Handelsbanken: Med filosofi som konkurransevåpen

All makt til lokalbanken. Ingen budsjetter. Ingen strategiplaner. Ingen prislister. Ingen bonusordninger eller opsjonsprogrammer. En nesten flat organisasjon, der man enten er kundeansvarlig rådgiver eller banksjef. Rekruttering til ledelse gjennom opprykk. Dette er nøkkelingredienser bak den mangeårige suksessen til svenske Handelsbanken, som nå vokser med raske skritt i nabolandene Danmark, Norge og Finland.

«Det må enten være slik at de andre bankene ikke kan kopiere Handelsbank-modellen, eller at de ikke vil gjøre det,» sier konsernsjef Lars O Grönstedt til Mandag Morgen.

Produktene og markedene er de samme som konkurrentenes, men resultatene står i en klasse for seg: Siden 1973 har denne tilsynelatende grå og kjedelige storbanken i alle år utenom ett nådd det ambisiøse målet den satte seg for 34 år siden: En lønnsomhet klart over bransjegjennomsnittet. Også i 2004 økte avkastningen på totalkapitalen, fra 14,9 til 15,8 prosent. Den gode lønnsomheten har ikke gått ut over kundenes tilfredshet med banken. Helt siden målingene startet, har Handelsbanken ligget på topp når det gjelder kundetilfredshet. Den siste EPSI-undersøkelsen som måler kundetilfredshet viste at Handelsbanken også hadde Nordens mest fornøyde kunder (se Ukebrevet nr 37, 2004).

Den spesielle modellen som Handelsbanken har utviklet gjennom 35 år, har viktige ting å fortelle alle som er opptatt av organisasjon og ledelse. «Vi møter faktisk større interesse for vår filosofi utenfor bankverdenen,» sier Grönstedt.

Mandag Morgen har snakket med nøkkelpersoner på hovedkontor, lokalkontor og i fagforeningen. Inntrykket samtalene etterlater, er at Handelsbanken har mer til felles med et desentralisert kirkesamfunn eller en fotballiga enn med et internasjonalt bankkonsern. Det som forener og motiverer de ansatte, er klokkertroen på hvordan man gjør ting i Handelsbanken, og konkurranseinstinktet som følger av at man hver måned blir målt mot resultatene fra de andre bankene i regionen.

«Handelsbankens resultater er spesielt imponerende sett over tid,» sier senioranalytiker Haakon Bønes i ABN Amro. Bønes har på forespørsel fra Ukebrevet utarbeidet en oversikt med sammenliknbare nøkkeltall for de største bankene i Norden. Tallene viser at Handelsbanken ligger på topp både når det gjelder vekst i inntjening per aksje og vekst i bokførte verdier (se figur 1). Den gode lønnsomheten skyldes først og fremst at Handelsbankens kostnader har holdt seg stabilt på bare 45 prosent av inntektene gjennom hele den siste femårsperioden (se figur 2). Gjennomsnittet i bransjen ligger på rundt 60 prosent. Denne forskjellen må skyldes den helt spesielle bedriftskulturen i Handelsbanken, sier Bønes, som legger til: «Men nå begynner DnB Nor, Nordea og Danske Bank å hale innpå. Det skal bli spennende å se hva Handelsbanken vil gjøre for å forsvare sin posisjon som den mest veldrevne banken i klassen.»

Kredittvurderingsbyrået Standard & Poor’s brukte bedriftskulturen som en av hovedbegrunnelsene da det oppgraderte Handelsbankens rating i fjor. Handelsbanken har nå den beste bankratingen i Norden og en av de beste i verden. Bankens

suksessformel består av minst tre elementer:

• Historie og langsiktighet: Banken har vært lojal mot en helt unik ledelsesfilosofi i over 30 år.

• Radikal desentralisering: Hver lokalbank fungerer i hovedsak som en selvstendig bank med et nært forhold til kundene. Og mens andre banker legger ned og slår sammen, fortsetter Handelsbanken å bygge stein for stein med å utvide nettet av lokalbanker.

• Intern benchmarking: Velsmurte rapporteringsrutiner gjør det til enhver tid mulig for alle lokalbanksjefene å sjekke hvordan deres bank ligger an i forhold til målene.

