Mye å spare på bedre styring av FoU

Norske bedrifter investerer stadig mer i forskning og utvikling. Den populære SkatteFUNN-ordningen har bidratt til at investeringene har økt siden 2001, da over 12 milliarder kroner ble lagt ned i FoU-prosjekter. Skatteutgiften for ordningen ventes å bli ca 1,5 milliarder kroner neste år, en dobling fra i år. Men en omfattende undersøkelse blant britiske og danske bedrifter tyder på at bedriftene ikke får så mye igjen for investeringene som de burde. Fire av fem utviklingsprosjekter klarer ikke å overholde tidsfristen, og under 20 prosent av prosjektene leveres til rett tid, riktig budsjett og til riktig målsetning, viser undersøkelsen, som er utført av PA Consulting på oppdrag av Ugebrevet Mandag Morgen i Danmark (se figur).

I Danmark koster dette innovasjonsavhengige bransjer milliarder av kroner på bunnlinjen. Den forskningstunge farmasøytiske industrien kunne bare i Danmark spare minst 3 milliarder kroner i året, hvis bransjen ble bedre til å overholde egne tidsfrister for lansering av nye produkter.

Økte investeringer i FoU tilsier at det er behov for økt kunnskap om kvaliteten og produktiviteten i FoU-innsatsen, men få analyser blir utført. Mandag Morgen har snakket med forskningstunge norske bedrifter som har lykkes med sine innovasjonsprosesser, med sikte på å identifisere forbedringspotensial for FoU-arbeidet i norske bedrifter. Farmasiselskapet Amersham, som er i ferd med å bli kjøpt opp av General Electric, følger nøye opp utviklingen av selskapets produkter innen billeddiagnostikk.

«Det er svært viktig å kunne snu på hver stein i en slik utviklingsprosess. Derfor har vi en intern kontroll hvor prosjekter blir gjennomgått en gang i måneden, for å sjekke om vi er ‘on track’, sier forskningsdirektør Arne Berg i Amersham Health.

Berg ser sammen med kolleger i Tomra, Kongsberg Gruppen og Hydro Aluminium store muligheter for å få mer ut av FoU-satsingen i norske bedrifter. Disse punktene peker seg ut:

• Konkretiser visjonen: Det er behov for klare visjoner der bedriften forteller hva og hvorfor den skal bli best innen bedriftens fagområde.

• Intensiver nettverkssamarbeid: Kompetanse kan deles innen ulike forskningsnettverk. Ideer blomstrer lettere opp, samtidig kan nettverksbedriftenes nærhet til markedet redusere «time to market» for produktene.

• Fokuser på prosjektledelse: FoU-prosjekter bør satse på å utvikle en god og tydelig prosjektledelse, slik at en ny forståelse for innovasjon og teknologi kan skapes i bedriften.

Det sentrale spørsmålet i undersøkelsen av britiske og danske bedrifter, er hva virksomhetene får tilbake for de store summene som årlig brukes på FoU. Ledere av forskningsavdelinger i norske bedrifter ønsker at debatten skal dreie seg mer om hva forskningen skal resultere i.

«Det er viktigere å se hva FoU-midlene brukes til enn hvor mye innsats som brukes. Det er viktig, på nasjonalt nivå, å ha en strategi med riktig innhold,» sier forskningsdirektør Erik Sandvold i Hydro Aluminium.

Flere av forskningsavdelingene Mandag Morgen har vært i kontakt med, sier det er behov for å tydeliggjøre hva bedriftene skal med FoU-virksomheten. Sandvold mener mange bedrifters langsiktige ambisjoner er altfor generelle.

«For at norske bedrifter skal lykkes med FoU og innovasjon er det avgjørende å ha konkrete langsiktige satsinger. Norske bedrifter må bli flinkere til å konkretisere visjon og målsetninger i forhold til hva de vil oppnå med FoU-satsingen. En konsekvens av manglende visjoner er at det for eksempel blir lett å kutte i FoU-budsjettene, når det ikke er nedfelt som en del av selskapets strategi. Dette gjelder for øvrig også på samfunnsnivå, der det blir enkelt å kutte i statlige støtteordninger til forskning, fordi det ikke er fastlagt hva vi skal bruke forskningsmidlene til,» sier Sandvold.

