Færre mellomlederne skal skape større glød

Enhver arbeidsplass er avhengig av ansatte som er villige til å gi litt ekstra av seg selv. Finanskrisen og de påfølgende kriseårene har imidlertid svekket manges engasjement for jobben. Nå er det på høy tid å reparere forholdet mellom arbeidstaker og arbeidsplass, fastslår et av verdens ledende konsulentselskaper, The Boston Consulting Group (BCG), og den internasjonale HR-organisasjonen, World Federation of People Management Associations (WFPMA), som er HR Norges globale overbygning. Entusiasmen og den ekstra gløden som motiverte ansatte kan mobilisere, må tilbake, og bedriftene må i stor grad sette sin lit til mellomlederne for å få dette til,konstaterer de i en fersk rapport.

Og årsaken er åpenbar: Mellomlederen sitter veldig lagelig til. Han eller hun har både rimelig god innsikt i toppledelsens nye visjoner og planer, og i den uroen og usikkerheten som råder på gulvet.

Selv om mange lenge har snakket varmt om den viktige mellomlederfunksjonen, har de i praksis ikke fått spesielt helhjertet støtte fra toppledelsen, og de er ikke blitt gitt den tyngde og myndighet de kunne trengt for gjøre en god nok jobb. Særlig de siste kriseårene er mange mellomledere blitt skjøvet til side eller oversett.

BCG og WFPMA har spurt 5500 toppledere i mer enn 100 land om dagens og fremtidens HR-utfordringer. I tillegg er 150 seniorledere dybdeintervjuet.

Undersøkelsen avdekker at manglende medarbeider-engasjement er et globalt problem. Lederne blir bedt om å angi hvor flinke bedriftenes deres er på 18 områder som har betydning for medarbeidernes engasjement og oppslutning om jobben. Seks områder peker seg ut – områder hvor lederne innrømmer at bedriftene deres svikter:

• Verdier: 37 prosent er ikke fornøyd med hvordan bedriften følger opp sine egne verdier overfor de ansatte.
• Karrierebygging: 38 prosent savner et mer strukturert opplegg for karriereplanlegging og oppfølging av gode jobbprestasjoner.
• Belønning: 35 prosent mener bedriften er for lite flink til å belønne sine ansatte i forhold til prestasjoner.
• Anerkjennelse: 32 prosent vedgår at de ikke er flinke nok til å gi de ansatte anerkjennelse utover økonomisk belønning.
• Coaching: 35 prosent mener lederne ikke er en god nok ressurs og coach for de ansatte.
• Lederutvikling: 32 prosent er misfornøyd med bedriftens lederutviklingsprogrammer.

Funnene samsvarer godt med tidligere undersøkelser i regi av BCG som har vist en økende misnøye med egen arbeidsplass både på toppen og helt nederst på stigen, men aller mest blant mellomlederne. Fra 2007 til 2009 sank mellomledernes tilfredshet med tilbakemeldinger og anerkjennelse av egne jobbprestasjoner med 14 prosent, og tilfredshet med virksomhetens personalutvikling sank med 10 prosent. Og selv om også de andre gruppene i hierarkiet har en rekke forhold å sette fingeren på, skiller mellomlederne seg ut som de som har mistet piffen mest de siste årene (se figur 1).

– Mens toppledere, ulike trainees – eller såkalte «high potentials» – ofte får ta del i omfattende utviklingsprogrammer, blir mellomlederne bedriftens glemte ressurs, sier seniorpartner Rune Jacobsen i BCG Norge.

– Mellomlederne føler ikke de blir fulgt godt nok opp. På en rekke av parametrene som måler medarbeider-engasjement skårer de bare marginalt bedre enn den gjengse arbeidstaker. Slik har det vært lenge, men siden 2008 har vi registrert at mellomlederne er blitt enda mindre tilfredse og har hatt en mye dårligere utvikling enn både vanlige arbeidstakere og topplederne. Vi tror det kommer av at mange av endringsprosessene i kjølvannet av finanskrisen ble toppstyrt. Mange virksomheter tok seg ikke tid til den viktige jobben det er å forankre og få med seg mellomlederne, sier Jacobsen.

Han får støtte fra, Bjørn Hopland, leder for Microsofts HR-strategier for Vest-Europa.

– Det som ofte skjer når tidene blir tøffere, er at toppledelsen tar mer kontroll, og dermed blir handlingsrommet for mellomlederne mindre. Det går ut et budskap fra toppen, og det går ut samtidig til mellomlederne og medarbeiderne deres, uten at mellomlederne har vært involvert og forberedt på forhånd. Mellomlederne vet akkurat like mye og lite som de øvrige ansatte. Dermed får de problemer når de i etterkant skal gå inn og roe ned, snakke med folkene sine og forklare hva dette egentlig betyr, sier Hopland.

Forbundsleder Jan Olav Brekke i organisasjonen Lederne, som organiserer 16.000 ledere, hovedsakelig mellomledere, kjenner seg godt igjen i det bildet
som tegnes.

