Konsulentfri lederutvikling gir best resultat

Lederutvikling med egne krefter er resepten når Helse Midt-Norge skal i gang med omstilling og innsparinger. I stedet for å hyre inn et kobbel med konsulenter, er det helseregionens egne folk som skreddersyr opplegg og står for undervisningen av ledere.

Lederutviklingsprogrammet har vært en stor suksess, og Helse Midt-Norges erfaringer er i samsvar med resultatene fra et omfattende europeisk forskningsprosjekt der over 600 virksomheter er med. Undersøkelsen dokumenterer at det er stor forskjell på hva slags lederutvikling som gir resultater i form av bedre økonomi og mer konkurransedyktige bedrifter (se tekstboks). Den gode nyheten er at lederutvikling kan gi positive utslag på bunnlinjen. Den dårlige nyheten er at det ikke finnes et trylleformular som alle bedrifter kan benytte. Man kan ikke kjøpe seg resultater ved å outsource lederutviklingen til konsulenter.

«Den interne HR-lederen er den beste konsulenten. Suksessfaktoren er at toppledelsen stiller seg bak lederutviklingsprogrammene, og ser på dem som en langsiktig investering,» sier professor Paul Gooderham ved Samfunns- og næringslivsforskning AS, tilknyttet Norges Handelshøyskole. Studien omfatter bare private virksomheter av ulik størrelse og innen ulike bransjer. Men den har inspirert offentlige virksomheter til å legge om lederutviklingen, for å være bedre rustet til de store omstillingene de er inne i.

I Helse Midt-Norge går alle som er i lederstilling eller i ferd med å innta lederposisjoner, gjennom et program som sykehusledelsen selv har utviklet. Erfaringene fra helseregionen og resultatene fra den europeiske undersøkelsen viser at dersom lederutvikling skal bidra til å forbedre virksomhetens resultater innebærer det:

• Organisk ledelsesutviking: Det nytter ikke med en mekanisk tilnærming til lederutvikling, der man tror at det som var vellykket i én bedrift, kan kopieres til en annen. Lederutvikling må ta utgangspunkt i hva slags kompetanse den enkelte virksomhet har behov for.

• Ut med konsulentene: Eksterne konsulenter klarer ikke sette seg tilstrekkelig inn i bedriftens interne forhold. En aktiv HR-leder som er med i ledergruppen og jobber strategisk, kan være den beste konsulenten.

• Bryt ned avdelinger og hierarkier: Bland ledere fra ulike avdelinger, med ulik fagbakgrunn og som befinner seg på ulikt nivå i organisasjonen. Lederne får mulighet til å se helheten, og lærer å kjenne andre som har ulik bakgrunn og ståsted.

• Interaktiv læring: Lederne får mest ut av læringen når de selv er med. I stedet for å drive kateterundervisning, gir praktisk problemløsning og diskusjon med utgangspunkt i reelle situasjoner lederne mulighet til å finne sin måte å løse hverdagens utfordringer på.

Overadministrert og underledet

Norske sykehus har rykte på seg for å være overadministrert og underledet. Lederutvikling har ikke vært prioritert. Helse Midt-Norge var tidlig ute med å etablere et eget lederutviklingsprogram da helsereformen ble innført. «Jeg er overbevist om at god ledelse er det viktigste for å få til reformen,» sier Paul Hellandsvik, administrerende direktør i Helse Midt-Norge.

Intern lederutvikling ble et viktig virkemiddel for å styrke organisasjonen foran omstillingene reformen ville medføre. «Vi så at vi måtte få mange ledere fort gjennom et lederutviklingsprogram, slik at alle fikk samme forståelse av hva reformen går ut på ledermessig,» sier Ragnhild Meirik, direktør for ledelsesutvikling.

Resultatet ble et kurs med tre samlinger over to dager. Her blir ledere for alle sykehusene i regionen mikset sammen, uavhengig av hvor lenge de har vært ledere og hva slags faglig bakgrunn og funksjon de har. «Det å forstå ledelse er hensikten. Vi går ikke mye inn på psykologi og personlighet eller har slike «ta og føle på-seanser». I stedet driver vi mye med atferdstrening, der vi tar utgangspunkt i reelle case. Det er gjerne vanskelige oppgaver som deltakerne står overfor, og som de kan øve på i trygge omgivelser og hvor de får tilbakemelding. Det kan for eksempel være hvordan man skal forholde seg hvis man får pålegg om økonomiske innstramminger, samtidig som man vet at man mangler en viktig maskin,» sier Meirik. Hun fortsetter: «Kurset er konsulent-fritt. Vi bruker våre egne ansatte av to årsaker: Vi ønsker å vise frem de gode lederne vi har, og undervisning er i seg selv utvikling.»

