Hvordan lykkes med partnerskap som arbeidsform

Mindre statlig detaljstyring var et av målene med den utskjelte regionreformen. Det skulle skje via sterkere fylkeskommuner – særlig i rollen som samfunnsutvikler.

På oppdrag fra Kommunal- og moderniseringsdepartementet har Telemarksforskning undersøkt hvilke erfaringer fylkeskommunen har gjort seg på dette området.

Forskerne har tatt utgangspunkt fylkeskommunenes bruk av partnerskap og samstyring.

Partnerskap

Når samfunn skal utvikles demokratisk, skal helst så mange som mulig bli hørt. Men for mange kokker blir som kjent mye søl. Samtidig øker kompleksiteten i samfunnsutviklingen mens endringstakten akselererer.

Også var det dette med detaljstyringen som skulle reduseres da. Fremveksten av New Public Management og den nyere New Public Governance har flyttet tankegangen i retning av koordinering via bytterelasjoner.

Det er det grunnleggende problemet for fylkeskommunene når de inviterer til partnerskapsarbeid.

For det viser seg at det jobbes iherdig i fylkene med for å få partnerskap opp å stå, og at fylkeskommunene stort sett lykkes med dette – særlig innen kompetanse, folkehelse, FoU og næringsutvikling.

Fylkeskommunens rolle som tilrettelegger eller «nav» synes også å være velkommen, ifølge forskerne som har gjennomført en spørreundersøkelse blant en rekke interessenter.

Deltagerne i undersøkelsen «gir langt på vei uttrykk for at fylkeskommunen er den neste aktøren som kan ta denne rollen, at rollen er viktig og nødvendig, og at fylkeskommunen gjennomgående fyller rollen på en god måte».

Forskerne mener det er dekning for å hevde at partnerskap i regi av fylkeskommunen er en hensiktsmessig koordineringsmekansime for å løse utfordringer hvor tradisjonelle styringsmekanismer ofte kommer til kort.

Slik lykkes de

I rapporten peker de på flere grep som må til for å lykkes med partnerskap som arbeidsform.

• For det første er det helt avgjørende at partnerskapene er organisert og regissert på en hensiktsmessig måte. Det betyr at opplegges struktureres godt og forutsigbart for deltagerne.

• Ledere må delta. Dersom de som sitter som representanter for sin organisasjon ikke har myndighet til å forplikte seg, blir ting mer omstendelig.

• Forankring i overordnede planer og strategier.

• Evne og vilje til å sette partnerskapenes fungering på dagsorden.

• Evne å skape felles forståelse for situasjonen og utfordringer. Dette er en god investering, mener forskerne.

• Det er svært viktig å bygge relasjoner mellom aktørene.

• Det synes viktig å ta med seg kunnskapen fra partnerskapet til andre arenaer utenfor.

• Stå i det når det stormer litt

Det er videre flere momenter som kan skape konflikter eller redusere utbyttet fra partnerskap. Manglende engasjement er selvsagt problematisk, men også når enkelte deltagere tar for stor plass og legger premissene for det videre arbeidet.

Forskerne trekker også frem en utfordring med å vise frem hva man har fått til. Særlig hvis resultatene er skapt på andre arenaer.

«Det er ofte nødvendig å se utover selve partnerskapet. Det betyr at måloppnåelsen og resultatoppfølgingen kan bli kompleks og kanskje også vanskelig å få øye på», heter det i rapporten.