Beredskapsstrategier og handlingskompetanse i arbeidslivet

I de siste dagene har vi i massiv grad blitt presentert for konsekvenser av terrorangrepene 22. juli i fjor. Vi har sett og lest utallige ekspertkommentarer og sitater fra rapporten, som ble fremlagt av kommisjonen 13. august.

Rapporten er blitt en tydelig og knusende dom over et regjeringsapparat og en statsforvaltning, med et tydeligere skille- og gap mellom teori og praksis, vi sjelden har sett maken til på et slikt ansvarlig nivå.

Norge som nasjon er blitt avkledd og fremstilt som reneste kardemomme-staten. Vi har i betydelig grad forstått at landets ledere ikke har maktet å følge opp profesjonelle råd og anbefalinger fra utallige eksperter - på samfunnssikkerhet og beredskap - over flere år.

Våre øverste ledere har snudd definisjonen på godt lederskap. I stede for at de sentrale og involverte ledere i den ansvarlige perioden fratrer, gir de dette ansvaret videre til de som ikke hadde dette.

De omdefinerer betydningen av å ta ansvar for konsekvenser som leder i utøvelsen av godt lederskap, slik vi dessverre ser mer og mer av i det statlige og i forvaltningen.

I stede for å fratre og overlate ansvaret til nye ledere da de ikke klarte å handle slik du burde og skulle, så omdefinerer de like greit med å si at de skal «bli flinkere til å handle for fremtiden».

Norske ledende politikere, og sentrale ledere i statsforvaltningen, har synliggjort sin mangel på kunnskap, kompetanse, holdninger og vilje til handling. De ber oss likevel om fornyet tillitt, at vi som befolkning skal slå oss til ro og se fremover med de samme kapteinene ved roret selv om vi

Som land er blitt en sårbar nasjon!

Som folk ikke lenger har tillitt til våre ledere!

Jeg skal la diskusjonen om ledelse, forvaltning, og organisering av etater og demokrati ligge.

Jeg skal heller ikke her konsentrere meg om landets svært store utfordring, og sårbarheten som er forankret i inhabiliteten i og bland norske ledere - og i statsforvaltningen.

Her skal vi videre sette fokus på handlingskompetanse og beredskapsstrategi i arbeidslivet.

Gjennom å lese 22. juli rapporten, har vi sett at beslutningsledelse, tydelige handlingsrom, og handlingskompetanse, er svært sentrale elementer når vi skal håndtere kriser.

Vi har sett hvilke fatale konsekvenser det får når ledere ikke tar ansvar i forhold til beredskapen på en svært viktig og sentral samfunnsarena. Vi vet at dette ansvaret gjelder i like stor grad på alle arenaer i samfunnet, men at mekanismene også er like relevante på alle arenaer i arbeids- og organisasjonslivet.

Disse elementene er også, sammen med menneskelige holdninger og kultur, både grunnleggende og sentrale for: og både være godt beredt - men også å håndtere virkeligheten - når situasjonen oppstår.

Vi kan nemlig ikke byråkratisere oss til ansvarsløshet, passivitet, og støvete beredskapsplaner, når vi i øyeblikket står i en akutt situasjon, og trenger mennesker med evne til å ta beslutninger ut i praksis og utøve faktiske handlinger.

I det øyeblikket «når det som ikke skal skje – skjer», da er det også for sent å arbeide med beredskapsplanene, evner og holdninger til å utøve disse i praksis. Det er for sent å trene på å vite hva og hvordan man skal agere.

Hvis «det som ikke skal skje, skjer» i din bedrift, er du beredt som leder? Er HR og HMS arbeidet der det skal være?

Har ledere og ansatte på din arbeidsplass, den handlingskompetansen som skal til?

Det er flere elementer som er sentrale for å kunne svare ja på disse spørsmålene, det er også flere veier til målet. Jeg vil videre ta for meg de overordnede og mest sentrale elementene jeg gjennom min erfaring, mener er de viktigste for å oppnå beredskapsmessig kunnskap - og handlingskompetanse i praksis.

Mine erfaringer, gjennom både forskningsarbeid på gap mellom politisk vilje, vedtak, og konkrete planer for implementering til praksis på den ene siden, OG faktisk utøvelse og måloppnåelse i virkeligheten i både offentlig og privat sektor, viser at det slettes ikke er hverken sjeldent eller uvanlig at man mislykkes i å implementere planer og strategier til gjeldende praksis.

