«Jeg kjenner nordmenn som er spist levende»

Christian Thommessen ble ny sjef for IBM Global Network for Europa, Midt-Østen og Afrika i 1995. Hans jobb var å bygge opp internettvirksomheten i Europa. På den tiden gjorde IBM Europa det dårlig på internett og var under et stort press fra det amerikanske hovedkontoret. For å berge IBM Europas image, hadde europasjef Lucio Stanca pyntet på sannheten og sagt til amerikanerne at de lå langt fremme i utviklingen.

- Han ville på en høflig måte få meg til å fortelle hvor bra det sto til i Europa. Men jeg misforsto og trodde at han ville ha meg til å fortelle hvordan det egentlig sto til. Jeg sa til ham hva jeg hadde observert, og det var jo ikke et lystig bilde av situasjonen.

Stanca ble sint som en tyrk. Han lurte på om han hadde ansatt feil mann. Thommessens ærlighet kunne avsløre hele spillet overfor amerikanerne.

- Han hørte ikke på hva jeg egentlig sa. Det han hørte var at jeg kunne være en livsfarlig mann for ham når det gjaldt forholdet til amerikanerne. Denne sammenhengen torde han ikke si til meg, og det tok meg tre måneder å skjønne at han var under press fra USA og at han kanskje hadde oversolgt litt. I mellomtiden fikk jeg «to tette og en badehette», sier Thommessen og ler.

- Hvordan opplevdes det?

- Det var veldig skremmende. Jeg trodde jeg var helten som hadde fått svær jobb i Europa, og så ble jeg kastet ut i dette. Det var tøffe saker. De tre første månedene sov jeg ikke godt om natten, sier Thommessen.

Hans erfaring fra tiden i IBM Europa er at nordmenn og skandinaver er mindre spillende, og mindre taktiske enn europeerne. Store organisasjoner er ikke bare orientert om å drive forretninger, det er like mye en intern konkurranse om å få de viktige rollene.

- Det så jeg også hos våre internasjonale kunder. I møter kunne man føle på hvordan spillet foregikk hos kunden, sier han til Økonomisk Rapport.

- Er spillet vanskelig?

- Det er en utfordring. Jeg kjenner nordmenn og skandinaver som er blitt skutt rett ned. Blitt spist levende. De har tråkket på en mine som lå der og forsvunnet i det store dypet. Men overlever du i et spillende miljø i en periode, så settes åpenheten pris på. Da er det en styrke. Du blir mer forutsigelig, og objektivt sett ønsker alle en åpenhet innerst inne. Men kommer du fra Norge uten å skjønne at dette foregår, da har du et potensielt problem.

- Kan norske ledere som drar utenlands forberedes på dette?

- Dette er uuttalte koder som ikke står i noen lærebøker for ledere, så det kan være vanskelig å lære. Vi nordmenn må være oppmerksomme på at det også i store internasjonale organisasjoner foregår spill. Det spillet må vi lese før vi kommer med all vår ærlighet. Man skal aldri lyve, men man kan pakke inn budskapet litt.

FIKK MENTORER

Tolldirektør Marit Wiig var mellom 1992 og 1994 seniorrådgiver i Verdensbanken. Hun mener nordmenn er vant til å spille ut alt på en gang. Internasjonalt gjelder det å spille ut kortene mer strategisk. I Norge setter vi et bumerke på jobben vi gjør, og har respekt for at de som leverer et argument eier produktet. I utlandet er det å stjele fra andre et middel for å nå opp i hierarkiet.

- Hvis du virkelig hadde et godt argument, og du spilte det ut, så var det nok av de rundt deg som stjal argumentet ditt og brukte det som sitt, sier Wiig.

Wiig fikk ganske raskt noen mentorer, medarbeidere som hadde vært i banken lenge og som kjente spillet. Når hun var usikker på hva som skjedde, kunne hun snakke med dem og få veiledning.

Hun opplevde at hun som leder måtte ta raskere beslutninger og gå mer rett på målet. Hennes overordnete forventet at lederne brukte fullmaktene. Lederen bestemte, men tok også konsekvensene positivt og negativt. Gikk det bra, ble det lønnsøkning, gikk det dårlig ble det trekk i lønn og bonuser.

- Her hjemme må du si ting flere ganger før det når fram. I Norge må vi ta det litt saktere i svingene, jobbe mer med sakene, involvere flere, forankre beslutninger og informere. I Verdensbanken opplevde jeg at når en beslutning var tatt, så var det ditt ansvar å finne ut hva som var besluttet og gjøre de riktige tingene.

DONALD-SLIPS

Tidligere Kværner-sjef Erik Tønseth opplever at norske ledere er mer uformelle og avslappet, og kanskje åpnere i forhold til medarbeiderne. I hans tid ekspanderte selskapet kraftig. Kjøpet av Trafalgar House i 1996 for 8,9 milliarder kroner var starten på Kværners offensive satsing i Asia. Dagen etter kjøpet av Trafalgar var han litt vel uformell da han stilte til intervju i BBC med Donald-slips. I siste liten skiftet han. Motivet kunne misforstås. Skulle Disney kjøpe cruiserederiet Cunard av Kværner?

- Donald-slips?

- He, he. Det var sikkert ikke så lurt. Jeg burde kanskje ha tenkt på mer på det, men i begynnelsen der borte var jeg kledd slik jeg gikk her i Norge, og det skal man nødvendigvis ikke gjøre. Man er nødt til å tilpasse seg. Og vil du endre på noe i organisasjonen, så må du gjøre det over tid, slik at folk ikke blir sjokkskadet.

