Årets leder 1999: Vekstvinneren

Året 1986:

Det norske industrieventyret Tomra står i overhengende fare for å omkomme etter et feilslått forsøk på å innta det amerikanske markedet med panteautomater. Det flasket seg ikke for Tomra over dammen. Ikke den gangen.

1986 var også det året da Tomra tapte 130 mill. kroner. En kjempesum når vi vet at Tomra i det året omsatte for rundt 77 mill. kroner. Regningen for Tomras amerikanske eventyr gikk hardt ut over egenkapitalen. Staben ble kuttet med 45 prosent, og tilbake var kun et 70-talls ansatte. Det var også dette året at en siviløkonom ved navn Erik Thorsen sa opp jobben som markedssjef i Unitor for å gå over i en tilsvarende stilling i kriserammede Tomra.

Thorsens tidligere sjef i Unitor, Jan Chr. Opsahl, hadde tidligere meldt overgang til Tomra, og snakket varmt om sitt nye selskap. - Han gjorde et godt innsalg. Tomra hadde et grunnleggende godt konsept og friske ambisjoner. Det hørtes spennende ut.

Siden det ulykksalige året 1986 har Tomra tjent penger hvert eneste regnskapsår. Ikke så mye å skryte av i starten, riktignok, men Tomra er kommet utrolig sterkt tilbake. Tomra hadde mer enn ett liv. Redningen lå i et grunnleggende godt produktkonsept, gjenværende kloke hoder, velvillige banker(!) og trofaste, langsiktige aksjonærer. Ti år senere, i 1996, overtok Erik Thorsen som konsernsjef i Tomra etter Svein S. Jacobsen.

Året 1992:

Tomra var igjen klar for å satse aggressivt i det amerikanske markedet. - Men vi kunne ikke bare sende bokser over Atlanteren, og tro at det skulle gå av seg selv. Vi måtte forstå hele den infrastrukturen som automatene våre skulle inn i, forteller Erik Thorsen. Tomra valgte å inngå et joint venture med sin amerikanske distributør, Neroc, som leverte en rekke forskjellige tjenester til dagligvare- og drikkevareindustrien. Tomra fikk dermed adgang til en større verdikjede; alt som skulle til for å håndtere drikkevareemballasje. - Teknologien var en kritisk funksjon i verdikjeden, og vi ville ha maksimalt ut av den verdiskapingen vi var med på, sier Erik Thorsen. Dette var et naturlig trekk i USA, der pantesystemet stort sett omfattet engangsemballasje. I sitt andre forsøk lyktes Tomra i USA. Samtidig begynte Tomra å tenke større tanker, fra å være ren returautomatprodusent skulle selskapet utvikles til å bli en sentral internasjonal spiller i alt som har med resirkulering av emballasje å gjøre. I dag opererer Tomra i 64 forskjellige markeder (sammenlignet med 16 i 1986).

Året 2000:

Da konsernsjef Erik Thorsen i Tomra nylig presenterte 99-tallene, klarte han på nytt å leve opp til finansanalytikernes forventninger, slik han har for vane. Omsetningen havnet opp mot 2,2 milliarder kroner, med et pent resultat før skatt på 406 mill. kroner. For ti år siden omsatte Tomra for 205 mill. kroner (i 1990). Tidobling i løpet av 1990-tallet. Tredoblet omsetning fra 1996 til 1999!, med Erik Thorsen som sjeftrener.

I gjennomsnitt har Tomras omsetning lagt på seg med 30 prosent hvert eneste år gjennom 1990-tallet. Resultatene har vokst raskere, med en årlig gjennomsnittlig økning på 35 prosent. Den kapitaliserte verdien av selskapet har i snitt økt med hele 40 prosent i året.

Frem til årsskiftet 1995/96 styrte Tomra mot en årlig omsetningsvekst på 20 prosent, som i seg selv er et rimelig voksent mål. For fire-fem år siden fant Erik Thorsen & resten av Tomra-laget ut at 20-prosentmålet ikke var spenstig nok, og hevet listen for årlig omsetningsvekst opp mot 30 prosent. Og det skal ikke bli noe dårligere i de nærmeste årene. - Vi håper å kunne utfordre selv 1990-tallets gode resultater, melder Erik Thorsen, som mener ambisiøse vekstmål har vært en forutsetning for Tomras suksess.

- Hvor er taket? Ser du noen grense for hvor stort Tomra kan bli?

- Nei, i hvert fall ikke nå. Dersom vi lykkes med å etablere muligheter i land som ikke har pantesystem som en del av rammebetingelsene, vil vekstmulighetene i denne bransjen være enorm. Det er Tomra som har utviklet bransjen. Den eneste begrensningen ligger i vår evne til å utnytte mulighetene. Selv om Tomra er en bedrift med 2,2 milliarder i omsetning, er vi fortsatt pionerer. Vi kan ikke se til noen andre, det er ingen vi kan kopiere eller kjøpe fra. Vi er nødt til å drive utviklingen selv. Jeg tror fortsatt vi må være gründere den dagen vi passerer fem milliarder eller ti milliarder i omsetning.

