det som ung. Men fikk han ikke den jobben i SAS som han hadde håpet på da han forlot Forsvaret i 1975. Selskapet hadde inntaksstopp, og jagerpiloten bestemte seg for å slå i hjel litt tid som jusstudent mens han ventet på neste opptak. Dermed gikk det ikke bedre enn at han ble like hektet på jus som han tidligere hadde vært på fly. Studiene ble fullført i jetfart også – han brukte bare tre av de seks normerte årene.

– Å fly Freedom Fighter og Starfighter lærer deg litt om konsentrasjon, er hans stikk til studentkolleger som kanskje ikke alltid opptrer like målrettet. For Kjos la sitt eget løp. Forelesninger var det ikke tid til.

– Jeg må faktisk innrømme at jeg ikke har fulgt en eneste forelesningsrekke bortsett fra de jeg selv holdt i kjøpsrett og obligasjonsrett etter at jeg var ferdig utdannet, har han betrodd studentavisen Universitas.

Krøllete blådress

Etter studiene var Bjørn Kjos dommerfullmektig i Moss, før han ble forretningsadvokat og partner i firmaet Vogt & Co. Mediene falt for den bamsete figuren lenge før han ble kjent som luftfartsgründer. Da firmaet hans i 1992 ble engasjert av Andrew Lloyd Webber for å ta knekken på en obsternasiggjeng amatører fra Ås som hadde satt opp en forestilling uten lov, ble Kjos satt under observasjon av Dagens Næringsliv. I artikkelen beskrives en grovbygget forretningsadvokat med never som er for store til å bla ordentlig i papirene med, og som opptrer iført en krøllete blådress hvor han egenhendig har lagt opp buksebeina med stiftemaskin. Det var den sterke mot den svake, og det var den sterke som vant.

Advokatkarrieren var innbringende nok til at den lot seg kombinere med den første store satsingen innen næringsliv. Sammen med sin bror Tore over- tok han midt på 80-tallet Ankerløkken-konsernet, med skipsverft og offshoreteknologi. I dag heter selskapet Read-Well Group, og driver med reservoarseismikk på olje- og gassfelt. Tore Kjos er fortsatt daglig leder.

Norwegian var noe Bjørn Kjos etter eget utsagn «ramlet baklengs inn i», da han som advokat skulle hjelpe noen flygervenner i det konkursrammete Busy Bee til å overta sine arbeidsplasser. Dette var i 1993. Refinansieringen av den konkursrammete virksomheten endte med et nytt flyselskap som anskaffet seks 50-seters Fokker-fly og fikk kontrakt med Braathens om å trafikkere ruter på Sørlandet og Vestlandet. Bjørn Kjos ble største aksjonær, langt på vei av nød fordi det ble vanskelig å skaffe den aksjekapitalen som initiativtakerne hadde håpet å få inn fra de ansatte i selskapet. Slik ble Norwegian Air Shuttle til, og slik ble grunnlaget for den blivende nasjonale suksesshistorien lagt.

– Bjørn Kjos er en imponerende skikkelse som med engasjement og kreativitet har klart å lage et annerledes selskap, konkluderer en luftfartsekspert ved en av våre høyskoler. – Norwegian har blitt en mellomting mellom et lavkostselskap og et tradisjonelt nettverksselskap. De har begynt å tilby sammenknyttete turer hvor du leverer bagasje i en ende, bytter, og får den ut på siste ankomststed. De tradisjonelle lavkostselskapene er livredde for slikt, redde for forsinkelser og utgifter til hotellopphold for misfornøyde passasjerer.

Satse eller dø

Det er ikke alltid slik at den gründeren som kommer først på markedet med den nye ideen, klarer å lage suksess. Historien er full av eksempler på at mens førstemann kommer til kort fordi markedet ikke er skikkelig modent, så lykkes nummer to etter at nummer en har gitt opp. Så også med forsøkene på å skape et nytt nasjonalt flyselskap på det norske stamrutenettet. Førstemann ut var Nils Olav Sunde, som etter nokså kort tid måtte legge ned sitt Color Air i 1999. Tre år senere var det Bjørn Kjos tur. Han bestemte seg for at tiden var inne til å gjøre noe stort ut av heller unnselige Norwegian Air Shuttle – og lyktes. Timingen var påtvunget utenfra. SAS overtakelse av Braathens førte til at Norwegians kontrakter ble sagt opp, og det vesle selskapet hadde i realiteten ingen andre alternativer enn å satse stort på egen flygedyktighet – eller å legge ned.

