Fra fiasko til flaggskip

Vinteren 2000 var Fast Search & Transfer verdsatt til 30 milliarder i det unoterte aksjemarkedet. Det eneste selskapet i Norge som var mer verdt var Norsk Hydro.I mars det året sluttet den første toppsjefen, Espen Brodin. Han hadde slitt med ryggproblemer og var sliten. Observatører som tok det som et dårlig tegn, fikk rett. Det meste gikk galt for Fast det neste året.En planlagt børsnotering på Nasdaq og Oslo Børs ble utsatt da luften gikk ut av dotcom-boblen. Året 2000 ble gjort opp med et underskudd på utrolige 312 millioner dollar av en omsetning på 4,9 millioner dollar. Riktignok var det meste av underskuddet regnskapsmessige justeringer, men selskapet blødde også kontanter i stor stil. Man satset på en rekke produkter og prosjekter. Mye var halvferdig, og kostnadene tok overhånd.OPPRØRVåren 2001 var det internt opprør i Fast. Det bekrefter nåværende konsernsjef John M. Lervik, som den gang var teknologidirektør.- Bjørn Olstad, Ali Riaz og jeg så at dette gikk helt feil, sier Lervik til Økonomisk Rapport.Olstad er i dag teknologidirektør i Fast, samt professor ved NTNU. Riaz har tittelen president, er basert i Boston og har hovedansvaret for den daglige driften av Fast, mens Lervik fokuserer på overordnede saker og utviklingsarbeid.- Våren 2001 satte vi kniven på strupen til styret, sier Lervik. Han ville kutte kraftig i virksomheten til Fast og konsentrere ressursene på færre områder.- Ledelsen i begynnelsen av 2001 trodde ikke det var nødvendig, sier Lervik.Styret hørte hva Lervik og hans folk sa, men ba først og fremst om å få en ny forretningsplan.I mellomtiden snublet Fast inn på Oslo Børs i juni 2001. Men aksjen falt og falt. Bunnen ble nådd i september 2001. Da hadde Fast-aksjen falt over 98 prosent fra toppen.På ettersommeren 2001 gikk styret, med britene Thomas Fussell og Robert Keith i spissen, for Lerviks linje. Styret byttet i samme slengen ut toppledelsen i selskapet, som da var anført av briten Rob Fisher. Sammen med disse forsvant nær halvparten av staben på 300.Ali Riaz sier i dag at Lervik, Olstad og han selv den gang gjorde opp følgende status:- Vi skal ikke til Nasdaq. Credit Suisse First Boston har brukt alle pengene våre. Vi har mistet fokus. Produktene er ikke ferdige. Vi har ikke kunder.Meglerhuset Credit Suisse First Boston var engasjert i forbindelse med Nasdaq-noteringen som det ikke ble noe av.Da Lervik overtok roret 1. oktober 2001, skrev Dagens Næringsliv at han tok en uriaspost.I 2001 avskrev nok de fleste Fast som en punktert dotcom-boble - en blant mange. I stedet er Fast i dag ett av to verdensledende selskaper innen søkeprogramvare for bedriftsmarkedet og Norges fremste eksportør av programvare. Omsetningen kan i år komme til å passere en milliard kroner, og nær en femtedel av omsetningen avleirer seg som overskudd på bunnlinjen.Hvordan skjedde egentlig det?BERGET AV STORE KUNDERFor det første er statusrapporten, om at man ikke hadde kunder, satt på spissen. Fast hadde faktisk kunder allerede i 2000. Riktignok var de ikke mange nok, men de var store.Selskapet har fra starten av gått internasjonalt og fått prestisjekunder som Reuters, IBM og forlagshuset Reed Elsevier. Fast har aldri opplyst nøyaktig hvor store disse avtalene var, men Lervik sier i dag, som et eksempel, at Fast har hatt inntekter fra Reed Elsevier på over 20 millioner dollar - 140 millioner kroner - over en femårsperiode.TOK USA FØRST- Vi gikk til USA med en gang. Det er like tungt å selge til Norge som USA, og du kan få mye bedre betalt i USA og også bedre referanser, sier Lervik.Og man gjorde det man måtte for å lande avtalene. Torbjørn Kanestrøm, som i dag leder Fasts arbeid med å ekspandere utenfor USA og Europa, forteller at han mot slutten av 1990-tallet jobbet som assisterende industriattache for Norge i San Francisco. Her ble han kontaktet av Fast-ledelsen, og begynte å jobbe med å åpne dører.