Fremtidens vinnere organiserer seg rundt førstelinjen

Jon-Arild Johannessen er professor ved institutt for ledelse og organisasjon i Høyskolen Kristiania.

SYNSPUNKT: Kompetanse er ikke nødvendigvis det fremste kjennetegnet ved hierarkiske systemer. Noen mener til og med at hierarkisk organisering er uvitenhet satt i system. Dette skjer gjennom byråkratisk sentralisering og ineffektiv organisering. Denne innsikten kommer fra ledelsesforskere som arbeider med kreativitet og innovasjon.

Som et alternativ til hierarkiet, kan vi organisere virksomheten med utgangspunkt i førstelinjen. Førstelinjeorganisering betyr at virksomheten vektlegger kompetanse, beslutningsmyndighet, belønning, service og tillit til de som jobber med det som systemet er utviklet for å gjøre. Førstelinjen består av kunnskapsarbeidere med lang spesialisert utdanning.

Betonggulv mellom ledelsen og førstelinjen

Den empiriske virkeligheten synes å kunne formuleres i følgende hypotese: Jo større organisasjoner er, desto større er sannsynligheten for at toppledelsen utvikler et betonggulv mellom ledelsen og førstelinjen, hvor kommunikasjon har vanskelig for å trenge gjennom.

Tysklands militærvesen under 2. verdenskrig var muligens de som først forstod det ineffektive i en hierarkisk organisering. Der var beslutningene ikke overlatt til generalene i Berlin, men til «the man on the ground». Mens franske soldater i førstelinjen måtte sende forespørsler til generalene i Paris, kunne de tyske formasjonene operere slik omstendighetene utviklet seg i felten. Det amerikanske og senere andre militære organisasjoner tok til seg denne førstelinje-organiseringen etter 2. verdenskrig. Mange salgsorganisasjoner i dag opererer etter samme prinsipp.

Derimot ser det ut som kunnskapsorganisasjoner fortsatt opererer etter prinsippet som rådet grunnen i tidlig industriell tenkning: Ledelsen tenker og utformer strategier, mens førstelinjen utfører og handler på bakgrunn av ledelsens tenkning.

Hvor fremtidens innovasjoner utvikler seg

Innovasjonsforskning har vist at innovasjoner relaterer seg til utvikling innenfor følgende fem områder, som først vil merkes av medarbeiderne som er nærmest kundene og brukerne:

• Relative og reelle økte kostnader

• Relativ og reell produktivitetsnedgang

• Relativ og reell kvalitetsreduksjon

• Relativ og reell kompetansemangel i forhold til ny teknologi

• Relativ og reell økning i spredningstakt av teknologi og kunnskap.

Det er førstelinjen som vet hvor manglene er, og som kan gjøre noe med dem. Forutsetningen er at førstelinjen har beslutningsmyndighet, slik at ideene ikke kveles i byråkratisk organisering.

Organiserer seg for å møte ny konkurranse

Det vil med stor sannsynlighet være kunnskapsorganisasjoner som baserer seg på en ny modell der førstelinjen, med sin kompetanse om pasientenes, studentenes, brukernes og kundenes behov, som går seirende ut av den nye konkurransen, med ny teknologi, kunstig intelligens og intelligente roboter.

Det sørgelige paradoks er imidlertid at de som nå sitter i ledelsen, aldri vil frasi seg sine posisjoner. Makt er som kjent sødmefull, og gir mening til ulike leder-motivasjoner.

Øyet mot fremtiden

Vi kan etablere Øyet mot fremtiden som en ny funksjon som organiseres rundt førstelinjen, og som vil kunne redusere, om ikke fjerne, de verste konsekvensene av at vi organiserer oss rundt byråkratiske hierarkier. Førstelinjen består av de som har nærhet til kunder, brukere, studenter og pasienter.

Organiseringskapasiteten og vektleggingen av førstelinjen sier noe om organisasjonens evne til å møte og håndtere uventede hendelser. Det er her de varme hender i f.eks. sykehus befinner seg. Det er disse varme hender som først merker inkompetansen i hierarkisk organisering.

Når vi organiserer i hierarkier øker vi det administrative fettlaget, fordi en toppledelse alltid forsøker å ta strategiske grep uten selv å være en del av de aktivitetene som merker hvor skoen trykker. Dette fettlaget vil over tid kvele kreativitet og innovasjonsprosesser.

Tilpasser seg omverdenen

Vi kan forsøke å balansere førstelinjeorganisering og hierarkisk organisering gjennom tosidig organisering. Dette gjøres fordi man vet at en for hurtig omlegging til førstelinjeorganisering vil medføre for store reaksjoner fra de som har makt og innflytelse til å tone ned nye ideer som vil påvirke ledelsens posisjon.

Hierarkiet skal forsøke å tilpasse systemet til endringer i omverden. Førstelinjeorganisering derimot, skal gjennom kreative innovasjonsprosesser skape systemets fremtid. Dette skal baseres på tilgang til tidlige varslingssignaler og kjennskap til de fem områdene hvor innovasjon mest sannsynlig utvikles.

Poenget med den tosidige organiseringen er å utvikle både tilpasning til omverden og det å skape det kreativt nye.

Festtaler og fravær av handling

Vi hører ofte hvor viktige medarbeiderne er, spesielt i kunnskapsorganisasjoner. I tale etter tale berømmer ledelsen de ansattes engasjement og kompetanse, mens de samtidig fyller egne lønningsposer med mer enn bare ord.

Det å ha kompetanse om hva systemet er ment å skulle gjøre, dvs. det førstelinjen har, lønnes i all hovedsak mindre enn det lederne oppnår av lønn og andre goder. Det ser vi i sykehussektoren, i universitetssektoren og i de fleste sektorer hvor kompetanse er avgjørende for systemets overlevelse.

Det er de som er fjernest fra pasientene, studentene, brukerne og kundene, som får den største belønningen, og den største strategiske innvirkningen på systemets utvikling. Hypotesen synes å være:

Jo lenger vekk man er fra det systemet er ment å skulle gjøre, desto større lønn og innflytelse får man.

Referanser:

Johannessen, J-A.(2022). A systemic approach to continuous change in the innovation economy, Routledge, London. Johannessen, J-A. (2022a).The philosophy of tacit knowledge, Emerald, London. Artikkelen er også publisert i Kunnskap Kristiania, Høyskolen Kristianias kunnskapsmagasin