Historiefortelling bygger merkevaren

Priskonkurransen er knallhard på mange markeder, og kundene er kresne. Likevel er det mulig å få bedre betalt for produktene sine samtidig som man slår konkurrentene, mener eksperter på strategisk merkevarebygging. Nøkkelen er å kunne fortelle en troverdig historie gjennom produktene man tilbyr. Historien skaper en opplevelse som øker verdien av produktene, og får dem til å skille seg klart fra konkurrentenes (se figur 1).

Mange bedrifter ønsker å satse på produktforbedringer, som kundene aksepterer å betale en høyere pris for. Men en slik differensieringsstrategi blir vanskeligere og vanskeligere i en tid der stadig flere produkter holder høy kvalitet og kundene ikke oppfatter produktenes egenskaper som særlig ulike.

I dette landskapet har merkevarebygging, også kjent som branding, fått voldsom utbredelse og betydning. Her er en måte å profilere produkter på utover de konkrete egenskapene produktet har. Men merkevarebygging er i virkeligheten svært krevende. På alle konkurransearenaer ligger det strødd med feilslåtte merkevaresatsinger. Det gjelder ikke bare bedrifter. Både byer, kommuner og regioner forsøker å bygge merkevarer av seg selv, og mange feiler (se Ukebrevet nr. 7, 2003).

«For å realisere og synliggjøre en varig merkevare er det avgjørende med streng disiplin i forhold til hva det er merkevaren skal stå for. Man må være konsekvent, og den tanken som ligger bak virksomheten må hele tiden være styrende i absolutt alt man gjør,» sier Stein Leikanger i konsulentselskapet The Art of Wealth i en samtale med Ukebrevet. Leikanger har sammen med Jari Ullakko fra konsulentselskapet Grow i Stockholm jobbet med multinasjonal reklame og markedsføring for merker som Nokia, Lexus, Iittala, Helly Hansen, Carlsberg, Audi, Saab og SAS.

Vær en fortelling

Strategisk merkevarebygging går mye dypere enn å gi produktene en pen innpakning i form av hyggelige assosiasjoner og kreativ markedsføring, fortalte Ullakko og Leikanger deltakerne på et frokostmøte arrangert av Mandag Morgen i mars. Mengden av merkevarer og merkevareannonser er i dag så enorm at det å skape oppmerksomhet utelukkende gjennom reklame, nærmer seg det umulige. Hver dag introduseres 700 nye produkter, og over to millioner merkevarer kjemper om markedsandeler verden over. Annonser, sponsing og produktplassering er teknikker som brukes i stor utstrekning, men som de fleste av forbrukerne ser tvers igjennom. Nye virkemidler drives frem av desperasjon, men blir raskt virkningsløse.

For å lykkes må man på en troverdig måte klare å fortelle en historie som vekker interesse hos kundene, og som gir dem en opplevelse av å ta del i noe utover å nyttiggjøre seg produktets konkrete egenskaper. Forskjellen ligger i at man har produkter som kommuniserer, fremfor at man kommuniserer om produktene. Men dette er lettere sagt enn gjort, og ved feilslått anvendelse blir historiefortelling bare ett av de mange impotente virkemidlene.

«Reklamebransjen har snakket om dette med historier lenge. Men i altfor mange tilfeller har resultatet blitt at historien blir utenpåklistret. Hvis historien mangler forankring i den tanken som virksomheten er grunnlagt på, selve målet og

meningen med virksomheten, blir uttellingen i beste fall kortvarig,» sier Leikanger.

En test man kan gjøre på egen hånd er ifølge Leikanger å oppriktig spørre seg selv om den

historien man knytter til merkevaren sin, kunne ha blitt brukt i tilknytning til andre virksomheter og produkter enn ens egne. Er svaret ja, har man et problem. Da differensierer man ikke.

«Å fortelle en historie om seg selv er ikke tilstrekkelig. Det handler om å være historien som fortelles,» sier Leikanger. «Bare om alle aktiviteter, alle ledd i virksomheten, alle de ansatte og hele virksomhetens kultur gjennomsyres av den samme grunntanken om hva man er og hva man ønsker å oppnå med produktene eller tjenestene sine, kan man skape en verdidrivende fortelling,» understreker han.

