Analyser for god butikk - Etterretning og fakta avgjør i forretningslivet

Det er ikke lenger intuisjonen, den kreative spontaniteten eller sjefens magefølelse som avgjør. I det 21. århundre er det matematiske modeller, algoritmer, systematiske analyser, etterretninger og faktabaserte beslutninger som gjelder.

Mange av de mest suksessrike virksomhetene i verden har oppdaget dette, og tilnærmer seg i dag markedet strengt analytisk basert på store mengder innsamlede og bearbeidede data.

«Den som behersker analyseverktøyene og kan finne ut hva forbrukerne vil ha, har funnet en gullgruve,» lyder budskapet fra professor i IT og ledelse ved Babson College i USA, Thomas H. Davenport.

Davenport og forskningsdirektør Jeanne G. Harris ved Accenture har skrevet boken Competing on Analytics – The New Science of Winning på Harvard Business School Press.

For de som tviler på Davenports tese, viser han til supermarkedkjedene Wal-Mart og Tesco, internettbokhandelen Amazon, søkemotoren Google, hotellkjeden Marriott eller kasinokjeden Harrah’s Entertainment. Alle disse bygger sitt strategiske og konkurransemessige fortrinn på grundige dataanalyser – ikke på spontane ideer om hva som vil bli det neste markedet (se tekstboks).

IT-pioneren Google har revolusjonert markedet for internettannonser. Helt fra begynnelsen har de satset bevisst på grundige analyser av internettbrukernes søkevaner og har omsatt denne kunnskapen til nye ideer. Google har utviklet selvlærende algoritmemodeller som setter dem i stand til kontinuerlig å lansere nye, innovative løsninger. Mange av de nye web 2.0-virksomhetene har forsøkt å lære av Google hvordan registrering av brukernes søkevaner kan gi større gjennomslag og inntekt på nettaktiviteter.

På samme måte er hemmeligheten bak Marriott-hotellenes tosifrede vekstrate at kjeden har optimalisert alle priser ut fra systematiske analyser av kundenes vaner og preferanser. Gjennom flere år har Marriott hatt kraftigere vekst og bedre inntjening enn sine globale konkurrenter. Forklaringen er en analytisk tilnæring til virksomheten. Marriott vet nøyaktig hvilke kundegrupper som er mest lønnsomme og hva som skal til for å beholde dem.

Analyseøkonomi begrenser seg ikke lenger til IT- og logistikktunge bransjer. Davenport trekker fram fjorårets Champions League-vinner, fotballklubben AC Milan som et eksempel på dette. Klubben har et eget laboratorium der de samler alle data om spillernes fysiologi, ortopedi og psykologi, og analyserer dem fortløpende for å kunne forutsi både form og skaderisiko. Flere og flere toppklubber gjør det samme, og det er neppe lenger mulig å vinne fotballmesterskap uten matematiske modeller og andre analyseverktøy.

Davenport tar et oppgjør med forestillingen om at «fornemmelser» og «kreativitet» er viktig for å avlese og reagere på markedet. Han mener virksomhetene kan skaffe seg store konkurransefordeler ved systematisk og integrert dataanalyse av sine arbeidsrutiner, produksjon, salg og markedsføring – og ikke minst av kundenes vaner og preferanser. Ofte ligger mange års erfaring og akkumulert kunnskap om markedet bak tilsynelatende spontane beslutninger. Tidsklemma har også gjort sitt inntog på sjefskontoret, så databaserte analyser og god informasjon om konkurrenter og marked blir nøkkelen til gode beslutninger for ledere med begrenset tid.

«I en analyseøkonomi gjelder det å trekke fordeler ut av informasjonen og få mer verdi ut av den,» fastslår Davenport. En undersøkelse Davenporet og hans medforfatter gjorde blant 450 direktører, viste at de bedriftene som jevnlig benyttet datainnsamlinger og analyser hadde 50 prosent større sjanse for å være blant de som gjorde det godt enn de som ikke benyttet slike markedstilnærminger.

En klasse for seg

Den gigantiske dagligvarekjeden Wal-Mart står i en klasse for seg når det gjelder systematisk analyse som basis for forretningsdriften.

«Wal-Mart er virkelig dyktige til å administrere forsyningslinjene, til å flytte varelagrene hurtig til lave kostnader, finne ut hva kundene ønsker og til å vite hvem som handler hos dem,» sier Davenport.