Det samme gjelder i utøvelsen av generelt lederskap og HR/HMS arbeid i arbeidslivet. Vi bruker utallige ressurser og tid på å utarbeide og utrede planer og strategier, samtidig som det ofte skorter på forståelsen for hvilke elementer i implementeringen som fører til faktisk endring, og måloppnåelse av ønskede holdninger og faktisk atferd.

Beredskapsstrategi og faktisk handlingskompetanse i bedriftene og hos ledere, fordrer i denne sammenhengen først og fremst at man tar

• Sårbarheten i virksomheten på alvor, og får en ekstern profesjonell samarbeidspart innen sikkerhet og beredskap, som rådgiver i utarbeidelse av sine beredskapsplaner rettet mot bygningsmasse, it systemer, kunder, og ansatte. Som et eksempel, tar både NSM, PST, Politiet, og private aktører som DNV, samt store konsulenthus, oppdrag innen kunnskapsområdet
• Når planene foreligger, krever det en bevisst satsning på å implementere planene til gjeldende praksis og ønsket handling. Dette arbeidet tar tid.
• Planene bør presenteres i et konkret konseptuelt implementeringsarbeid på et helhetlig og ansvarlig nivå i bedriften, hvor man samtidig også vektlegger arbeidet med ledere og ansattes holdninger.
• Sentrale gjennomføringsansvarlige (HMS/HR) og ledere bør få tydeliggjort sin rolle, og bevisstgjøres for sitt ansvar, og hva som forventes.
• Disse sentrale rollene, bør også få tilgang til ny nødvendig kunnskap, og praktisk trening i og implementere handlinger i egne enheter.
• Dvs. å trene på gjennomføringen av selve beredskapsplanen med egne medarbeidere/avdelinger i praksis. Sikre at ønskede hendelser og atferd gjennomføres i praksis, den dagen det som «ikke skal skje – skjer».

Handlingskompetanse blir dermed oppsummert konsekvensene av å ha riktig

• Beredskapsplan
• Tydelig handlingsrom og ansvar for ledere og nøkkelpersoner
• Holdningsskapende arbeid
• Kunnskap til å implementere og virkeliggjøre i praksis
• Trene på at ønsket handling og atferd etableres og oppnås i praksis

I virkeligheten er det ved punktene kunnskap og trening, man overfører strategier og planer til faktisk virkelighet. Det er også som oftest her vi feiler.

Dette har vi sett et tydelig eksempel på, når vi ser at politiets styrker i svært liten grad har en treningskultur, hvor de i praksis trener på å håndtere og utøve sine beredskapsplaner i praksis.

Kan vi forvente at politietatens fotsoldater skal inneha riktig handlingskompetanse og holdninger, når deres overordnede ledere i ulike ledd – og til og med Statsministeren med ansvarlige ministre, ikke tar samfunnstrusselen og beredskapsplanene på alvor?

Trener man imidlertid på planene og ønsket atferd, og tar dette arbeidet på en grundig og profesjonell måte, vil ofte holdningene til å ta selve sårbarheten og endringen på alvor, ofte falle på plass av seg selv.

Planene tas på alvor av de ansatte, på samme måte som den blir det av bedriften, ledere, og HMS ansvarlige som innehar ansvaret for gjennomføring. Sårbarheten mot trusler knyttet til bedriften – det vi kan forberede oss mot – blir ivaretatt i alle ledd i organisasjonen.

Det aller viktigste ved faktiske endringer, enten det gjelder innføring av nye strategier eller kunnskapsoverførsel, er trening. Trening er selve kjernen som endrer fra teori til praksis. Trening, av og til så intenst, at kunnskapen sitter i ryggraden. At handlingen oppstår som en ren refleks når «det som ikke skal skje – skjer».

Ved alle endringsutfordringer, enten det handler om håndtering av beredskapsplaner, endring av kulturer, IT systemer, eller metoder for utøvelse av lederskap, må vi dermed ved implementeringen etablere riktig kunnskap og trene på å håndtere endringene i praksis. Kun på denne måten oppnår vi faktisk atferdsendring, eller handlingskompetanse, i kulturen, hos ledere, og medarbeiderne.

Slik sett er din arbeidsplass og din organisasjons største sårbarhet, mangelen på denne handlingskompetansen – ikke selve trusselen i seg selv!

Er du som leder beredt - når det som «ikke skal skje – skjer»?