Integrerer fremtidstenkning i innovasjonsprosessen

Denne våren kjører DnB Nor et pilotprosjekt på sitt nye e-produkt kalt samnavigasjon. Samnavigasjon innebærer at to personer alltid vil se det samme skjermbildet når de er koblet mot nettet, og kan brukes både i forhold til kunder og internt i banken.

Samnavigasjon er resultat av en relativt ny innovasjonsmodell i DnB Nor. Den er bygd opp rundt fremtidstenkning, bruk av trendanalyser og fremtidssamlinger. «Denne metodikken er avgjørende for at banken skal kunne drive effektive innovasjonsprosesser,» sier innovasjonssjef Camilla Tepfers i DnB Nor til Mandag Morgen. Derfor har storbanken integrert fremtidsbilder fullstendig i innovasjonsprosessen.

Nettopp denne integreringen er noe mange bedrifter sliter med. Fremtidstenkning og foresight-analyser er på vei inn i norske bedrifter og det offentlige, men er foreløpig avhengig av enkeltpersoner. «Det neste skrittet blir å innarbeide foresight som en fast del av beslutningsprosessene,» sier Per Espen Stoknes, studierektor II ved Handelshøyskolen BI.

Bakgrunnen for at DnB Nor begynte med dette, var en rekke studier som dokumenterte lav innovasjonskraft i bank- og finansnæringen. «Uansett hvilke kriterier vi brukte, var bildet det samme. Og det var liten forskjell mellom de ulike bankene i Norden,» sier Tepfers. Jakten på innovasjonsevnen startet med å studere de mest innovative selskaper i andre bransjer, selskaper som 3M og Unilever. Man fant at det avgjørende skillet går mellom selskaper som har en helhetlig og kontinuerlig innovasjonsprosess og de som ikke har det.

Etter at denne erkjennelsen var sunket inn, ble det besluttet å organisere innovasjonsprosessen i DnB Nor slik at fremtidstenkning ble en integrert del. Dette er rekkefølgen i den nye prosessen i Norges største bank:

• Fremtidssamling: Kunder, ledere eller medarbeidere samles for å identifisere viktige trender som kan påvirke bankens hverdag de neste årene.

• Idesamling: DnB Nors innovasjonslaboratorium, iLab, bruker de identifiserte trendene til å utvikle konkrete ideer til nye produkter konsernet bør tilby.

• Sponsorklubben: En ledergruppe i banken bestemmer om produktideene kan settes i produksjon, om de bør utvikles videre eller om de bør skrapes. Ideer som skal videreutvikles utredes noe mer, før det besluttes om den aktuelle produksjonsenheten skal lage en prototyp.

Banken oppdaget at forskjellen mellom å tilrettelegge for innovasjon i et industriselskap og for en tjenesteyter er så dyp og strukturell at tilnærmingen også må være helt forskjellig. For industriselskaper handler innovasjon oftest om å utvikle nye produkter, mens tjenesteinnovasjon som regel er spørsmål om utvikling av nye konsepter.

«Dette innebærer at tjenesteinnovasjonen er avhengig av flere mennesker for å bli god og effektiv nok,» sier Tepfers. «Som tjenesteleverandør er vi mye mer avhengig av å kunne utvikle konsepter som forutsettes tatt i bruk av flere forretningsområder, og det forutsetter at innovasjonsprosessen blir tungt forankret i de ulike forretningsområdene i organisasjonen,» legger hun til.

Bruk av slike fremtidsbilder blir stadig viktigere for flere store internasjonale selskaper (se også Ukebrevet nr. 33, 2004).

Paradokser

I 2002 startet arbeidet med å utvikle to fremtidsbilder for DnB Nors marked og omgivelser. Utgangspunktet var makroøkonomiske scenarier utviklet som ledd i konsernets strategiprosess. Fremtidsbildene bygget på en erkjennelse av at aktuelle trender rommet to sentrale paradokser:

• På tvers eller i dybden: Analyser av banknæringens fremtid peker i to retninger. Både i retning av fusjoner og oppkjøp på tvers i næringen, og slik sett en sementering av virksomhetens bransjetilhørighet, og i retning av en bransjeglidning, ved at samme virksomhet for eksempel skal tilby både bank- og tele-tjenester. «Disse to fremtidene vil kreve ulike management-ressurser,» forklarer Tepfers.