Alle selskapets 17.000 underleverandører er knyttet til kjedens elektroniske datainnsamlingssystem og dataene setter Wal-Mart i stand til å forutsi svingninger på markedet og hvilke varer som etterspørres ekstra i spesielle situasjoner.

«Wal-Mart har erkjent at lave priser alene ikke er nok til å gi suksess. De har innsett at leveringssikkerhet er like viktig som lave priser,» mener Davenport.

Wal-Marts britiske konkurrent, Tesco, samler hver uke inn data om 250 millioner transaksjoner i flere enn 21.000 butikker og analyserer innkjøpsvanene i 100 millioner husholdninger. Disse analysene danner grunnlag for en offensiv strategi for å minske kjedens miljøbelastning og gir mulighet for bortimot individuell markedsføring, noe kjeden har registrert stor suksess med både i form av økt kundelojalitet og økt omsetning.

Seiersgang

Analyseøkonomien brer seg fra bransje til bransje. De store konsulenthusene kappes om å selge inn sine spesialdesignede analyseverktøyer til bedriftene.

Ifølge analysehuset IDC ble det i fjor omsatt analyseprogrammer for mer enn 19 milliarder dollar globalt. Prognosene for dette markedet går ut på 10 prosent årlig vekst de neste fem årene.

Etterspørselen er særlig sterk fra globalt orienterte virksomheter som trenger en grundig, systematisk og geografisk inndelt rapportering for å kunne fatte faktabaserte beslutninger.

Databehandling baner veien for nye løsninger og innovasjon. Konkurransen på internett er ett eksempel på dette, men også andre markeder viser det samme. Det er særlig for finansbedrifter, reiseselskaper, internettbutikker og supermarkeder dataanalyser av kundenes vaner og preferanser er nyttig.

Når maskinene tar feil

På aksjemarkedet dominerer den automatiserte aksjehandelen. På børsene i New York og London går nå opp mot halvpartene av omsetningen gjennom slike automatiserte programmer. De store meglerhusene har kastet seg inn i et «våpenkappløp» med avanserte programmer og enormt med datakraft for å skaffe seg selv konkurransemessige fordeler og tidsmessig forsprang på konkurrentene.

Men modellene er ikke perfekte. Den psykologiske faktoren er vanskelig å beregne, og i forbindelse med den aktuelle subprime-krisen, har finanshusenes automatiske kjøp/salg-programmer i flere tilfeller forsterket krisen. Noen av fondene har tapt store beløp på automatisert feilhandling.

«I finansverdenen har problemet vært at mange av fondene har brukt de samme kvantitative modellene. Da forutsetningene endret seg, ble ikke modellene justert hurtig nok. Slik kan det gå virkelig galt,» sier Davenport. Han forklarer at enhver modell er en abstraksjon av hvordan den virkelige verden endrer seg. Når verden endrer seg, må også modellene endres. Det vil alltid være bruk for kompetente medarbeidere som kan overstyre automatikken når maskinene tar feil.

Tekstboks

Skritt for skritt

Din virksomhet er analytisk når:

1: Den anvender sofistikerte informasjonssystemer og rigide analyser i kjernevirksomheten, i markedsføring og i personalledelse.

2: Toppdirektørene innser betydningen av analytisk kompetanse og av å beholde den.

3: Det tas faktabaserte beslutninger for best mulig forretningsførsel, og toppledelsen kommuniserer denne kulturen kontinuerlig.

4: Det ansettes folk med de aller beste analyseferdigheter - de anses som nøkler til bedriftens suksess.

5: Det ansettes analytikere i alle avdelinger som et ledd i virksomhetens strategi.

6: Den er ikke bare god til tallknusing, men har også utviklet egne målemetoder som kan brukes i forretningsvirksomheten.

7: Den holder ikke sine analyser hemmelige, men deler kunnskap med kunder og leverandører.

8: Den griper enhver sjanse til å få frem informasjon og etablere test-og-lær-situasjoner i mindre skala.

9: Den har utviklet og konsolidert analysekulturen gjennom flere år.

10: Den bruker kvantitative analyser - og den kunnskapen det gir – til en del av virksomhetens historie og bruker det aktivt i diskusjoner med finansanalytikere og i årsrapporter.

Kilde: Thomas H. Davenport: Competing on Analytics, Harvard Business Review, januar 2006