Får toppkarakter

Erfaringen fra helseregionen viser også at toppledelsen ikke bare kan sitte og vedta satsing på lederutvikling, men at den selv må bidra for å få resultater. «Administrerende direktør er med på hvert kull som går gjennom programmet. Hellandsvik underviser i utvikling av helsesektoren, ledelse i relasjonssammenheng og kommunikasjonsteknikk. I tillegg er han med på rollespill, og bidrar med å kommentere deltakernes prestasjoner. Når han stiller opp, sier ingen andre direktører nei,» sier Meirik.

Karin Steen og Oddvar Sviggum har vært gjennom lederprogrammet. Begge har fartstid som ledere og har deltatt på en rekke kurs tidligere, med varierende utbytte. Men helseregionens opplegg gir de toppkarakter. «Det er veldig bra at det er interaktivt i stedet for forelesninger. Jeg trenger ikke å sitte på en forelesning og høre at medarbeidersamtaler er viktig. Men jeg trenger å vite mer om hvordan jeg skal gjennomføre medarbeidersamtaler, og få mulighet til å øve på det med konstruktive tilbakemeldinger,» sier Karin Steen, som er radiograf og seksjonsleder. Sviggum er avdelingssjef ved Kvinneklinikken Helse Sunnmøre HF. Legene var blant dem som var skeptiske til lederutviklingsprogrammet, men gir nå sin tilslutning.

Sviggum er spesielt fornøyd med læreformen, og at representanter for ulike avdelinger og faggrupper er samlet: «Jeg tror man blir leder på en bedre måte dersom man blir mer kjent med hvordan andre tenker og forstår ting. I tillegg var det viktig med en trygg ramme, der folk kan dumme seg ut og utveksle både bra og dårlige erfaringer. Vi kunne for eksempel si til hverandre at «det har jeg gjort, og du må ikke finne på å gjøre noe slikt», uten at noen reagerte negativt på det,» sier han.

Har etablert en arena

Sviggum og Steen fremhever nytten av å høre om andre lederes erfaringer, og av å være sammen med toppledelsen i det regionale helseforetaket. «Konsulentene har én oppskrift, men vi lærer mye mer av hverandre. Vi fikk inn vanlige folk som nettopp var blitt ledere, og fikk høre hvordan de har oppnådd suksess. Det gode eksemplet lærer man mye av,» sier Sviggum. Karin Steen legger til: «Man lærer mye og forstår bedre hva ledelse innebærer, når man hører direkte fra en lege som er blitt avdelingssjef om hvordan det er å ikke lenger være «en av oss», og som opplever å bli sett annerledes på.»

Ledelsesprogrammet har skapt en arena for meningsutveksling: «Det var fint å møte toppledelsen i helseregionen i en sammenheng der vi kunne være ærlige og si åpent fra,» sier Steen. Det kan Hellandsvik bekrefte nytten av. «Vi har endret på flere beslutninger etter diskusjoner vi har hatt på lederprogrammene. Innspill har blant annet ført til at vi er mer til stede i helseforetakene, ettersom det ble etterlyst. I tillegg har vi fått oppklart en masse misforståelser,» sier han.

Sykehuset Buskerud HF har også hatt gode erfaringer med intern ledelsesutvikling (se boks).

Håp om bedre bunnlinje

Den europeiske undersøkelsen belyser hva slags lederutvikling som gir uttelling på bedriftenes bunnlinje og konkurransekraft – «best practice» eller bedriftsspesifikk læring. Resultatet var ifølge Paul Gooderham overraskende. «Det viste seg at best practice ikke har effekt. Mange kaster bort mye tid og penger på konsulentbruk. Derimot fant vi at det som er strategisk forankret, gir resultater. For meg var det overraskende. Jeg trodde at all type lederutvikling ville virke inn på bedriftenes prestasjoner,» sier han. Gooderham kan imidlertid berolige bedrifter som har brukt mye tid og ressurser på diverse best practice-systemer, for disse tiltakene gir ikke negativ effekt. Det er til og med mulig at det gir noe positiv effekt, men den vil være kortvarig ifølge undersøkelsen.