– Det er akkurat dette vi jobber med hele tiden. Altfor mange bedrifter tar ikke mellomlederne nok på alvor og involverer dem ikke nok i ledelsesprosessene. Det blir for mye direktiver og for lite reell involvering. Dette går nok litt i bølger, men jeg kan ikke si at vi har registrert noen særskilt bedring i det siste, konstaterer Brekke.

Den nye lederrollen

BCG/WFPMA-rapporten og en rekke HR- og ledelseseksperter som Mandag Morgen har snakket med, peker mot en ny og større rolle for mellomlederen i fremtidens arbeidsliv. Den kommer både som en følge av behovet for å bygge opp igjen entusiasme og tillit etter kriseårene, og som en følge av et stadig mer kunnskapsbasert arbeidsliv med unge kunnskapsmedarbeidere som trenger nye måter å bli ledet på:

• Mer ansvar og målstyring: Mellomlederne må få utvidet ansvarsområde, og de må få større reell myndighet. De må styre etter mål, ikke etter direktiver.
• Mer coach og endringsleder: Fremtidens mellomledere må ha andre egenskaper enn de som var viktige tidligere. I de nye kunnskapsbedriftene trenger man mellomledere som kan coache og gjennomføre organisasjonsendringer med utgangspunkt i nye forretningsmodeller.
• Færre ledernivåer: Ingen gode nyheter uten at det er en hake ved det: Det trengs færre ledernivåer og dermed færre mellomledere. 20–30 prosent av mellomlederne i større virksomheter bør bort.

– Vi har en vinn-vinn-situasjon for virksomhetene og mellomlederne. Virksomhetene trenger mellomledere i en ny og større rolle for å oppnå bedre resultater og mer effektiv drift. Dette åpner et mulighetsvindu for mellomlederne som kan få en mer spennende rolle enn tidligere, med mer frihet og et bredere og mer helhetlig ansvar, sier daglig leder Even Bolstad i HR Norge.

Baksiden av medaljen er imidlertid at det ikke er bruk for like mange mellomledere som før. BCG og den internasjonale HR-organisasjonen anbefaler at bedriftene – samtidig som de oppgraderer mellomlederen, kutter bort flere ledernivåer i hierarkiet. De mener at mange nivåer, for komplekse organisasjoner og et omfattende hierarki, skaper unødvendig stor frustrasjon i mange bedrifter. Færre nivåer vil gi mer armslag og handlekraft og en mer meningsfull jobb til de mellomlederne som blir igjen. Selv om mange bedrifter måtte kutte brutalt i kjølvannet av finanskrisen, ble organisasjons-strukturene stort sett beholdt.

– Mange gjennomførte endringene så raskt at de ikke rakk å endre organisasjonsstrukturen. Antakelig fordi det var det enkleste og minst konfliktfylte. I stedet for å fjerne nivåer og lag og bygge mer fremtidsrettede organisasjoner, anvendte mange ostehøvelprinsippet og kuttet jevnt over alt, sier Rune Jacobsen i BCG.

Han mener 20–30 prosent av mellomlederne i litt større bedrifter bør bort. Selv om det tas forbehold om at det er store forskjeller fra bedrift til bedrift og mellom bransjer, er dette et grovt anslag som støttes av flere andre HR-eksperter som Mandag Morgen har vært i kontakt med. På denne bakgrunn kan man anslå at det tilsvarer et sted mellom 7.000 og 9.000 personer.

– Vår erfaring er at antall mellomledere i de fleste tilfeller kan og bør reduseres med 20–30 prosent, med tilhørende kostnadsreduksjon. De viktigste gevinstene er ikke knyttet til mellomledernes lønninger, men snarere hvordan færre nivåer gjør selskapet bedre i stand til å ta de riktige beslutningene, og gjennomføre endringer, sier Jacobsen.

Brekke i Lederne er imidlertid ikke enig i at så mange som 20-30 prosent av mellomlederne må fjernes.

– Det er ikke noe mål å ha så mange «lag» med mellomledere som mulig. Men jeg tror vi har et mer naturlig antall lag i norske bedrifter enn det som er tilfellet internasjonalt og som synes å være utgangspunktet for rapporten fra BCG, sier han.

Fra produkt til tjeneste

Nye tider krever nye mellomledere. I Microsoft og en rekke andre ikt-bedrifter handler det i stadig større grad om å selge tjenester, mens man tidligere solgte produkter. Nettskyen blir stadig mer sentral.

– I vår bransje kan vi ikke fortsette å jobbe slik vi gjorde før. Vi trenger nye forretningsmodeller. De som jobber med salg og markedsføring hos oss må tenke på nye måter, og mellomlederne er sentrale for å gjennomføre de endringene som trengs. Det nytter ikke å stå på toppen av organisasjonene gi beskjed om en slik omlegging, sier Bjørn Hopland.

