Årets bedrift 2003: Norwegian - Flyvende suksess

Redaksjonen i Økonomisk Rapport har kåret vinneren: Få andre har endret markedet så mye på så kort tid som dette selskapet. Mange trodde det ville styrte allerede i startfasen, men Norwegian har freidig lykkes med sin vågale drøm om å utfordre Goliat.

Gjennom 2002 og 2003 utvidet Norwegian sitt rutetilbud til å omfatte 17 ruter, 12 innenlands og fem til utlandet. I samme periode har antall fly økt fra seks til åtte. Siden oppstarten har selskapet hatt en kraftig vekst i antall passasjerer, fra 65.000 i september 2002, til 131.211 passasjerer i desember 2003. På de fire oppstartsrutene er markedsandelen på om lag 20 prosent, samtidig som flymarkedet totalt har stått stille.

Til og med SAS-sjef Jørgen Lindegaard må innrømme at han er imponert av lilleputtens kraftige vekst gjennom 2003. I et intervju før jul uttalte han at Norwegian har klart å befeste en sterkere posisjon i markedet enn det både han og mange andre hadde ventet i forkant.

Selskapets kapitalutvidelse i desember var en braksuksess som kronet året. Investorer tegnet seg for 1,75 milliarder kroner, mens selskapet bare la ut aksjer for 250 millioner kroner. Denne overtegningen vitner om en enorm tro på at selskapet vil lykkes på sikt.

Selv gründeren måtte gni seg i øynene da han fikk se interessen markedet viste for selskapet hans.

- Jeg hadde ikke drømt om at den skulle bli så overtegnet, sier Bjørn Kjos til Økonomisk Rapport. Selv sitter han med 27,91 prosent av aksjene etter emisjonen.

TRE SELSKAPER BLE TIL ETT

Historien er nesten ikke til å tro. For to år siden var det nærmest hypotetisk at noen ville starte fra null og utfordre monopolmakten. Særlig når du tenker på havariet til forgjengeren Color Air. Eller ville du våget å satse penger på et flyselskap som skulle bygge seg opp fra intet til å utfordre et enerådende SAS?

I Aftenposten er det beskrevet hvordan Bjørn Kjos og direktøren i Konkurransetilsynet, Knut Eggum Johansen, vinteren 2002 sitter og samtaler på konkurransedirektørens kontor. Kjos driver det lille flyselskapet Norwegian Air Shuttle (NAS), hvis forretningsidé er å bruke sine Fokker 50 propellfly til Braathens ruter på Vestlandet. Nå har imidlertid SAS kjøpt opp Braathens, noe som fører til at NAS fremover kan glemme å få flere oppdrag. Kjos er i tenkeboksen. Til Økonomisk Rapport sier han at valget sto mellom å legge ned eller satse stort.

Konkurransedirektøren var bekymret over den manglende konkurransen i luftrommet. September 1999 var den siste måneden Color Air fortsatt var på vingene. Da opererte tre flyselskaper som konkurrenter på innenriksmarkedet i Norge. Så, i 2001 - uten at SAS opplevde noen budkamp - overga et konkurstruet Braathens seg til sin hovedkonkurrent. Dermed var tre blitt til én og norske flypassasjerer stort sett overlatt til SAS. Og siden jobben til konkurransedirektøren er å stimulere til mer konkurranse, hadde han et problem. Foran ham satt imidlertid en mulig løsning. Og Bjørn Kjos var villig til å ta jobben.

KREVDE BONUSEN FJERNET

Men Kjos satte en klar betingelse for å starte opp sitt lavpristilbud. Erfaringene fra Color Air illustrerte at et nytt selskap ikke kan konkurrere om forretningskundene, herunder ikke tilby storkundeavtaler og bonusprogram, hvis ikke selskapet har et fullverdig rutetilbud for store deler av landet. Det krever betydelige investeringer, og risikoen ved en slik satsning er stor. SAS/Braathens måtte miste retten til å friste sine innenlandspassasjerer med bonuspoeng.

Responsen fra konkurransedirektøren var positiv, noe som ga Kjos ytterligere grunn til å tenke videre på satsingen.

- Våren 2002 fikk vi oppsigelsen fra SAS. Etter det gikk det unna, forteller Kjos.

I juni 2002 ble det klart at bonussystemet falt bort, og Norwegian startet for alvor forberedelsene av det nye selskapet.

INNTØRKET KAPITALMARKED

Før oppstarten ble Norwegian møtt med atskillig skepsis. Det koster å drive flyselskap, bare spør danskebåtrederen Olav Nils Sunde. I løpet av ett år rakk Color Air å fly 430.000 passasjerer, og tapte 1000 kroner på hver av dem.

- Den som skal prøve må ha dype lommer og masse penger, sa Per G. Braathen til dn.no 24. juni 2002, drøye to måneder før Norwegian lettet for første gang.