- Vi kan altså forvente minimum 30 prosent årlig omsetningsvekst også i dette tiåret?

- Vi styrer mot 30 prosent årlig omsetningsvekst, og vi skal ha minimum 15 prosent driftsmargin.

Børsnoterte Tomra er først og fremst kjent for sine panteautomater, som i hvert fall norske forbrukere møter i nærmest enhver dagligvarebutikk. Etter at Tomra kjøpte opp konkurrenten, finske Halton, er ikke dominansen blitt noe mindre.

Tomra-sjefen ville likevel blitt fornærmet om vi hadde titulert ham som panteautomatens konge, og er på grensen til det motvillige når vi ber ham vise vei gjennom produksjonslinjene. Her flys delene just-in-time og settes sammen til sistegenerasjons returautomater.

Selv om teknologi og panteautomater er grunnstammen i virksomheten, har Tomra forlatt returautomatbransjen. I løpet av de siste årene har selskapet systematisk utviklet et integret servicekonsept som foruten teknologi omfatter logistikk, materialhåndtering, gjenvinning samt datainnsamling og avregning. I stedet for å la seg hemme av mulige vekstbegrensninger innenfor dagens etablerte pantmarked, utvidet Tomra definisjonen av sin kjernevirksomhet og misjon: «Vi skal hjelpe verden med å resirkulere», og tenker i første rekke på drikkevareemballasje.

I stedet for å regne markedsandelen som antall Tomra-automater i forhold til andre automatleverandører, teller nå Tomra alt som finnes av drikkevareemballasje i verden, og ser hvor mye av det som resirkuleres og gjenvinnes ved hjelp av Tomra-systemer. Det gir en markedsandel på under tre prosent.

- Tomra skal være en faktor overalt der det skal returneres og gjenvinnes emballasje. Da får vi et vesentlig større nedslagsfelt. Frem til i dag har vi stort sett beveget oss i markeder der pant er en underliggende rammebetingelse. Nå ser vi på verden totalt sett, uansett bruk av virkemiddel for å få folk til å returnere emballasjen. Vi bruker mye tid på å analysere og forstå hva som må til for at forbrukerne skal finne det attraktivt å levere tilbake emballasjen.

Tomras utvidede bransjedefinisjon kan leses i regnskapene. I 1994/95 hentet Tomra 90 prosent av omsetningen fra teknologi. I fjor kom mindre enn 50 prosent av salgsinntektene fra teknologi, resten kom fra øvrige resirkuleringstjenester. - Teknologien er ikke blitt mindre viktig. Tvert imot, teknologien er kjernen i å kunne drive verdikjeden rasjonelt.

Tomras hovedkontor ligger rett utenfor Asker sentrum. I resepsjonen står skulpturen med Tomras fem kjerneverdier som en daglig påminnelse: Innovasjon, Integritet, Fighting Spirit, Entusiasme og Personlig initiativ. Det er også satt opp en plakat som viser Tomras aksjekurs, en kurs som oppdateres i løpet av dagen.

Trenden er klar. Verdens befolkning drikker mer, enten det er vann på flaske, brus, saft, vin, iste, kaffe, drikkeyoghurt, juice. Stadig mer drikkes utenfor hjemmet. Jo mer som drikkes ute, jo større blir belastningen på miljøet.

- Den visuelle forsøplingen knyttet til drikkevarekonsum er dramatisk oppadgående. Myndighetene rundt i verden iverksetter tiltak for å redusere søppelbergene og få bukt med den visuelle forsøplingen. Mens det før var myndighetene som håndterte søppelet, blir ansvaret for å rydde opp mer og mer flyttet over på industrien. Prinsippet om at forurenseren skal betale, er veldig tydelig, og også nedfelt i EU-direktivet om emballasje. Der ser vi en enorm mulighet. Gjenvinnings- og resirkuleringsbransjen får sin store renessanse.

- Så Tomra surfer på en grønn bølge?

- Vi surfer ikke. Det er hardt arbeid og målbevisst satsing som har gjort at vi er kommet i den posisjonen vi er i. Men utviklingen i rammebetingelser har selvsagt vært bra for oss. Men det er opp til oss hvordan vi skal klare å realisere mulighetene. Vi må hele tiden prøve og feile, og finne ut hvordan Tomra kan komme i posisjon til nye forretningskonsept og markeder. Innovasjon har vært og er en av Tomras styrker.

- Du er kåret til Årets leder, hva synes du om det?

- Du, min første reaksjon var at min oppdragelse ikke tilsier at jeg skal ta æren for noe sånt. Tomra er teamwork, lagarbeid. Men jeg mener jo at lag bør ha en trener, og at det jeg har gjort har hatt en viss betydning. Jeg synes jo det er moro for Tomras del at vi får anerkjennelse for å drive godt lederskap.