- Hva endret du på?

- Jeg var bevisst på dette med åpenhet, at man snakket direkte med klare ord, og heller fortalte litt for mye enn for lite. I det engelske systemet er kunnskap en verdi man ikke skal dele for mye. Nordmenn ser mer nytten av å dele. For oss er det nyttig og motiverende at folk vet hva som er på gang. I utlandet vil de heller sitte med kortene tett inntil seg, for da sitter de på noe som andre ikke vet.

- Et utslag av mistenksomhet?

- Ja, og ofte er det ikke uten grunn. I utenlandske selskaper er det mer manipulasjon og alliansebygging internt enn det er i Norge.

EKSOTISK

Mens Tønseths Donald-slips i sin tid ble forbigått nesten i stillhet, vakte klesstilen til en forhenværende forsvarsminister større oppmerksomhet. På Natomøtet i 1993 stilte alle ministrene i mørk dress. Bortsett fra Jørgen Kosmo. Han valgte en beige en for anledningen.

- Nei, det var ingen tabbe. Det var varmt i været. Og de som var på møtet husker meg ikke for dressen, men for innleggene jeg holdt. Og hva disse klesekspertene synes, ja det bryr meg midt oppi akkurat der. Jeg synes det er få som ser verre ut enn dem, fortalte Kosmo Dagbladet i sommer.

Bjørn Helge Gundersen, administrerende direktør i Administrativt forskningsfond (AFF), mener Donald-slips og beige dresser ikke er et utslag av folkelighet, men mer en manglende forståelse for kulturelle sammenhenger. Det gjør at vi bommer noen ganger.

- Det er ikke utelukkende negativt, for det blir oppfattet som sjarmerende, annerledes og eksotisk i noen sammenhenger. Samtidig har nordmenn en mer direkte stil, som nok også har en kulturell bakside. Vi er for lite kulturelt dannede, vi har problemer med å snakke om samtid, kultur og politikk, større diskusjonstema som er mer intellektuelle.

Norske ledere er rett og slett for lite dannede.

Alpharma-sjef Ingrid Wiik mener norsk lederstil fra et amerikansk ståsted er for «soft», ikke tøff og aggressiv nok. Likevel mener hun det er farlig å generalisere.

- I USA er vel det mest klassiske en forventning om at sjefen har alle svarene. Det er en «gi meg ordren så skal jeg levere»-holdning, sier Wiik.

Hennes erfaring fra Norge og Skandinavia var at det ofte var lange og heftige diskusjoner før en beslutning ble fattet. I sin første tid i USA var hun ofte overrasket over den manglende viljen til å utfordre hennes synspunkter som konsernsjef.

- Med et nytt lederteam på plass, sammensatt hovedsakelig av amerikanere, føler jeg imidlertid at dette «problemet» er løst, og mener dette viser at også innenfor USA kan det være rom for ulik lederstil.

INTERN KULTUR

Birger Steen har i et snaut år vært sjef for Microsoft i Russland. Han har tidligere jobbet i Norge, Sverige, Litauen og USA.

- Felles for alle jobbene var at jeg var ansatt i selskaper som alle hadde sterkere intern ledelseskultur enn den rådende lokale kulturen. Derfor har det viktigste for meg vært å finne min plass som norsk leder - for jeg tror det finnes norsk lederskap, og at det kan være positivt på mange måter - i flere ulike selskaper. Det er ikke alltid enkelt, men min erfaring, som utelukkende er fra kunnskapsindustri, er at folk i alle selskaper og fra alle land reagerer positivt på å bli behandlet fair, på å bli inkludert i viktige beslutninger og på å bli sett som individer, til forskjell fra «underordnede» som kan herses med som det passer.

- Hvordan bør nordmenn forberede seg før de tar på seg utenlandsoppdrag?

- Gjennom å overbevise seg selv om at de ikke trenger Nordmarka og Team Antonsen for å være lykkelige. Livet i andre land har svært mange fordeler, uansett hvor patriotisk man er.

- Hvor bevisst jobber Microsoft med kulturforskjeller i bedrifter? Har dere for eksempel et program før dere sender ledere ut?

- Vi har en sterk selskapskultur. På mange måter overstyrer den lokale kulturer på en positiv måte. Behovet for spesielle forberedelser av denne typen er derfor mindre enn man kunne tro, sier Steen.

AUTORITÆR

Ementor-sjef Jo Lunder, som er mest kjent for å ha bygget opp det russiske teleselskapet Vimpelcom, mener det er nødvendig for norske ledere som drar til utlandet å endre stil og væremåte for å oppnå sine mål.

- Under mine år i Russland var en mer autoritær stil viktig for å skape større trygghet i ledergruppen og for å oppnå nødvendig respekt i selskapet, sier Lunder.

Han har ved flere anledninger opplevd spillet i forbindelse med forhandlinger. Opplever motparten naivitet, vil de umiddelbart bruke det til sin fordel og forsøke å skaffe seg bedre betingelser i avtalen. Han mener norske ledere som drar utenlands bør forberede seg på å møte en større grad av selvstendighet i forhold til egne prestasjoner, ensomhet i det daglige arbeidet, lengre dager og større arbeidsbelastning, samt større press fra ulike interessenter som eiere, partnere og myndigheter.