Storaksjonær Kjos valgte å satse. 1. september 2002 hadde Norwegian seks fly i trafikk. De gikk fra Oslo, og hadde ruter til Bergen, Stavanger, Trondheim og Tromsø. I motsetning til mastodonten SAS skulle de være et moderne lavprisselskap.

En av forskjellene på Norwegian og var at initiativtakeren hadde erfaring fra lufttrafikk, noe Sunde ikke hadde hatt, påpeker en annen høyskoleprofessor.

– Bjørn Kjos viste en sterk vilje til å ta sjanser, men han hadde en bakgrunn som gjorde at han hadde vurderings grunnlag for de sjansene han tok. Han forsto for eksempel en ting som Color Air hadde bommet på, nemlig hvor viktig frekvens var. Høy frekvens om morgenen og om ettermiddagen gjorde at Norwegian fikk tak i de forretningsreisende. Color Air hadde spredt sine ruter jevnt utover, og traff ikke markedet like bra. Friluftsmannen Kjos hadde dessuten også lært seg fjellvettregel nummer åtte, den som forteller at det ikke er noen skam å snu. – Når Norwegian har satset på ruter som ikke har gått, har Kjos vist evne til å justere kursen i tide. Det er en viktig egenskap hos enhver leder.

Alt handlet om pris

En annet forhold var at da Norwegian kom på banen, hadde publikum rukket å bli vant til lavprisselskapene. Det var ikke lenger så mystisk at noen kunne fly for hundrelapper på en strekning som før kostet tusenlapper. – Da Norwegian kom på vingene, var folk flest blitt kjent med lavpris som konsept. Ryan Air var tidlig ute, og gjorde markedet litt enklere å forstå. Den drahjelpen hadde ikke Color Air, påpeker en luftfartsjournalist.

I tillegg skal det ikke stikkes under en stol at Norwegian fikk drahjelp av det offentlige Norge. For det første ble ordningen med bonuspoeng på innenlandsruter forbudt, en ordning som gjorde at særlig forretningsreisende holdt seg til ett selskap samme hva konkurrenten hadde å by på. For det andre fikk selskapet en avtale med staten som kunde, noe som sikret et betydelig volum allerede fra første dag.

Alt handlet om pris. – Ikke har vi bedre service og ikke har vi bedre rutenett, så vi har egentlig ikke noe annet enn pris. Det er de prisbevisste vi retter oss mot, flirte Kjos til pressen med sitt karakteristiske «hæ hæ» på slep.

Galskap

– Bjørn Kjos har selv sagt at det var galskap å starte et flyselskap som Norwegian, og det har han jo helt rett i, konkluderer en ekspert på ledelse. – Han har en evne til å beholde en enkelhet i hva selskapet gjør. Noen selskaper går i den fellen at de drar på seg en kompleksitet som de ikke håndterer, de etteraper andre mer enn de følger sin egen linje. I tillegg fremstår Bjørn Kjos som veldig entusiastisk i forhold til sin bedrift og sitt prosjekt. Det kommer frem når han opptrer i media, og det kommer enda tydeligere frem når han opptrer «live». Han stiller jevnlig opp på konferanser og seminarer med sine «slik-var-det-vi-fikk-det-til»-foredrag. – Han har en veldig evne til å motivere. Det at han er pilot selv gir ham en helt annen legitimitet i selskapet enn anonyme økonomer i tilsvarende stillinger andre steder. Dessuten går han hjem også hos passasjerene, der han sitter på tv og gliser og sier at «vi flyr jo så godt kan, vi, hæ hæ».

Frem til 2002 var Kjos «bare» styreleder i Norwegian, som siden 1997 hadde hatt Stig Willassen som administrerende direktør. Men det gikk ikke mange ukene fra selskapet satset nasjonalt, til hovedaksjonæren hadde plassert seg selv inn i direktørstolen. I Norge har personen Bjørn Kjos betydd mye for den posisjonen Norwegian har fått markedet. Media liker å trekke frem den godlynte direktøren, som ler høyt av sine egne vittigheter i annenhver setning han sier. Alle liker mennesker de kan gjøre en god handel med, og nordmenn liker dem enda bedre når de fremstår som jordnære og lite selvhøytidelige.