• Total eller enkel: Bankenes kunder blir mer utro. Nettbankene tillater kundene å «shoppe rundt» etter banktjenester i mye større grad enn før. Det er lave transaksjonskostnader og gjennomsiktige vilkår. «Samtidig har vi mange indikatorer på at mange kunder etterspør totalopplevelsen. De vil ha en finansleverandør som ordner hele deres behov,» sier innovasjonssjefen.

«Fremtidsbildene klarte på en pedagogisk måte å synliggjøre utviklingstrekk som mange hadde vært opptatt av, og åpnet dermed en annen diskusjon enn det som var vanlig i en planprosess,» sier Tepfers.

Diskusjonen bildene utløste i ledelse og styre, gjorde at konsernledelsen tok et viktig initiativ. Den bestemte å invitere ledende kunder med på fremtidssamlinger. Siden 2003 er det avholdt et titalls heldagssamlinger der kunder og andre ressurspersoner fra ulike sektorer deltok sammen med folk fra bankens ulike divisjoner. Rammen for samlingen er gjerne en bransje eller en del av bransjens virksomhet.

Oppgaven for fremtidssamlingene er å tegne ett sannsynlig fremtidsbilde. Prosessen har mye til felles med såkalte scenarieworkshops, men Tepfers legger vekt på en forskjell: «Vi kom til at det var nødvendig å legge mer arbeid i det analytiske forarbeidet til diskusjonene enn det som er vanlig ved slike øvelser,» sier hun. Det handler ikke bare om å være kreativ, men også om å forholde seg til en analyse, og å komme frem til en konklusjon på den mest sannsynlige fremtiden. Det gjøres ved å oppsummere 10-15 korte trendanalyser som blir presentert for gruppene. Oppgaven for gruppene var å besvare de to klassiske scenariespørsmålene: «Hvor sannsynlig er det at denne situasjonen vil oppstå innenfor et nærmere definert tidsrom, og hvor viktig er denne trenden for det aktuelle markedsområdet?»

«Fremtidsbildene klarte på en pedagogisk måte å synliggjøre utviklingstrekk som mange hadde vært opptatt av, og åpnet dermed en annen diskusjon enn det som var vanlig ved planprosessene,» understreker Tepfers. Prosessen skiller seg særlig fra tradisjonell scenarieteknikk ved at det her skal konkluderes med ett fremtidsbilde som det mest sannsynlige, mens man ved scenarier skal definere flere ulike mulige utviklingsveier. Tepfers forteller at årsaken er at formålet med disse fremtidssamlingene primært var å stimulere innovasjonsprosessen i konsernet, ikke diskusjoner om usikkerhet.

«I scenarieteknikken jobber man tradisjonelt med alternative fremtidsbilder som fremhever usikkerhetene og mulighetsrommet, blant annet for å styrke beredskapen for det uforutsette. I vårt tilfelle er formålet primært å stimulere innovasjonskraften, og derfor valgte vi å fokusere på det ene fremtidsbildet som kundene og våre egne eksperter har størst tro på,» forteller Tepfers.

Ideer til produkter

Basert på bildene fra samlingene som beskrev viktige sider ved bankens fremtid i et 4-10-års-perspektiv, starter arbeidet med å utvikle ideer til nye konsepter og tjenester for lansering i et 2-4- års-perspektiv. Det blir arrangert idesamlinger rundt hvert av fremtidsbildene. Idesamlingene blir organisert som workshops, der ressurspersoner fra bankens ulike avdelinger har kreative diskusjoner med eksperter fra kunder og samarbeidspartnere, rundt spørsmålet: Hva betyr dette bildet for vår virksomhet? Hvilke nye tjenester eller konsepter vil det være rom for i dette fremtidsbildet?

Idesamlingene leder til at det blir et utviklet et antall idebeskrivelser. iLab får deretter ansvar for å teste ideen videre, og forberede et femsiders notat som også inneholder en visualisering av forretnings- eller innovasjonsideen. Dette legges så frem for konsernets nye innovasjonskomite, «Sponsorklubben.» Det er Sponsorklubben som eventuelt gir grønt lys for hvilke ideer som tas videre til prototypfasen. «Typisk opererer vi kanskje med fem til ti idebeskrivelser fra en idesamling. Målet er selvsagt at flest mulig av disse leder til prototyper,» sier Tepfers.