- Etter hvert ble det vel mer enn å åpne dører, sier Kanestrøm i dag. For eksempel var han sentral i å lande en av Fasts aller viktigste kontrakter, med programvareselskapet Tibco.Problemet var bare at industriattache Kanestrøm ikke hadde begynt å jobbe for Fast ennå. Så han tok Lerviks visittkort og brukte korrekturlakk og kopimaskin til å bytte ut Lerviks navn med sitt. Men hvilken tittel skulle det stå? - Jeg valgte vice president of business development, for den hadde ingen tatt, sier Kanestrøm.Flere kilder, både i og utenfor Fast, trekker frem nettopp denne offensive holdningen til å gå internasjonalt som en suksessfaktor for selskapet.- Vi skal være norske i sjela. Men vi skal snakke som og bevege oss som amerikanere. Du må være confident. Du må ikke opptre med lusekofte, sier norsk-pakistanske Riaz, som selv hadde bakgrunn fra internasjonale selskaper innen farmasi og it da han begynte i Fast i 2000.TEKNOLOGI OG KAPITALMen det er klart at det ikke bare holder med selvsikkerhet og ambisjoner. Fast har også hatt tung teknologisk kompetanse, og selskapet har, gjennom parhestene Robert Keith og Thomas Fussell, hatt evne til å hente inn nok kapital til å kunne satse.Keith og Fussell har en lang historie i de norske finansmarkedene, og har fått mye kritikk, ikke minst for sine roller i Opticom, som har utspring i det samme miljøet som Fast. Opticom har dessuten vært stor aksjonær i Fast. Beskyldningene om urent trav har vært mange og harde, og toppet seg da en opprørsgruppe anført av Orkla, Øystein Stray Spetalen og Petter Stordalen kjøpte seg opp i Opticom sist høst. Fussell og Keith ble beskrevet som togrøvere som trampet på alle prinsipper for hvordan et børsnotert selskap skal opptre, og som melket selskapene de var inne i med urimelige honorarer. I dag synes striden løst med et kompromiss som gjør at den egentlige virksomheten til Opticom blir liggende i det unoterte selskapet Thin Film Electronics, mens Opticoms store aksjepost i Fast er solgt ut.Uansett kan ingen ta Keith og Fussell på at de i snart ti år har stått last og brast med Fast og bidratt til at selskapet har hatt kapital til å satse som det har gjort.Lervik tror ikke Fast hadde eksistert i dag uten de to britene.- Det er for få norske investormiljøer som er langsiktige nok. Vi har vært nesten tomme for penger mange ganger, sier han.KREMMERINSTINKTDen teknologiske kompetansen har sine røtter i NTNU, hvor nordmøringen Lervik tok sin doktorgrad i miljøet rundt professorene Arne Halaas og Tor Ramstad, et miljø som har ført til at både Fast, Google og Yahoo i dag har utviklingskontorer i Trondheim.Ramstad har kalt Lervik sin smarteste student noensinne. Teknologidirektør Olstad er fortsatt professor på NTNU - tidenes yngste da han fikk tittelen i en alder av 29 år i 1993. Men det som kanskje er vel så viktig: Dette er akademikere med kremmerinstinkt.- Jeg er ingeniør av bakgrunn, men jeg er av en eller annen grunn ekstremt opptatt av kunder. Det driver meg, sier Lervik. Han mener en av styrkene til selskapet er en ekstremt tett kontakt mellom salg og produktutvikling. Både Lervik og Olstad bruker mye tid på reise for å treffe kunder og partnere.HARDT ARBEIDIt-kompetanse, penger og kremmerinstinkt, altså. Men man kommer ikke utenom det mindre glamorøse: Hardt arbeid.- Du skal ofre veldig mye i noen år. Mange i Fast har ofret veldig mye. Det er alltid mer behagelig å komme hjem til middag, sier Lervik, som ikke legger skjul på at han mener det kan være for lite av denne viljen i mange norske bedrifter.- Men det er også mye positivt i Norge. Det er god tilgang på ingeniører, teamorientering og ikke for mye fokus på ego i jobbsammenheng, sier Lervik.En del av det harde arbeidet er reising.- Firmaer kjøper ikke produkter. Mennesker kjøper av mennesker. De må like deg og stole på deg. Man kjøper ikke en lisens til en million dollar via epost og telefon, sier Kanestrøm, som selv anslår at han er på reise 60-70 prosent av tiden.Han mener også at it-bransjen krever en utradisjonell fremgangsmåte når man skal satse i nye land. Tradisjonelt ville man kanskje begynne med en markedsanalyse, etterfulgt av en forretningsplan, ansettelse av en sjef, som igjen ansetter flere, før man begynner med markedsføring. Men dette tar for lang tid, mener Kanestrøm.