Arvinger er mindre kompetente ledere

Det tærer på bunnlinjen å sette sønn eller datter i direktørstolen. En ny toppsjef med familiære bånd til den avgående direktør koster i snitt mellom 6 og 8 prosent av driftsresultatet. For kunnskapsbedrifter er det enda mer alvorlig. Her blir resultatet 10-16 prosent dårligere med arving som toppsjef enn det ville vært om lederen ble hentet fra utenfor familien, viser en ny og omfattende undersøkelse fra Copenhagen Business School (CBS).

Men generasjonsskifter gir ikke bare dårligere økonomi. Mer fatalt svekker de også virksomhetenes evne til å overleve. Blant økonomisk sårbare selskaper ender vesentlig flere i konkurs med en slektning av den tidligere lederen ved roret enn med en eksternt rekruttert direktør. Et internasjonalt forskerteam ved CBS har over flere år analysert resultatene av mer enn 5.000 direktørskifter i familieeide danske selskaper i forskningsprosjektet «Inside the Family Firm: The Role of Families in Succession Decisions and Performance».

Problemstillingen er høyaktuell også i mange norske virksomheter. Norge står foran en boom i eierskifter på grunn av eldrebølgen, sier sekretariatsleder for NHOs Forum for familieeide bedrifter Kristian Skjølaas. Mange gründere vil vurdere om de skal gi roret videre til neste generasjon. «Vi ser at mange yngre velger en annen utdannelse og en annen karrierevei enn å gå inn i familiefirmaet. Det er en tendens at man i større grad ansetter ledere utenfra, særlig i litt større virksomheter,» sier Skjølaas. To tredjedeler av alle norske virksomheter er familieeid. Med 650.000 ansatte står de for 45 prosent av næringslivets produksjonsverdi, verdiskaping og sysselsetting, ifølge tall fra NHO. 150 av landets 500 største bedrifter er eid av familier.

Selv om firmaet gjør det godt med gründeren i direktørstolen, ender mange generasjonsskifter i fiasko. Arvingene har ikke den nødvendige kompetanse til å løfte arven fra foreldrene. Neste generasjon er gjerne dårligere utdannet og har mindre erfaring med virksomhetsledelse og styring enn toppledere som hentes utenfor familien.

Konklusjonen av undersøkelsen går imot en utbredt oppfatning om at familiedrevne selskaper klarer seg best med eierne ved roret. «I gjennomsnitt har det meget dramatiske effekter for en familievirksomhet hvis direktørposten går i arv til et medlem av gründerfamilien, fremfor at plassen gis til en profesjonell direktør utenfra,» sier professor Morten Bennedsen ved CBS, en av forskerne bak undersøkelsen.

Professor Øyvind Bøhren ved Handelshøyskolen BI understreker at undersøkelsen omtaler gjennomsnitt for et stort utvalg. Det finnes åpenbart enkeltselskap og -familier som går mot strømmen. «Undersøkelsen viser ikke at familieeierskap er dårlig, men at man skal være oppmerksom ved lederskifte,» sier Bøhren til Mandag Morgen. Det er vanskeligere å finne en god lederkandidat som både har riktige gener og er den beste lederen, enn det er å finne en kandidat som bare er den beste lederen. Administrerende direktør Paul-Christian Rieber i GC Rieber råder dem som står foran generasjonsskifter til å ta seg god tid med prosessen (se tekstboks).

Umodne krefter

Under en tredjedel av direktørene med familierelasjoner til den avgående toppsjefen har høyere utdanning, viser den danske undersøkelsens gjennomsnittstall (se figur 1). Det rammer særlig kunnskapsbaserte virksomheter. For den type virksomheter kan det koste opptil 16 prosent av driftsresultatet å få en arving med lav utdanning til leder (se figur 2).

«Noen virksomheter tar tilsynelatende mer skade enn andre av å få et familiemedlem ved roret. Det er de virksomheter som krever stor forandring, har høy vekst, er internasjonale, bruker mange penger på forskning og utvikling og er humankapitalintensive,» sier Bennedsen.

Selskaper i en rolig nisje kan bedre tåle at et familiemedlem driver firmaet videre på linje med den tidligere direktøren.

«Generasjonsskifte er fatalt hvis firmaet befinner seg i en fase hvor det er nødvendig med et brudd med den linjen som gründeren har stukket ut, for eksempel ved at man må si opp ansatte, finne nye markeder, kunder osv,» sier Bennedsen.

Arvingers inkompetanse understrekes av at kun 15 prosent av de nye direktørene fra familien har erfaring med topplederjobber. Hos de eksterne kandidatene har 29 prosent prøvd seg i en slik jobb før. Heller ikke styrearbeid har podene fått innsikt i. Hver fjerde av de nye direktørene fra gründerfamilien har erfaring med styrearbeid, mot nesten hver tredje av de eksterne kandidatene.

Topplederen i ny rolle

Alt i alt tegner forskerne konturene av en svak kompetanseprofil blant arvingene i forhold til toppsjefer som velges utenfor familien. Og det er farlig. For nettopp fasen etter den første direktør og gründer – eierlederen – er avgjørende for virksomhetens fremtid, lyder det fra så vel forskere som fra konsulenter.

«Generasjonsskiftet krever ofte andre kvalifikasjoner enn gründerens egne,» sier Søren Nørbjerg, partner i corporate finance-virksomheten Advizer som spesialiserer seg på generasjonsskifter.