Helse Midt-Norge har fulgt oppskriften, men har det monnet? Regionen må spare opp mot 600 millioner kroner i løpet av to år. «Vi har en forferdelig bunnlinje. Men vi erfarer at lederne er blitt mer opptatt av bunnlinjen, så vi håper at lederutviklingen vil gi økonomiske resultater på sikt,» sier Ragnhild Meirik.

Tekstboks 1:

Intern utvikling beste praksis

Det europeiske forskningsprosjektet tok utgangspunkt i to ulike skoler for lederutvikling: «Best practice» og bedriftsspesifikk læring. Tesen som ligger til grunn for «best practice», er at det finnes bestemte ledelsesmodeller som kan anvendes på ulike bedrifter. Her er det viktig med policy statements, å fastlegge prinsipper for lederutvikling, systemer for behovsanalyse, individuelle karriereplaner og evaluering av resultatene. Mange konsulenter bruker ulike former for best practice, og er opptatt av systemene rundt lederutviklingen.

Den andre tilnærmingsmåten er bedriftsspesifikk. Hovedteorien er at effektiv lederutvikling ikke kan reduseres til best practice-systemer. Derimot handler det om å forankre lederutvikling i organisasjonen, og kople den til organisasjonens overordnede strategi.

Undersøkelsen viste at best practice ikke gir varige resultater. Derimot vil bedrifter som tar utgangspunkt i egne behov og overordnet strategi, høste frukter av sin innsats i mange år fremover.

Data ble samlet inn i seks europeiske land, blant dem Norge. Rundt 1.200 HR-ledere og linjeledere ble intervjuet. Professor Paul Gooderham var ansvarlig for den norske delen av undersøkelsen.

Kilde: Paul Gooderham og Christopher Mabey: «The Impact of Management Development on The Organizational Performance of European Firms». SNF Working Paper no 28/03.

Tekstboks 2:

Sykehus i pluss med nye ledermetoder

I 2003 fikk Sykehuset Buskerud HF beskjed om å forbedre resultatet med om lag 60 millioner kroner. Nå viser det seg at sykehuset klarte å spare 100 millioner, og resultatet for 2003 viser et overskudd på 1,1 million. Administrerende direktør Erik Normann sier det er fire tiltak som har gjort innsparingene mulig:

• Involvere lederne og tillitsvalgte sammen og hver for seg

• Bringe sammen alle klinikkene og økonomiansvarlige når budsjetter skal diskuteres

• Følge opp resultatet månedlig

• Fokusere kontinuerlig på hvor viktig det er å komme i økonomisk balanse

«Vi har brukt de samme metodene som Telenor bruker i sitt omstillingsarbeid. Metodene består av to deler, et IT-verktøy som gir bedre prosjektstyring, og ledermetoder,» sier Normann. IT-verktøyet synliggjør hvem som har ansvar og hva som er status i ulike prosjekter. Alt ligger ute på sykehusets intranett, slik at alle kan se hva som skjer – eller ikke skjer – i et prosjekt.

Sykehuset har etablert en lederskole, der det trekker på interne krefter. «Vi har utrolig mange gode krefter internt. Dessuten gir det legitimitet at vi bruker våre egne. Det viser også at vi verdsetter at noen får til ting – dessuten liker de ansatte at vi sparer penger på å ikke bruke konsulenter,» sier Normann.

Det er slutt på at hver seksjon og avdeling lever sitt eget liv, og ikke ser lenger enn eget budsjett. Nå blir ledere og økonomiansvarlige for alle klinikker og avdelinger samlet i ett rom. «Vi er nødt til å være kreative i budsjettprosessene, derfor er det nyttig å se hva andre gjør for å finne løsninger. For noen kan det virke tidsødslende til å begynne med at de må bruke tid på å høre på eller diskutere andre avdelingers økonomiske situasjon, men jeg mener det er viktig for å få en felles forståelse for sykehusets økonomiske situasjon,» sier Normann.