Nettverk avgjørende

Undersøkelsen som er gjennomført av PA Consulting i Danmark, viser at opp mot 80 prosent av danske bedrifters produktutviklingsprosjekter er forsinket. Det pekes på stort inntjeningspotensial for de ferdige produktene. I USA og Storbritannia har en rekke innovasjonsavhengige bedrifter tatt konsekvensen av dårlig effektivitet i utviklingen av nye produkter og tjenester. Bedriftene satser nå kun på innovasjonsprosjekter innen egne kjerneområder. Øvrige utviklingsprosjekter outsources. Når prosjektene begynner å ta form, går bedriftene inn igjen og fører nyskapningen frem til salg.

«De fleste virksomheter forsøker å beholde kjernen av sine FoU-aktiviteter i hjemlandet. For multinasjonale selskaper er tendensen at de samler seg i «excellence-sentre», steder hvor forskningsmiljøene er kommet lengst innen sine respektive områder. Tendensen går imidlertid også mot en innovasjonskultur hvor virksomhetene samarbeider åpent med hverandre og med det offentlige om utvikling av nye produkter og ytelser,» sier Paul Barrett, leder for PA Consultings utviklingsenhet i Cambridge, England.

Internasjonalt løser mange bedrifter problemet med å satse både på kort og lang sikt gjennom «open innovation» – eksterne relasjoner eller allianser. Det kan innebære samarbeid med leverandører, konkurrenter, kunder osv. Forskningstunge virksomheter i USA som farmasiselskapene Merck og Eli Lilly, samt teknologibedriftene AT&T og Xerox rir allerede på denne bølgen. «Innovasjonsspeidere» skanner markedet og etablerer samarbeidsavtaler internasjonalt med andre forsknings- og utviklingstunge selskaper.

Forskningssjef i Hydro Aluminium Erik Sandvold mener bedrifter må engasjere seg i hva de fokuserer på. Partnere og eksterne allianser er viktige komponenter i FoU-satsingen. Han understreker at det kreves like mye oppmerksomhet og ledelsesoppfølging som interne prosesser. Hydro Aluminiums FoU-divisjon jobber på tvers av organisasjonen, integrert i forretningsutviklingen i resten av selskapet. Aluminiumsprodusenten jobber selv som stor leverandør for andre industrikonserner, og jobber med FoU både som underleverandør og for egne kunder. Sandvold ser på styring av FoU-midler som et sentralt tema for Hydros interne prosesser. «Innovasjon er svært kunde- og markedsorientert. Som leverandør til bilindustrien har vi ulike utviklingsteam som jobber i bedriftene vi leverer til. Teamene forbedrer relasjonene til kunden og reduserer «lead time», eller produksjonstiden, til prosjektene,» sier Sandvold.

Gjenvinningsteknologiselskapet Tomra har 90 prosent av sin FoU i Norge. Selskapet jobber selv med grunnleggende forsking, men får hjelp av forskningsinstitusjoner som SINTEF til å utvikle deler av teknologien.

«Vi jobber bevisst med å fokusere på kjerneteknologi. Utover det bruker vi ulike nettverk til å hente inn ulik teknologi og kompetanse. Vi har rettigheter til det som skjer innen vårt forretningskonsept, mens nettverket kan bruke utviklet teknologi i annen industri. Vi bruker andre forskningsmiljøer innen sensorbehandling, utvikling av mekaniske deler og elektronikk i nært samarbeid med våre leverandører,» sier teknologidirektør Terje Hanserud i Tomra.

Amersham Health har knyttet seg opp mot et internasjonalt nettverk til bruk i idéfasen. Amersham bruker en del av bedriftens markedsorganisasjon til å vurdere om ulike ideer ligger innenfor selskapets strategiske område.

«Vi har delt FoU-aktivitetene i to organisasjoner, i «discovery» og «full utvikling». Imidlertid outsourcer vi noe av utviklingsaktiviteten til kontraktsorganisasjoner som ofte har bedre kompetanse enn vi har internt, samtidig som vi ønsker å unngå ekstra investeringer i kompetanse og utstyr,» sier Arne Berg i Amersham.

Kongsberg Gruppen arbeider tett sammen med andre bedrifter som Kongsberg Automotive og Volvo Aero, i et regionalt høyteknologi-cluster. Konsernet jobber likevel med det mål for øyet å bruke internasjonale nettverk både for å effektivisere og redusere «time to market», men også bruke den best mulige kompetansen.