Det gjelder kvalifikasjoner innen områder som internasjonalisering, merkevarebygging og markedsføring. Kompetanse som kan løfte selskapet til et nytt nivå, påpeker Nørbjerg. Så selv om de fleste barn av selvstendig næringsdrivende er flasket opp med praktisk kjennskap til virksomhetsledelse, kvalifiserer ikke det lenger til å overta styringen av selskapet. I dag skal det formell utdanning og erfaring utenfra til, lyder det fra ekspertene.

«Eierlederne må spørre seg selv i god tid om det er et familiemedlem som er kompetent til å ta over. Er det det, så må man sørge for at arvtakeren får formell utdanning. Det er særlig presserende hvis det er en virksomhet som krever store forandringer. Man må i god tid ta en diskusjon om hva virksomheten krever i en globalisert verden,» sier Bennedsen.

Og topplederens rolle har endret seg. Hvor det i mange bransjer tidligere var tilstrekkelig med produksjonskunnskap, utgjør i dag den kompetansen bare en del av direktørens verktøykasse. Det bekrefter Safak Suner, som er administrerende direktør i Hammel Møbelfabrik. Virksomheten gikk til betalingsstans etter fire år med eierfamiliens sønn i spissen. Da kom Safak Suner inn som profesjonell leder. I løpet av få måneder lyktes det å snu skuten og gjenskape veksten i firmaet.

«I vår bransje var det tidligere hovedsakelig nok å ha innsikt i produksjon. Det er nok typisk det miljøet junior vokser opp i – at faren fra ingenting har bygget opp produksjonen. Det er den del av arven han gir videre til junior. Men i dag er det ikke nok å ha gått i virksomheten og ha kjennskap til produksjonen. Toppsjefen skal også ha den nødvendige innsikt i, kjennskap til og kunnskap om de mekanismer, teoretiske og praktiske, som skal til for å drive en virksomhet,» sier Suner.

Se kritisk på barna

Ekspertene understreker at det ikke i seg selv diskvalifiserer å være barn av en selvstendig næringsdrivende. Tvert imot. For det gir innsikt i hva det krever å drive virksomhet, og det gir et sunt forhold til å ta risiko, mener Nørbjerg fra Advizer. Problemet er de markante forskjellene i adgangsbarrierer for å overta ledelsen i familieselskaper. En nær slektning av gründeren vil kanskje allerede som 32-åring overta direktørposten, uten at kompetansen blir nøye gjennomgått. Mor eller far vil ofte synes at barnets interesse for selskapet er kvalifikasjon nok til å ta over.

«For barna blir engasjement i selskapet eneste adgangskrav. Foreldrene er bare jublende glade for interessen. På forhånd er det vanskelig å vurdere egne barn objektivt. En ekstern kandidat vil derimot bli målt og veid av en lang rekke sensorer. Både eier, långiver, revisorer og investorer vil kritisk vurdere om kandidaten er den rette,» sier Nørbjerg.

Arvingene er i snitt 20 år yngre enn eksterne kandidater, viser tallene fra CBS-forskerne. Dermed er det heller ikke mulig for direktørslektningene å kompensere for den manglende formelle utdannelsen med praktisk erfaring.

Samtidig polstrer den avgående direktør virksomheten bedre både økonomisk og i forhold til firmaets fremtidsmuligheter hvis barna tar over enn hvis etterfølgeren er en «profesjonell». Forskernes undersøkelse av familievirksomheter er den første av sin art som korrigerer for at gründeren har gitt slektningene et bedre utgangspunkt. Dermed avdekker analysen markant dårligere prestasjoner i selskaper ledet av arvinger fremfor av eksternt rekrutterte ledere.

«Utgangspunktet for barna er simpelthen bedre enn for eksterne. Så den verdien selskapene mister under barnas styring er reelt mye større,» sier Bennedsen.

Korrigerer man for denne polstringen, ryker altså i gjennomsnitt 6 prosent av driftsresultatet. Og for virksomheter med høyt kunnskapsnivå og i internasjonal konkurranse, er tapet større.

Særlig bør den avgående eierleder være på vakt hvis selskapet er økonomisk ustabilt. Blant de mindre lønnsomme selskapene i undersøkelsen går betydelig flere firmaer konkurs, hvis den nye direktøren er beslektet med den avgående toppsjefen i forhold til virksomheter med en eksternt rekruttert toppsjef.

«Budskapet er tydelig: Det er et kompetanseproblem. Det bør direktørene forholde seg til i god tid før generasjonsskiftet,» sier Bennedsen.

Kilde: Morten Bennedsen, Kasper M. Nielsen m.fl.: «Inside the Family Firm: The Role of Families in Succession Decisions and Performance», juli 2006.

Tekstboks

Ta dere tid – og bruk den godt

Administrerende direktør Paul-Christian Rieber i GC Rieber har vært gjennom generasjonsskifte på både eier- og ledersiden. Han fremhever to forhold andre i samme situasjon bør ta inn over seg:

• Krever tid: For det første bør man ta seg god tid ved overlevering mellom generasjonene. Prosessen krever tid, og mye skal overleveres. Nøyaktig hvor lang tid, avhenger av virksomheten og av personene. Men junior og senior bør jobbe sammen en tid i selskapet – først ved at junior har en lavere lederstilling i selskapet. Deretter ved at senior er styreformann mens junior blir daglig leder.

• Egen karriere: For det andre bør yngre familiemedlemmer gjøre noe utenfor virksomheten før de går inn. Junior bør gjøre en viss karriere selv, og få seg en erfaringsbasert ballast. «Før var det tilstrekkelig å ha navnet, men det holder ikke lenger internt for å få autoritet og respekt i kollegiet du skal inn i. Dette kravet har økt dramatisk de siste 25 år,» sier Rieber.