Hva er god innovasjonsledelse?

Det grenser til det banale og trivielle når vi til stadighet får høre at bedriftene må satse på innovasjon. Det vet bedriftene, og de jobber med innovasjon alle sammen. Spørsmålet vi må stille er hva slags innovasjon, og hvordan bedriftene kan være beredt til å møte de raske konkurranseendringene som følger i kjølvannet av det høye innovasjonstempoet.

Gjennomsnittlig levetid for en bedrift, sier ekspertene, er falt dramatisk de siste tiårene. Mange bedrifters knall og fall kan tilskrives kjente faktorer som overekspansiv og dårlig ledelse, eller rett og slett manglende konkurransekraft. Men en enda viktigere årsak, sier Harvard-professoren Clayton Christensen, er at etablerte bedrifter nesten alltid er dårlig forberedt når såkalte «disruptive technologies» utfordrer spillereglene i en bransje.

Mange har feiltolket analysen i Christensens «The Innovator’s Dilemma», og oppfattet den som en påstand om at etablerte bedrifter er forutbestemt til å tape for utfordrerne i slike situasjoner. Men slik trenger det ikke nødvendigvis være, poengterer den anerkjente ledelsestenkeren i sin siste bok «The Innovator’s Solution» som ble utgitt denne måneden. Det er mulig for etablerte virksomheter både å jobbe med den løpende forbedringsprosessen som kundene og konkurransen krever, og samtidig utvikle mer radikale innovasjoner som kan sikre virksomhetens inntjening i et turbulent marked. Et av poengene til Christensen er at det vil kreve en omlegging av måten utviklings- og innovasjonsprosessene drives på i virksomhetene, om de skal klare å posisjonere seg som en «disruptive innovator.»

Budskapet fra Christensen bekreftes av konklusjonene fra analysene og eksemplene vi bringer i denne utgaven av Mandag Morgen. Det finnes noen allmenne regler for god innovasjonsledelse, og det finnes noen situasjonsbestemte, som avgjøres av hva slags innovasjon det er tale om. Noen av lærdommene fra denne jakten på god innovasjonsledelse kan vi oppsummere slik:

• Innovasjonsregel nr. 1: Ta konsekvensen av at de fleste smarte mennesker ikke er ansatt i din virksomhet. Riv ned veggene og en del av hemmelighetskremmeriet, og sats på å mobilisere talenter og ideer hos underleverandører, kunder, samarbeidspartnere, teknologimiljøer, miljøbevegelse, brukergrupper. Beskyttelse gjennom patenter er fortsatt viktig, men ofte er det viktigere å være blant de første som evner å ta i bruk ny kunnskap. Egenutviklet teknologi er fortsatt å foretrekke, men hvor mange bedrifter har tid og råd til utvikle annet enn den absolutte kjernen i egen regi? Nettverksøkonomien er ikke fremtid, den er her og nå – godt understøttet av verdensveven og et globalt høyhastighetsnett som bringer oss i kontakt med millioner av smarte mennesker. Kunnskapsarbeiderne i de mest innovative bedriftene deltar i et stort antall communities for kunnskapsdeling, læring og utvikling. Dessverre viser andre studier at mange bedrifter sliter med å få nettverk og allianser til å fungere. Evne til å utvikle og håndtere nettverk blir derfor en kritisk suksessfaktor for fremtidens innovasjonsbedrift. Men «Open Innovation» betyr ikke at kom-og-la-oss-dele- tenkningen må ta helt overhånd. De gode innovasjonsbedriftene setter tydelige grenser for nøkkelteknologier der det er viktig å ha 100 prosent kontroll, og de jobber selvsagt mye med å forebygge og sikre seg mot misbruk av informasjon.

• Innovasjonsregel nr. 2: Den innovative bedriften er både lokal og global. Den internasjonale innovasjonsbedriften betyr at man hele tiden er tett på lokale markeder for å identifisere, fange opp og integrere markedssignaler, kompetanse og ideer. Samtidig må bedriften være en del av et globalt system som kan sikre effektiv produksjon, markedsføring og distribusjon.

• Innovasjonsregel nr. 3: Ved veivalg, husk at lønnsomheten tenderer til å være størst der udekkede kundebehov krever ikke-standardiserte løsninger. Bedriftene må være i stand til å fange opp et vanlig problem ved tradisjonelle utviklingsprosesser: At man forsøker å holde fast ved etablerte produkter og tjenester for lenge, ved å forsøke å gjøre dem mer sofistikerte enn kundene vil betale for. Radikale innovasjonsbedrifter er ofte forberedt på slike situsjoner, fordi de har investert parallelt i mer fremtidsrettede konsepter som kan brukes når de etablerte driftsmodellene begynner å halte.

• Innovasjonsregel nr. 4: De radikale innovasjonsideene oppstår sjelden «i linjen», eller gjennom prognoser og analyser av markedsbehov. Gode innovasjonsbedrifter tar systematisk i bruk scenarieøvelser, ideverksteder og kreative arbeidsmetoder for lettere å kunne forestille seg fremtidens kundebehov. I bedrifter som tar innovasjon på alvor, har «innovasjonslederen» i toppledelsen samme status som finansdirektøren.

• Innovasjonsregel nr. 5: Det er store gevinster å hente ved bedre prosjektledelse i innovasjonsprosesser. Lederen for prosjektet bør ikke være den beste teknologen eller den mest iderike innovatøren, men en leder med spesialkompetanse til å levere prosjektresultater innen fastsatte rammer og innen fastlagte budsjetter (se side 10-12).

Statistikken kan fortelle at Norge har nesten dobbelt så mange patentsøknader per innbygger som gjennomsnittet for de 15 EU-landene. Denne måneden har vi fått nye signaler som bekrefter at forskningsbaserte ideer og innovasjon florerer i Norge. En nystartet virksomhet med Statoil som hovedaksjonær, EMGC, vant en internasjonal pris i Houston for sin innovative metode for elektromagnetisk havbunnslogging. Et lite firma fra Surnadal, OxSea Vision, fikk en internasjonal pris for sin teknologi for kontrollert tilsetting av oksygen til havbruksanlegg. En forskergruppe fra SINTEF og NTNU melder at CO2-fri gasskraftteknologi nå er klar til å utvikles i Norge – 5-10 år tidligere enn antatt og til halvparten av tidligere kostnadsanslag.

Det er med andre ord mange innovatører i Norge. Det vi nå trenger er enda flere bedrifter som er radikale nok til å utløse innovasjonspotensialet.

Referanser

Clayton M. Christensen:

• «The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth,» Harvard Business School Press, 2003

• «The Innovator’s Dilemma,» Harvard Business School Press, 1997