Fly forbannet

Men det er ikke tilfeldig at det bare er Bjørn Kjos som fronter Norwegian. Med unntak av informasjonsdirektøren er det ingen andre som har lov til å ytre så mye som et komma på vegne av selskapet. Ukeavisen kontaktet en rekke av de ansattes tillitsvalgte under arbeidet med denne artikkelen. Flere av dem ga uttrykk for at de ikke var interessert i å snakke om sin sjef verken på vegne av sin fagorganisasjon eller på vegne av seg selv.

Vi har som policy som ansatt at vi ikke uttaler oss om noen ting som angår selskapet uten å ha klarert det med en overordnet leder. Det synes vi er det mest ryddige. Jeg ber deg om at du henvender deg til informasjonsdirektør Anne Grete Ellingsen hvis du vil vite om Bjørn Kjos. Alt som kommer ut om selskapet skal gå gjennom henne, og selv kommer jeg til å varsle ledelsen i selskapet om at du arbeider med denne artikkelen, svarte en av dem som ble oppringt i sakens anledning.

En slik intern disiplin kan bygge både på frykt og lojalitet, og i Norwegians tilfelle kan det virke som om det dreier seg om en god porsjon av begge deler. For det sitter folk i systemet som er direkte redd Bjørn Kjos, blir det hevdet. Skulle sjefen tenne på alle pluggene kan han, for å holde oss til fagklisjeene, bli fly forbannet.

Tar all plassen

Men selv om ytringsvegringen skulle bygge på lojalitet, er ikke dette noe alle opplever som like positivt.

– Sjefen tar all den offentlige plassen. I forhold til media er det nok en styrke, men resultatet er at ingen andre får kredit for noe som helst. Spør folk på gata om navnet på andre direktører i Norwegian enn Kjos, og se hva slags svar du får.

Ikke alle ansatte er like prinsippfaste som fagforeningsrepresentanten ovenfor, men også de som velger å si noe uttrykker stor respekt for sin eier og toppleder.

– Han er en enorm ressurs når det blåser rundt selskapet. Han er ikke gammel jagerflyger for ingen ting. Han liker å stå på kanten av stupet og vippe på tærne, sier en sentral tillitsvalgt.

– Alle vet at det er takket være ham at selskapet eksisterer i den formen det har i dag. Fyren er en dyktig strateg som ser forretningsmulighetene og som ikke nøler med å gripe dem. Kjos har ry som en flink forhandler. Det kommer hele selskapet til gode når han er ute og kjøper fly, men det hender det blir rystelser i korridorene når det skal forhandles om lønn og arbeidsforhold.

– Vi har hatt harde og voldsomme tak, men det går over. Om han blir aldri så opphisset, så flirer han til deg i gangene et par dager senere. Da er det meste glemt. Jeg opplever Bjørn Kjos som en leder som både tåler og liker å bli motsagt. Han er en teamleder som får det beste ut av sine folk, han tåler kritiske spørsmål og han samler ikke på ja-mennesker. Selvtilliten hans går ikke på bekostning av evnen til å bli påvirket av andres argumenter. Samtidig er han en sjef som ikke nøler med å fortelle deg hvor skapet skal stå, og det har jeg ingen problemer med.

Sjarmerende eller uspiselig

Andre med fartstid i Norwegian har et litt mer nyansert syn på etterdønningene etter interne oppgjør, enten det har dreid seg om lønn eller andre ting.

– Han er en busemann på mange måter, i noen sammenhenger sjarmerende, i andre sammenhenger direkte uspiselig. Jeg tror ikke alle han har forhandlet med sitter tilbake med følelsen av at øvelsen har vært veldig morsom. For bak det joviale ligger det dels en kyniker, dels en svært så røff figur. Det sier jeg ikke fordi tøffhet nødvendigvis er negativt, jeg sier det for at folk bedre skal forstå hvordan han er. Han er veldig likandes og jovial både utad og internt, men de fleste som har jobbet litt for ham har sett flere sider enn bare det brede smilet. Særlig de kabinansatte har hatt vanskelige tider. De blir styrt veldig hardt og trues med både polsk riksdag og polske kolleger, og har ikke alltid hatt det like festlig.