«Bedrifter gjør seg selv en bjørnetjeneste ved å høre på propagandamaskineriet om kompetanse fra norske myndigheter. Det er ikke noe å legge skjul på at kunnskapsindustrien er svært liten i Norge,» sier Stig Trondvold, konserndirektør for forretningsutvikling i Kongsberg Gruppen.

Behov for teknologiledelse

Svakt lederskap går ofte hånd i hånd med manglende interne prosesser som kan sette ideer i system. Gjennomtenkte systemer vil stimulere til kreativitet uten at det slår ut på bunnlinjen. Forskningsdirektør Arne Berg i Amersham Health viser til at selskapets FoU-prosjekter blir evaluert kontinuerlig.

«Vi bruker noe vi kaller «Target, Product, Profile», en beskrivelse av hva slags attributter produktet må ha for å nå målsetningen. Vi vurderer disse attributtene ved hver milepæl i produktutviklingen. Videre vurderer vi produktet opp mot hvilken markedsverdi det kan ha. I en slik prosess kan vi fortere finne ut hvorvidt vi satser på produktet eller ikke. Det er vel så viktig å forkaste det – ved en «fast kill» – hvis det viser seg at det er et ikke et realiserbart produkt,» sier Arne Berg.

Tankegangen i Amersham er i tråd med en mer dynamisk tilnærming til produktutvikling som nylig ble beskrevet i tidsskriftet McKinsey Quarterly. Bedrifter som velger en informasjonstilnærming, jobber i tverrfaglige team og vurderer kontinuerlig om ulike kriterier for måloppnåelse oppfylles. Disse selskapene er ifølge McKinsey mer kostnadseffektive enn bedrifter som velger standardiserte prosesser for produktutvikling, som evaluerer etter fastsatte tidsrammer, og som leverer produktet til neste funksjon i bedriftens verdikjede. Konsulentselskapet viser til lavere produksjonskostnader, tidsforbruk og feilprosent for den «nye» tilnærmingen.

Forskningssjef i Senter for innovasjonsforskning (STEP) Anders Ekeland tror prosjektledelse må være noe mer enn å se på tidsfrister. Utgangspunktet for bedre ledelse i FoU- og innovasjonsprosesser må være bedre teknologiforståelse, mener han.

«Det hele koker ned til at vi i Norge har hatt en økonomikultur uten den rette kompetansen. Ledelsen i bedriften må være med i den reelle teknologiske debatten for å kunne ta de rette valgene,» sier Ekeland.

Tomra og forskningsdirektør Terje Hanserud bruker også prosjektledelse som et kompetansefortrinn i bedriftens satsing på FoU. «On the job training» er en kjernekompetanse vi utvikler og satser på,» sier Hanserud.

Anders Ekeland i STEP tilføyer: «Det er behov for å spørre om markedet virkelig trenger produktet, altså om det dekker et såkalt «performance gap». Nettopp her har det skortet i mange bedrifter. Et annet viktig moment er at det må være lov å gå på trynet. FoU handler om å prøve og feile, i Norge har det vært for lite toleranse for dette,» sier Ekeland.

Referanser

• PA Consulting Group: Analyse for Ugebrevet Mandag Morgen, 2003.

• PA Consulting Group:»Innovation betaler sig» (2000) og «Going for Growth» (1999).

• McKinsey Quarterly nr. 3, 2003.

Amersham Health

Som et ledd i en ny FoU-strategi begynte Amersham Health i 2001 å etablere en rekke medisinske billeddiagnostiske sentre under navnet Imanet. Per i dag består Imanet av IRSL (Imaging Research Solutions Ltd.), et joint venture-selskap mellom Amersham Health og det medisinske forskningsrådet i Storbritannia, URIS (Uppsala Research Imaging Solutions AB) i Sverige og Amersham Health’s Spin Signal-virksomheter. Gjennom dette samarbeidet forsterker Amersham koblingen mellom diagnose av en sykdom og den etterfølgende behandlingen. Farmasiselskapet samarbeider også med legemiddelprodusenten Pfizer ved å dele forskningsressurser, samt GE Medical Services om fremstilling av Amershams kontrastmidler.