Også for de små

Gjennom innovasjonsprosessen som er beskrevet ønsker banken å skape en mer utadvendt og innovativ bedriftskultur i DnB Nor. «Vi har ikke noe valg hvis vi skal klare å holde følge med forandringene i markedet og hos våre kunder. Det har vært en avgjørende suksessfaktor at konsernsjef Svein Aaser har vist en så sterk personlig interesse for innovasjonsprosessen. En annen viktig suksessfaktor er at prosessen allerede har ledet til noen «quick wins», slik som en forenklet innbetalingsavstemming eller et interaktivt likviditetsverktøy. Men en klar fordel med denne prosessen er alle de gode ideene som kommer opp underveis,» understreker Tepfers.

Stoknes forteller at denne metodikken absolutt er på vei inn i norske virksomheter, selv om det tar tid før det fester seg skikkelig. «Når ildsjelen som startet arbeidet blir omorganisert til en annen avdeling, havner tankegangen ofte i skuffen,» sier han. Men alle virksomheter som står overfor en kompleks fremtid som forandrer seg stadig raskere, vil ha god bruk for denne metoden. «Det svenske tollvesenet er blant de fremste i Europa på fremtidstenkning, noe som gjorde dem bedre i stand til å forstå endringene i vareflyten som skjedde etter 11. september,» sier Stoknes.

Kilder:

• Klaus Burmeister m.fl: «Corporate Foresight», 2004

• Fremtidsorientering nr 6, 2004

Tekstboks:

Identifiserer fremtidstrender

Innovasjonssjef Camilla Tepfers trekker frem tre eksempler på trender DnB Nors fremtidssamlinger har identifisert:

• Mellomstore i skvis: Mellomstore bedrifter i ulike markeder vil oppleve å komme i skvis. Både de som skal finansiere bedriftene og de som skal kjøpe produktene, foretrekker enten store internasjonale selskaper med billige varer eller små nisjeprodusenter med eksklusive varer. Bedrifter som verken er svært store eller eksklusive vil bli mindre lønnsomme.

• Nye konflikt- og samarbeidslinjer: Det vil være en kontinuerlig konflikt mellom de tre store blokkene EU, USA og Øst-Asia. Regionalisering er et mer presist begrep enn globalisering. Avstanden over Atlanterhavet blir større.

• Aldersbølgen: For å kunne tilby den aldrende befolkningen gode helsetjenester i 2010, vil det kreves at hele den naturlige veksten i arbeidsstyrken de neste fem årene går til helsesektoren. For å tilfredsstille andre behov, vil det kreves økt arbeidsinnvandring.

Alle de tre trendene som iLab har trukket opp, inneholder ubehagelige dilemmaer. «Når man skal velge mellom to onder, er det svært viktig å analysere seg frem til hvilket av de to som er minst,» sier Tepfers.

Tekstboks:

De fem K-er i Corporate Foresight

For å lykkes med gode foresight-prosesser, må minst fem K-er være til stede:

• Kompetanse: Det er nødvendig å pleie og utvikle både tema-, metode- og prosesskompetanse. Man må ha medarbeidere med kunnskaper om drivkrefter og trender og om hvordan man gjennomfører scenarieprosesser, samt evne til å binde aktivitetene sammen på en prosess- og målorientert måte.

• Kreativitet: Foresight er ingen forvaltnings- eller driftsoppgave. Den bygger gjerne på data og prognoser, men har også en viktig kreativ dimensjon, der det sjongleres med muligheter, potensialer, ideer og visjoner.

• Kommunikasjon: Målgruppen for virksomheten er de operative enheter som arbeider under sterkt tids- og effektivitetspress. Effektiv formidling er avgjørende for at resultatene skal bli kjent og komme til nytte i organisasjonen.

• Kooperasjon: Foresight krever utstrakt samarbeid og involvering på tvers av tradisjonelle grenser i organisasjonen. Uten utstrakte evner til samarbeid, vil arbeidet være nytteløst.

• Kontinuitet: Mange virksomheter har erfart at foresight-prosesser ikke bør være en engangsforeteelse, og at den største merverdien ofte ligger i den kontinuerlige prosessen. Uten kontinuitet tapes verdifull kunnskap og kompetanse.