– Vi har innsett at vi ikke kan nå målene våre hvis vi ikke bygger på mellomlederne. Derfor legger vi mye vekt på å styrke denne gruppen, blant annet ved å etablere mellomlederfora både i hvert land og på tvers av landegrensene, hvor mellomlederne i konsernet kan utveksle erfaringer og søke støtte hos hverandre. Det bidrar til å styrke deres identitet som mellomledere, sier Hopland.

Nokia er en annen kunnskapsbedrift som har måttet gå den samme veien, fra hard- og software og mer og mer over mot tjenester. Men også en rekke andre forhold – som fallende markedsandeler og behovet for å få ned kostnader – har bidratt til behovet for å tenke nytt om organisasjonsstruktur og ledelse og nedbemanning. I tillegg til at selskapet har slanket bort flere tusen ansatte de siste årene, er også flere nivåer med ledere blitt fjernet og et tresifret antall ledere kuttet vekk. En av grunnene til at dette har vært mulig, er at ny teknologi har gitt ledelsen flere kommunikasjonskanaler, forteller Hallstein Mørk, tidligere visepresident i Nokia med ansvar for HR og eiendomsmasse, nå frittstående konsulent.

– Vi har mange flere måter å kommunisere på i dag enn for bare noen år siden. Mange synes e-post går altfor seint og foretrekker andre, mer direkte interaktive måter å chatte på, noen bruker blogg, eller man er på Facebook, LinkedIn og tilsvarende interne sosiale medier. Dette betyr at det er blitt lettere for toppledelsen å etablere direkte kontakt med organisasjonen, og mellomlederens kommunikasjonsrolle blir mindre viktig.

Mørk peker også på at det ikke er instruktører man trenger som ledere.

– Det er så mange velutdannede og oppegående mennesker på det operative plan at vi ikke har behov for så mange til å fortelle dem hva de skal gjøre. I stedet for å gi dem beskjeder, må vi fortelle hvilken retning bedriften vil gå, og så må vi involvere dem og ha en dialog om hvordan vi skal nå dit som et team, sier han.

– Oppsummert trenger vi færre, men litt annerledes mellomledere, som har større handlingsrom. De som sitter på det operative planet trenger en coach, og der har mellomlederen en viktig rolle.

Han får støtte fra Hopland i Microsoft.

– I kunnskapsbedriftene ser vi en sterk vridning mot en individualisering. Kunnskapsmedarbeiderne er mye sin egen sjef. En leder kan oppfordre og inspirere dem. Mellomlederen er ikke lenger en arbeidsfordeler, men en som er coach, samtalepartner og som gjennom dette motiverer og bidrar til den enkeltes resultater og utvikling. I tillegg må mellomlederne være gode på endringsledelse – det er de som må sørge for at nye strategier og forretningsmodeller blir satt ut i livet. Dette er en mer krevende jobb, men også en mer interessant og spennende jobb.

Oppskrytt toppledelse

Even Bolstad i HR Norge ser den samme utviklingen i mange virksomheter.

– Utfordringen for mellomlederne blir mer og mer at de skal nå et mål, mer enn at de får beskjed om å utføre en aktivitet på en bestemt måte. Det blir mer oppdragsfokus, mindre fokus på hvordan man kommer til målet, og samtidig har de man skal lede mer kompetanse enn tidligere. Blir man sittende igjen med en gammel styringskultur, blir det en mismatch mellom den kompetansen man har tilgang til og systemene man har bygget rundt den, sier han.

Ole Hope, administrerende direktør ved Norges Handelshøyskole, tok doktorgraden på mellomlederrollen i vår. Han peker på at synet på mellomledernes rolle går i bølger og at det ikke er første gang de løftes frem som sentrale for virksomhetenes utvikling. Allerede tidlig på 1990-tallet anerkjente fremtredende strategiforskere at fremtidens mellomleder var sentral i utviklingen av og iverksettelsen av strategi, altså ledelse av endring. Topplederens rolle ved iverksetting av strategi er oppskrytt, sier han spissformulert.

– Uten mellomlederne stopper Norge. Topplederne gir retning og tildeler ressurser, mens det er mellomlederne som iverksetter strategier. Min påstand er at arbeidslivet har vært for topplederfokusert, sier Hope.

Hope tror mange virksomheter nok har skjønt at mellomlederne er viktige, spesielt ved endringer, men mange har ikke involvert dem nok likevel.

– Virksomhetene har anerkjent hvor viktige mellomlederne er for gjennomføring av strategier, men jeg tror det er manglende anerkjennelse av mellomledernes betydning for selve strategiutviklingen. Involverer man dem ikke nok i utviklingsprosessen, får man fort problemer i neste fase. Det ene er at man ikke så lett får mellomlederne med seg. Det andre er at man går glipp av viktige innspill i strategiprosessen. Mellomlederne sitter nærmere kundene, der forretningsprosessene faktisk utøves fra dag til dag, de har kunnskapen, og de har hendene mye tettere på trusler og muligheter enn det toppledelsen har, sier Ole Hope.