Men for at virksomheten skal kunne bli en slik legemliggjøring av hva man vil, er det nødvendig å ha to ting på plass: For det første må man ha en klar tanke om hva man vil. Ullakko og Leikanger kaller dette «den retningsgivende ideen». For det andre må man ha styrke og disiplin til å holde fast ved denne ideen i alle ledd og aktiviteter, ikke minst ved produktinnovasjoner.

Som eksempel på en merkevare med en velfungerende retningsgivende idé, trekker Ullakko og Leikanger frem klesprodusenten Helly Hansen. Ideen bak Helly Hansen gjennomsyrer både bedriftens sportskolleksjon og yrkeskolleksjon. Yrkeskolleksjonen er fast arbeidsantrekk for blant andre skogsarbeidere, redningsmannskaper, yrkesfiskere og arbeidere på oljeplattformer. Troverdigheten dette gir klærne smitter over på sportskolleksjonen, når den retningsgivende ideen for begge kolleksjonene er den samme: «To create an enabling layer between human will and nature’s forces.»

Helly Hansen må hele tiden finne frem til nye og enda bedre produkter for å klare konkurransen med andre klesprodusenter. Men denne innovasjonsprosessen må samtidig styres av den retningsgivende ideen bak merkevaren. Her har Helly Hansen fortsatt mye å gå på for å utnytte kjernen i sin kompetanse bedre. Alle nye produkter skal bidra til å gjøre menneskets opphold i og kontakt med naturen lettere og mer behagelig.

Leikanger og Ullakko trekker også frem Richard Branson og merkevaren Virgin som eksempel på en virksomhet som hele tiden klarer å legemliggjøre sin egen historie. De mange ulike produktene og tjenestene som inngår i Virgin-konglomeratet,

kommuniserer alle sammen en felles tanke om hva Virgin ønsker å være som virksomhet og som merkevare. Fra musikkbutikk til måneferd er konseptet alltid det samme: Lavpris med glimt i øyet.

Våg å være annerledes

I formuleringen av virksomhetens retningsgivende idé må man i tillegg våge å være annerledes. Selve fundamentet for differensiering ligger i at man både i tanke og praksis skiller seg tydelig ut fra sine konkurrenter, og evner å få dette frem. Mange vil måtte erkjenne at problemet ikke ligger i at man forteller en altfor generisk historie om seg selv. Det er heller at virksomheten rett og slett ikke har noen unik ambisjon eller idé som gir den

retning. Dermed er det heller ingen grobunn for en unik historie som folk kan knytte an til.

«Problemet er ikke at produktene blir stadig likere, som mange hevder. Problemet er snarere at ambisjonene er like,» påpeker Leikanger. Bedriftslederne er for redde for å ta sjanser og gripe de mulighetene som finnes, mener han. Hvis man ikke klarer å endre på dette, er sannsynligheten svært liten for at man vil klare å differensiere produktene sine.

Leikanger trekker frem norsk fiskerinæring og landbruk som tydelige eksempler på bransjer hvor produsentene sliter med å differensiere produktene sine (se også Ukebrevet nr. 38 og 39, 2004). «Begge disse næringene er gjennomsyret av en kollektiv tankegang. Flere fiskere leverer på samme mottak, slik bøndene leverer til samme samvirke. Men så lenge de insisterer på å opptre kollektivt på denne måten, differensierer de ikke produktene sine. Til tross for at det kan være stor forskjell på fisk og kjøtt fra ulike leverandører, får alle likt betalt, fordi kundene ikke har mulighet til å se forskjell på de beste og de alminnelige

varene når de skal kjøpe. Kundene betaler for kunnskap om produktet. «Norsk fisk» blir for

generelt til å ha noen verdi,» sier Leikanger.

I en slik situasjon vil ingen av produsentene kunne få mer for produktene enn den dårligste produsenten i kollektivet, og man får dermed heller ikke noe insentiv for å lage bedre produkter enn de andre. «Skal norske primærnæringer ha noe håp om å bli annet enn råvareleverandører og oppnå mer enn minstepris i markedet, må de våge å tre ut av kollektivene og tillate at de ulike produsentene skiller seg fra hverandre etter kvalitet på produktene,» sier Leikanger. «Men dessverre er det jo veldig sterk motstand mot denne type tenkning i samvirkene, noe som gjør det vanskelig å få til endringer av betydning,» tilføyer han.