Hvor festlig du har det kan imidlertid avhenge litt av hvem du er. En del ledere har den svakheten at de ikke behandler alle sine ansatte likt, og det er en felle også Norwegian-sjefen har en tendens til å gå i.

– Bjørn Kjos er veldig flink til å behandle mennesker på «bakkeplan», de som er i bedriftens daglige frontlinje. Bak kulissene har han sine yndlinger, han «forelsker seg i folk» og du har det veldig bra hvis du er inne i varmen. Men tidene skifter. Sjefens gunst kan gå opp og ned, og hvis han plutselig ikke liker deg lenger er ikke livet like hyggelig. Han kan være både ekstremt sjarmerende og ekstremt hensynsløs. Han kan knuse deg, og personlig ville jeg ikke ønske å komme på kant med Kjos eller å stående i veien for hans målsettinger.

Fraværende internt

Både mennesker med erfaring fra Norwegian og folk som bare ser selskapet utenfra fremhever Kjos evner som motivator. Men de som har samarbeidet med ham i det daglige nyanserer likevel dette bildet en del.

– Bjørn er en flink motivator for en stor gruppe og han kan være flink én til én, men jeg opplevde ham ikke alltid som veldig flink med en gruppe. Dessuten er han ikke alltid til stede som leder. Han er veldig synlig i media, men han kan være nokså fraværende internt.

De «fraværende» sidene blir også tydelige når Ukeavisen ber om karakterer på de ulike sidene av lederen Kjos. Han fremstilles ikke som noen glitrende personalleder. Hans evne til å kommunisere med nære medarbeidere blir beskrevet som mangelfull, og hans vilje til å håndtere konflikter fremstilles som direkte svak.

– Han er en person med et veldig stort engasjement, et like stort energinivå og en god nese for bransjen. Han har en entusiasme og en «drive» som er veldig bra, og han tildeles den ene lederprisen etter den andre. Men de får han for sine resultater. I prosessen forbruker han en del mennesker internt i bedriften, for han setter veldig høye krav og forventer høyt tempo.

– Han har en tendens til å bli veldig detaljfokusert. Han kan hoppe over alle organisasjonsledd og alle formelle linjer for å gå dypt inn i en sak han interesserer seg for. Det kan virke forstyrrende på den som egentlig er satt til å gjøre nettopp den oppgaven, og han kan rote det fullstendig til for dem.

– Han driver ikke med ledelse i klassisk forstand. Han er analytisk og flink til å bruke sine nærmeste rådgivere, men organisasjonen består av utførere og preges av lite ledergruppetenkning. Det å bruke ledergruppen som et kollektiv til å komme med innspill var det ikke noe av i min tid, og jeg tror ikke Norwegian har begynt med slikt etterpå heller.

Foto

Bjørn Kjos feiret 60-årsdagen sin i Lofoten i fjor. På flyturen tilbake fikk alle passasjerene hver sin bamse. Foto: MArie Sjøvold/Scanpix

Forbedringspotensial

– Hans største utfordring har nok vært at han gikk fra et liten advokatpraksis til en organisasjon som vokste seg stor veldig fort, sier en tidligere nær forretningsforbindelse.

– Han var preget av å ha ledet en mindre organisasjon, og han fikk en bratt lærekurve da han satt der og hadde skapt en stor. Han er klar i sin tale, og enkelte kan nok oppfatte ham som litt brysk. Bjørn er veldig fokusert på rasjonell og effektiv drift, men når det gjelder å kommunisere intern strategi på litt bredere front synes jeg han har et forbedringspotensial.

Gründerfigurer som Bjørn Kjos renner ikke alltid ned dørene hos norske hodejegerfirmaer. Han har sin egen måte å rekruttere på, forteller han i et intervju.

– Vi setter to krav til folk her. Du må kunne faget ditt, og så må du kunne et par vitser. Vi velger ofte ut folk ved å studere holdningene deres. Først og fremst rekrutterer vi internt, men søkere utenfra behøver slett ikke komme fra bransjen. Det er viktigere at de har en genuin interesse for det vi driver med. Vi siler folk ut ved å gi dem ti minutter til å løse en praktisk oppgave på, for det er jo praktikere vi er.