- Hvor viktig er egentlig topplederen?

- Lederen er viktig som trener, pedagog og visjonær. Vi driver ikke Tomra som noen hær hvor vi gir direktiver og detaljstyrer alle prosesser. Min oppgave er å klargjøre retning. Jeg skal ha visjoner som ikke virker begrensende for organisasjonen. Det jeg står for, må ha nok spenn i seg til at alle i organisasjonen har noe å strekke seg etter. Jeg må kunne formidle muligheter og retninger, og være en person som skal gå foran, være entusiastisk og signalisere verdiene. Men jeg er veldig opptatt av å bygge lederskap ned i organisasjonen og til den enkelte ansatte. Hvis vi på toppen gjør jobben vår riktig, så lykkes vi med å utvikle selvlederskap. Da blir jobben min mer proaktiv. Jeg skal sette folk i stand til å kunne fungere. Men når de har fått ballen, så må de klare seg selv.

- Hvis de ansatte leder seg selv, og peker i samme retning, kan det jo fort bli effektivt....

- Ja, fryktelig effektivt. Og du trenger ikke store staber og masse folk til å passe på. Ser du på Tomra, vil du oppleve en organisasjon nærmest fri for staber.

- Hvordan beholde Tomra-spiriten og verdien i takt med den kraftige veksten?

- Noe av det unike med Tomra er at vi har et konsept, en visjon, et formål som vi kan mobilisere de ansatte rundt. Vi skal hjelpe verden å resirkulere. Vi skal være nummer 1 tilbyder av løsninger som gjør det attraktivt å levere emballasje til gjenvinning og resirkulering. Målet og visjonen er tydelig, og det er mulig å forklare budskapet. De ansatte opplever at de er med på noe som er nyttig, og som også samfunnet mener er verdifullt.

- Hva særpreger Tomra-kulturen?

- De fleste som kommer utenfra til Tomra vil oppleve en fighting spirit og entusiasme du ikke finner andre steder. Vi skal utvikle en ny bransje. Vi vet det er hardt arbeid. Men det er ikke noe som ikke er mulig. Vi gir oss faen ikke. Vi har en slags sportsmannsinnstilling til dette.

- Hva skal kjennetegne bedriftens ledere?

- Som leder skal du legge fra deg rollen, og stå frem som det mennesket du er. Det er gjennom handling du utøver lederskap, ikke gjennom den funksjon du er blitt tildelt. I dagens kunnskapsindustri eier de ansatte produksjonsmidlene som i Karl Marxs manifest. Ansatte er i utgangspunktet ikke lydige, men selvstendig tenkende individer som vil se sammenhenger og ønsker å bli involvert. Bedriften får tilgang på den ansattes hjerne; kompetanse, kunnskap og ferdigheter og hjerte; samvittighet og energi. Disse ressursene er mer avgjørende enn produksjonsutstyr og kapital når Tomra skal utvikle ny virksomhet. Vi er derfor opptatt av at en del av den verdiskapningen de ansatte bidrar med, skal også tilfalle de ansatte. Men det er jo fy-fy nesten å snakke om sånt, og rammebetingelsene gjør det ikke lett å få det til på en skikkelig måte.

- Nå snakker vi om bonuser, aksjer til ansatte og ledere og opsjoner....

- Vi håper som bedrift å kunne gi de ansatte økt livskvalitet ved at de realiserer sine ambisjoner og utvikler nye muligheter. Men vi skal også gi dem en del av den verdiskapningen de har vært med på. Vi har en ordning der de ansatte får en del av verdiskapingen tilbake i form av kontanter og en annen del knyttet til verdistigningen som aksjene representerer.

- Hvor mye kan resultatbasert bonus og aksjegevinst utgjøre?

- I fjor kunne en gjennomsnittsansatt her ved Asker som sum av bonus og kursgevinst på aksjer få mellom 30.000 og 50.000 kroner. Men vi har to graderinger her, en rettet mot generelt ansatte, og en mot nøkkelledere, særlig i utlandet.

- Og du nyter selv godt av det siste...

- Ja. Men vi stiller enorme krav til våre ledere før den type ordninger kan utøves. Det er ikke noen free ride, det er ikke grådighet og noe som folk karer til seg. Vi ber folk ofre seg selv og familien for at de skal skape verdier for Tomras aksjonærer.

Og Tomra er spesiell også på andre felter. Det finnes nesten ikke sykefravær (rundt 2,5 prosent).Tomra er ikke medlem av NHO (Næringslivets Hovedorganisasjon), og det finnes heller ingen fagorganiserte blant de ansatte. - Jeg tror Tomra tenker individ og menneske i så stor grad at det ikke er noen her som tror organisering gir dem større muligheter. Vi er bedre her i Tomra enn på de fleste andre steder. Folk får bedre livskvalitet ved å jobbe her, melder Tomra-sjefen.