Kulturrevolusjon 1970-1990

Vinteren 1970 ble Sveriges største bank rammet av et «jordskjelv». Banken hadde vært gjennom en kraftig ekspansjon, som ble etterfulgt av store tap. Bankens ledelse ble for åpen scene refset av Bankinspektionen, og beskyldt for å ha foretatt spekulative disposisjoner. Bankens toppleder gikk av. Inn kom Jan Wallander, en eks-forsker med bakgrunn fra industriøkonomi og sosiologi, og som de foregående ti årene hadde vist seg som en kapabel leder av den atskillig mindre Sundsvallsbanken.

Wallander hadde lenge sett seg lei på den sterke og kostnadsdrivende sentralstyringen i alle de store bankene. Krisen i Handelsbanken ga ham nå en unik mulighet til å sette sine radikale ideer ut i praksis. Kulturrevolusjonen startet med at Wallander formulerte prinsippene og ideene han hadde utviklet i provinsbanken i en pamflett, «Mål och medel», som de ansattes lille «bibel» fortsatt heter. Deretter startet prosessen med å snu organisasjonen på hodet, og flytte mest mulig myndighet og størst mulig fullmakter ut til den enkelte kunderådgiver og banksjef. Det ble nedlagt forbud mot å sende rundskriv og direktiver til lokalkontorene. Direksjonen og alle 120 sentrale komiteer og utvalg ble nedlagt. Hovedkontoret ble på kort tid tømt for over 500 mennesker. Men mange var skeptiske, og mente det hele ville ende i kaos. Derfor startet man med å prøve ut de nye prinsippene i én region. Etter to år var den nye organisasjonsmodellen med desentraliserte fullmakter på plass. «Men det skulle fortsatt gå to-tre år til den nye modellen virkelig hadde begynt å virke, og hele 20 år til vi kunne si at alle byggesteiner var på plass og den nye filosofien gjennomsyret organisasjonen,» skriver Jan Wallander i en av sine bøker. Wallander gikk selv av som konsernsjef i 1979, men satt som styreformann helt frem til 1991. «Kulturbygging er en uhyre langsiktig og sårbar prosess som lett kan ødelegges av ansatte på hovedkontoret som ikke vet å holde fingrene fra fatet. Flere ganger i selskapets historie har vi måttet nedkjempe sentraliseringsrefleksen som melder seg når det oppstår problemer. Det er alltid noen som med gode grunner kan hevde at vi må endre på vår organisasjon for å tilpasse oss endringene i marked og teknologi. Men vi har nå 30 års erfaring som viser at vår måte å gjøre tingene på er den beste,» fremhever konsernsjef Grönstedt overfor Ukebrevet.

All makt til lokalbanken

«Vi fungerer egentlig som en selvstendig bank,» svarer Sven Ove Oksvik, leder for lokalbanken på Skøyen i Oslo, på spørsmål om hva som er kjernen i Handelsbank-modellen.

Modellen bygger på at det er lokalbanken som «eier» kunden. Alle små og store kunder tilhører én og samme lokalbank, uansett hvor i verden kunden befinner seg, og hva slags produkt det er snakk om. Alle kunder har en kundeansvarlig, som er også er ansvarlig for å følge lønnsomhet og risiko ved hver enkelt kunde. Kredittansvaret er desentralisert til kontorsjefen for lokalbanken, som igjen delegerer til de kundeansvarlige. Det er ingen sentral styring av kredittporteføljen, for eksempel når det gjelder balansen mellom ulike bransjer. De fleste kredittrammer fastlegges av det kundeansvarlige lokalkontor, men også i Handelsbanken er det slik at de største enkeltsakene må legges frem for en regional eller sentral kredittkomite.

På hovedkontoret og regionkontorene finnes produktansvarlige, IT-eksperter og støttefunksjoner som bankene er avhengige av for å levere fullgod service. Men i Handelsbanken får lokalkontorene status som kjøpere, og stabene får status som selgere. Lokalbankene blir fakturert for tjenestene de etterspør fra region- og sentralkontoret, og står i stor grad fritt til å skjære i disse. Alternativt kan de velge å kjøpe tjenester utenfra.

På ett punkt har imidlertid hovedkontoret absolutt herredømme, og det gjelder regnskapsføringen og den løpende publiseringen av resultater og indikatorer. Lokalkontorene får daglige oppdateringer om endringer i den enkelte banks balanse. Hver måned får region- og lokalbanksjefene en rapport som viser hvordan de ligger an i forhold til resultatmålene: Kostnader som andel av inntekter, kapitalavkastning, risikoeksponering, med mer. På den måten vet lokalbankene hele tiden hvordan de gjør det i forhold til de andre lokalbankene i regionen og bransjen for øvrig.