- Hos oss kommer kunden først. Da reiser du til Australia og finner den første kunden. Så bygger du opp teknisk support rundt kunden, og du bruker denne kunden som referanse. Så ansetter du en selger. Til slutt ansetter du en sjef. Du bygger fra bunnen og oppover. Når vi kjenner markedet, lager vi en plan, sier Kanestrøm.SOLGTE PRESTISJEVIRKSOMHETENMen selv det beste selskap må av og til ta vanskelige valg. I de glade dotcom-dagene konkurrerte Fasts Alltheweb med Google om å ha den største søkemotoren på nettet, selskapet kjøpte seg inn i en britisk fotballnettside, drev med søk etter mp3-filer, datakomprimering, maskinvarebasert søk, og mye annen moro.Oppryddingen i 2001 medførte at man konsentrerte seg om to ting: For det første Web Search - søk på det åpne internettet gjennom partneres portaler og selskapets eget nettsted AlltheWeb - og for det andre salg av programvare for bedriftsinterne søk - enterprise search, som det heter på dataspråk.Men i realiteten var man på vei mot et salg også av Web Search, og det stakk nok i sjela til mange i bedriften, for Fast var kjent for kampen med Google om å ha verdens mest omfattende åpent tilgjengelige søkemotor.- Det vanskeligste var å kvitte seg med Web Search, sier Riaz. På spørsmål om dette var kontroversielt i ledelsen, svarer han kort og godt:- Ja.Han sier han tidlig var overbevist om at dette måtte gjøres.- Skulle vi satse på Web Search, måtte vi bli et medieselskap. John Markus (red.anm.: Lervik) trodde muligens man kunne konkurrere med amerikanerne på deres hjemmebane med et lite kontor i Trondheim. Men du må kunne svømme for å vinne OL i svømming, sier Riaz.Lervik sier i dag at det var enighet i ledelsen om å forberede et salg av nettsøkvirksomheten. Uansett: 25. februar 2003 annonserte Fast at nettsøkvirksomheten og AlltheWeb var avtalt solgt til det amerikanske nettselskapet Overture for 70 millioner dollar i kontanter.SOLGTE I TØFT MARKEDDatoen er interessant. Denne tirsdagen endte Oslo Børs' hovedindeks på 98,57 poeng. Det viste seg i ettertid å være den absolutte bunnen denne iskalde børsvinteren, etter et fall på 55 prosent siden 2000. Samtidig var det starten på en historisk aksjeopptur de neste tre årene.Det siste var det imidlertid ingen som visste i februar 2003, og annonsefinansierte nettsteder var på den tiden omtrent like populære i finansmarkedet som herpes.Så selv om Fasts aksjonærer i dag kan skotte misunnelig på markedsverdien til Google, var en halv milliard kroner for AlltheWeb trolig en meget god pris den gang, for Google hadde allerede tatt kvelertak på markedet for annonsefinansierte nettsøk. Robert Keith mener situasjonen kunne vært en annen.- Vi konkurrerte svært godt mot Google en lang periode. Vår søkemotor var like god som Googles, like relevant og raskere. Der vi feilet fullstendig, var når det gjaldt å gjøre penger på søkemotoren, sier han.Keith sier i dag at han ikke angrer spesielt på at det gikk som det gikk, men han høres kanskje ikke helt overbevisende ut, i og med at han legger til:- Strategiske feilgrep kostet oss 80 milliarder dollar.Googles markedsverdi passerte i vinter 100 milliarder dollar. Fasts markedsverdi er drøyt en milliard dollar. Riaz angrer i alle fall ikke på at man ga opp kampen mot Google innen web-søk.- I 2003 var løpet kjørt. Vi fikk fokus, og vi fikk penger på bok, sier han.TRE ÅRS OPPTURDe tre siste årene har nærmest vært en sammenhengende opptur for Fast. På programvare for bedriftsinterne søk er Fast allment anerkjent som ledende, ved siden av britiske Autonomy. Internasjonale konsulent- og analysefirmaer som Gartner Group, IDC og Accenture skryter av Fast og selskapets programvare.