Perioden var preget av lavkonjunktur, samtidig som det var overkapasitet på fly, noe som medførte gode muligheter for å forhandle frem fordelaktige leasingavtaler. I løpet av de tre neste månedene inngikk Norwegian langsiktige avtaler om leie av seks fly, og antall ansatte økte fra 110 til 294.

Før første flyging ønsket Norwegian å skaffe 100-200 millioner kroner i «beredskapskasse» for å motstå eventuell prisdumping fra konkurrentens side. Det kunne trenges. Rett før oppstart kuttet SAS prisene og økte antall billigbilletter.

- Vi hadde ikke grunnlag for å si at det var predasjonsprising. Vi kunne bare konstatere at prisene ble dumpet, sier Kjos i dag.

Som om ikke det var nok gjorde børsrasene at kapitalmarkedet hadde tørket inn. Pengene hos investorene satt langt inne. Beredskapskassen var ikke på plass da lavprisoperasjonen startet opp 1. september 2002 med seks Boeing 737-300 flymaskiner. Situasjonen var en ganske annen en den nylig vellykkede emisjonen.

- Det var vanskeligere den gangen fordi vi ennå ikke hadde begynt å fly. Vi hadde nok penger til å starte opp, men hvis de begynte å krige, ville vi ikke hatt nok, sier Kjos i dag.

- Fryktet du at hele prosjektet skulle strande?

- Nei, det var det ikke noen frykt for, sier han.

FORRETNINGSIDEEN

Fra starten av var ideen å gjøre distribusjon av reiser så tilgjengelig, enkel og billig som mulig. Det gjør selskapet ved å være så kostnadseffektiv som mulig. Mer enn 50 prosent bestiller billetten over Internett, SAS har et mål om nå 40 prosent. Flytypen de bruker, Boeing 737, er verdens mest brukte passasjerfly, og dette sikrer god tilgang på fly, reservedeler, teknikere og piloter.

Flyene skal være mest mulig i luften, og kortest mulig tid på bakken. Derfor flys det punkt til punkt. Såkalt «interlining», samkjøring med andre selskaper, medfører gjerne forsinkede passasjerer og bagasje, samt avkortning på billettinntektene.

Selskapet har også outsourcet alt som ikke kan betraktes som kjernevirksomhet for flyoperasjonen, som håndtering av passasjerer på bakken. Dette gjør det enklere å starte, endre eller nedlegge ruter fordi en ny destinasjon ikke krever etablering av nytt personal og materiell på flyplassen. Norwegian tilbyr ingen gratisservering om bord, men selger mat på distanser over en time.

Selskapet flyr de mest trafikkerte rutene der de oppnår de høyeste prisene. Utenom rushtidene flyr de på de mer prissensitive rutene, og ruteprogrammet tilpasses sesongvariasjoner, ferier og høytider.

- VI TJENER PENGER

Fra dag én har Norwegian levert røde tall, noe som også fortsatte i 2003. Resultat før skatt per 30. september 2003 var minus 42,3 millioner kroner, sammenlignet med minus 38,0 millioner kroner i samme periode foregående år. Dette var innenfor budsjett, opplyser Bjørn Kjos, men sier det har tatt lengre tid å gå i pluss enn det som var regnet med. Årsaken er at SAS’ prisnedsettelse førte til at også Norwegian måtte fly for lavere priser enn det som var forhåndskalkulert.

- Vi tjener penger nå. Vi regner med å gå i pluss på siste kvartal. Null eller pluss, sier Kjos til Økonomisk Rapport.

Norwegian vil legge frem resultatene for 4. kvartal i februar. Da får vi se om Kjos har sine ord i behold. Flyanalytikere vi har snakket med har ikke fått møte selskapet ennå. Derfor er de ikke oppdaterte på ståa i selskapet. Men slik vi forstår dem virker de tvilende til om selskapet tjener penger nå.

Kjos fastholder imidlertid at de tjener penger.

- Ingen andre lavprisselskaper har brukt like kort tid som oss på å gå i pluss, sier Kjos fornøyd.

2004 vil bli året da Norwegians konkurrenter for alvor slår tilbake. Før jul offentligjorde Braathens nye kostnadskutt som vil senke enhetskostnaden til 60 øre. Det vil si at det koster Braathens 60 øre å fly et passasjersete en kilometer. Samtidig lovte Norwegian at de i løpet av året vil kutte enhetskostnaden til 50-55 øre. Kunsten å drive et suksessfullt lavprisselskap dreier seg i hovedsak om å holde denne kostnaden så lav som mulig. Hvem som greier det best, gjenstår å se.

Bjørn Kjos (57)
Sluttet i Forsvaret etter å ha flydd flyvåpenets Starfighter i åtte år. Begynte å studere jus og ble dommerfullmektig i Moss etter eksamen. Arbeidet som forretningsadvokat fra 1983 til 2002. I 1986 startet han Read-gruppen, som driver med reservoar-seismikk på olje- og gassfelt, sammen med broren Tore. Dro i gang Norwegian Air Shuttle i 1993. Styreleder og medeier Lufttransport, Nordens største ambulanseselskap.