Benchmarkingen tjener også som det fremste lederverktøyet. Når lederne for regionbankene møter konsernsjefen én gang i måneden, og lokalbanksjefene møter sin regionsjef, foreligger det ingen agenda eller forslag til beslutninger. Ledergruppene går gjennom nøkkeltallene, og drøfter forbedringspunkter og tiltak. Etter møtet oppsummerer konsernsjefen diskusjonene i et brev til alle ansatte. Hilsenen suppleres med et brev fra regionbankenes leder til lokalbanksjefene. «Slike kollegiale dialoger er som regel nok til at eventuelle problemer kan løses uten sentrale inngrep. Men hvis problemene vedvarer, hender det regionbanken må gå dypere inn i problemene, og eventuelt også medvirke til at lederen for banken flyttes til en annen jobb i Handelsbanken,» sier Lennart Francke, leder for økonomiavdelingen i konsernet.

Troen på den enkelte medarbeider kommer også til syne i bankens rekrutteringspolicy. Man blir rekruttert som ung og lovende, og utvikler seg ved å få stadig mer ansvar og oppgaver på ulike steder i banken. Alle nyansatte starter med et todagers kurs der de blir drillet i blåboken «Mål och Medel». Deretter er det en rekke opplæringstilbud som svarer til bankens ulike produkter og aktiviteter. Gjennomtrekken av medarbeidere er svært lav, og utgjorde i 2004 bare 2,5 prosent.

I tillegg til en individuell lønnssamtale, har hver medarbeider en årlig planleggings- og utviklingssamtale. Denne samtalen resulterer så i en individuell handlingsplan som viser hvordan medarbeiderens mål skal nås. Slik legges også grunnlaget for at alle toppjobbene kan besettes med interne kandidater. I 2004 fulgte hele 94 prosent av alle lederansettelser dette mønsteret.

Men Francke innrømmer at det har blitt mer krevende å holde på de unge og utålmodige talentene. I år gjennomfører banken for første gang et spesielt utviklingsprogram for unge ledere.

Vekst etter «kirkespirmodellen»

Hovedutfordringen for Handelsbanken er overkapasiteten i det nordiske og britiske markedet for bank- og finanstjenester. Stikkordet for mange i bransjen er fusjoner, oppkjøp og sammenslåing. Men også på dette punkt velger Handelsbanken å gå motstrøms: Kjøpet av danske Midtbank, et initiativ som oppnådde 100 prosent tilslutning fra de ansatte, stadfester at oppkjøp ikke er utelukket, men hovedstrategien er organisk vekst etter «kirkespirmodellen»: Nye lokalkontorer opprettes med basis i et nedslagsfelt som ikke er større enn at hele kundebasen kan sees fra nærmeste kirkespir. I 2004 ble det åpnet 20 nye kontorer, de fleste i Norge og Storbritannia. Med investeringskostnader per kontor på ca 3 millioner kroner, tar det normalt ikke mer enn ett til to år før lokalbanken er lønnsom. Desentraliseringsfilosofien er hovedgrunnen til at man så langt har klart å tiltrekke seg misfornøyde kunder og nøkkelmedarbeidere fra etablerte banker.

«Ikke minst i Storbritannia ser vi at det er stor frustrasjon over byråkrati og sentralisering i de store bankene. Det gir unike muligheter for oss,» sier Lennart Francke.

Men til tross for de gode resultatene, er det ikke alt som går like bra for Handelsbanken. Kjøpet av et stort livsforsikringsselskap, SPP, har vært omdiskutert, og konsolideringen av livselskapet påfører Handelsbanken en børsrisiko ettersom kundene er garantert en minimal avkastning. Selskapet har ikke som de fremste konkurrentene ekspandert i de raskt voksende markedene i Baltikum og Øst-Europa. Og det siste året har banken tapt terreng innen boligfinansiering på hjemmemarkedet .

«Vi kan kanskje være litt sene med å reagere på endringer i markedet,» medgir Lars O Grönstedt, og legger til: «Men når vi først har bestemt oss, innebærer vår modell at vi er uslåelige på gjennomføring av større omstillingsprosesser. Vi skifter ikke filosofi i takt med kortsiktige svingninger i aksjekursen.»