- De har den beste teknologien, hevder Nils Øveraas, Norges-sjef for Accenture, som har valgt Fast som sin internasjonale partner innen søkeområdet.Samtidig er det solid vekst i Fasts marked. Bedrifter har oppdaget at de er i ferd med å drukne i ulike typer informasjon - i databaser, eposter, tekstbehandlingsdokumenter, transaksjonslogger og så videre. Det skaper både tekniske, økonomiske og juridiske problemer. Fast lager systemer som kan trekke sammen både strukturert og ustrukturert informasjon og gjøre den søkbar og tilgjengelig for ansatte. Kundene er for det meste store, internasjonale selskaper.ØKENDE KONKURRANSEMen veksten i markedet har også vært en vekker for andre aktører. Google vil spise av den delen av markedet som ønsker en rimeligere løsning enn det Fast prioriterer. Det samme gjør en rekke mindre aktører, for eksempel norske Intellisearch.- Utfordringen deres er at de er dyre. Hva skjer når billige aktører kommer opp fra SMB-markedet? spør en bransjekilde.Inn fra sidelinjen kommer også giganter som Oracle, SAP, Microsoft og IBM, som alle gjør trekk i retning av økt satsning på søk som en del av sine omfattende bedriftsløsninger.Oracle lanserte nylig en ny generasjon søkeprogramvare, og Oracle-sjef Larry Ellison sa at dette var en av de viktigste lanseringene selskapet har gjort på mange, mange år.Markedsdirektør Harald Løvvik i Oracle Norge legger ikke skjul på at Fast har en sterk posisjon.- Fast er Ferrarien i dette markedet. Veldig rask, men også dyr, sier han.Han legger til at Oracle med sin satsning vil vektlegge kombinasjonen søking med sikkerhetskontroll, og fokusere på kunder som har behov for å regulere hvem som får tilgang til ulike typer informasjon.- Totalmarkedet er så stort at jeg ikke tror Oracle som sådan vil stanse veksten til Fast, sier Løvvik. Men han legger til:- Inntredenen til de store aktørene vil skape prispress.Til nå har selskaper som Oracle og Fast levd ganske lykkelig side om side, men det kan endre seg, ikke bare fordi Oracle satser på søk, men også fordi Fast nå hevder at selskapets søkeplattform kan ta over en del av det selskaper som Oracle tradisjonelt har gjort, ved at man bruker søkeindekser til å organisere informasjon i ulike databaser, i stedet for å integrere databasene.- I og med at vi beveger oss inn på søkemarkedet, og de sier at de skal ta deler av databasemarkedet, så forsvinner nok litt av hjerteligheten, sier Løvvik.Lervik i Fast er enig i at forholdet nok er i ferd med å endre seg, men han mener også at det har positive sider at selskaper som Oracle begynner å snakke om viktigheten av søk.- Det øker troverdigheten til søkemarkedet, sier han.Han peker også på at disse store selskapene lenge har hatt produkter innen datasøk, uten at det har hindret Fasts vekst.FORTSATT VEKST?Samtidig som billige løsninger spiser av det enklere markedet, påpeker Lervik at Fast kan erstatte enda dyrere datavarehusløsninger og lignende på toppen av markedet.Det er tydelig at aksjemarkedet har tro på fortsatt vekst, for Fast verdsettes på børsen til rundt ti ganger omsetningen og mer enn 50 ganger overskuddet. Det er en verdi investorer bare gir til selskaper når man tror på solid vekst fremover. Eller på et oppkjøp.Og et mulig salg av Fast var sentralt i vinterens strid.- Orkla ville solgt Fast til den høyeste byderen, sier Keith, og legger til:- Orkla er en fiende av selskapet.Selv tviler Keith på at Fast i nær fremtid blir raidet av en større aktør i bransjen, fordi verdsettelsen av Fast er så vidt høy at et kjøp ikke vil gi kortsiktige gevinster for en kjøper, samtidig som det vil vise at kjøperen ikke har lykkes i konkurransen med Fast.- Burde et større selskap kjøpe oss? Ja. Kommer de til å gjøre det? Trolig ikke. Skulle vi ønske de gjorde det? Det ønsker vi ikke, sier Keith.Han tror Fast kan videreføre dagens kraftige vekst i lang tid.- Vi er på vei inn i et sweet spot innen enterprise search de neste to-tre årene, ettersom bedriftene oppdager at datamengden deres vokser eksponensielt, sier han.Bare tiden vil vise om det slår til, men uansett har Fasts professorer og togrøvere vist at det går an å skape et internasjonalt programvarefirma av format i Norge - og at man kan overleve selv om aksjekursen faller 98 prosent og man blir fremstilt som tapere i media.