Utstråler humør

Å finne lederutvelgere med personlig kjennskap til ham har derfor ikke vært enkelt.

– Jeg har bare opplevd ham som tilhører i forsamlinger hvor han har vært foredragsholder, sier en representant for standen. – Det som slår meg da er det humøret han utstråler. Jeg sammenligner han umiddelbart med Jens Stoltenberg, som har den samme evnen til å eksponere et stort humør i en offentlig sammenheng. Begge to kan være gutteaktige og lekende, samtidig som poengene er gode og relevante. Vi burde hatt flere ledere med slike evner. Dette er folk som appellerer til både investorer, partnere og medarbeidere når de sprudler som best på en god dag.

Han har en veldig positiv aura rundt seg, og gir inntrykk av å behandle sine medmennesker på en veldig ordentlig måte, mener en annen. – Han virker inkluderende uavhengig av om den han snakker med er viktig eller mindre viktig for ham. Når du sender en mail svarer han raskt, og for meg vitner det om en sunn respekt for andres menneskers arbeid og tid.

Gavepakke fra SAS

Ingen har gitt klarere beskjed om forskjellen på Norwegian og konkurrenten SAS Braathens enn forbrukerne. Norsk Kundebarometer, en årlig undersøkelse i regi av Handelshøyskolen BI, viser at Norwegian ligger skyhøyt over storebror både i kundetilfredshet og kundelojalitet. Norwegian scorer 72 prosent på tilfredshet, mot konkurrentens 58. Gjennomsnittet for alle de undersøkte bedriftene er 69, og 70 prosent blir sett på som en nedre grense for et selskap som ønsker å si høyt at de har en fornøyd kundemasse.

– Forskjellen i vurdering av de to selskapene er svært stor. Norwegians resultat er godt, selv om det kanskje ikke kan kalles direkte fantastisk, kommenterer en analytiker.

– Derfor er det ikke tvil om at Norwegians suksess fortsatt langt på vei er bygget på konkurrentens fiasko. De store problemene SAS har hatt, ikke minst i 2006, er en ren gavepakke til Kjos og hans medarbeidere.

Norwegian har også hatt sine problemer med forsinkelser og andre uregelmessigheter, men folk har tross alt ikke så mange flyselskaper å velge blant, påpeker han

– Når konkurrenten har et såpass dårlig rykte er det tilstrekkelig til at svært mange sjekker Norwegians priser og ruter først. Bare hvis det viser seg at Norwegian ikke har en avgang som passer, trykker de seg videre til SAS. Hadde SAS vært et selskap som hadde skjøttet sitt eget bo på en bedre måte, så hadde neppe Norwegian vært det de er i dag. Men ledelse handler jo blant annet om å gripe de mulighetene som er til stede, og det har Bjørn Kjos i høyeste grad gjort.

Ikke full kontroll

Bjørn Kjos eier fortsatt 30 prosent av Norwegian, og med selskapets stigende trafikk og økende overskudd skal hans personlige formue nå ha passert milliarden. Ingen vil ta fra ham den prestasjonen det er å ha skapt en suksess fra nærmest ingen ting på fem år. Det eneste som måtte trekke ned, erkjennelsen av at han har hatt en del drahjelp utenfra i form av velkomne politiske vedtak, en konkurrent som har slitt med å omstille seg og en norsk høykonjunktur som har gitt alle aktører en større kake å spise av.

Optimisten Kjos leder i dag et selskap hvor både børsverdien og årsomsetningen er på rundt regnet tre milliarder. Han har kjøpt et førtitall nye fly til 16–18 milliarder, og planlegger i tillegg å satse på bankdrift. Ambisjonen er videre vekst på alle fronter.

Det eneste han åpenbart ikke har hatt full styring på, er sin egen karriere som spenningsforfatter. Etter at spionhistorien «Murmanskaffæren» kom ut i fjor, med handling fra hans eget miljø som flyger i Bodø, har han «unnskyldt seg» med at kona sendte manuset til forlaget bak hans rygg. Det tyder på at han har litt mindre kontroll med hva slags informasjon som slipper ut fra heimen, enn han har på den informasjonen som slipper ut fra det indre livet i Norwegian Air Shuttle ASA.