Orkla overalt i ditt liv

Det er vår i Karenslyst alle på Skøyen i Oslo. Fra sitt moderne glasshus i nummer 6 styrer konsernsjef Finn Jebsen sitt imperium. De 32.000 ansatte er stort sett fjernt fra hovedkvarteret til Orkla. Desto nærmere er produktene deres. Skrått over gaten, i nærmeste butikk, finner vi orklaprodukter som brød, pizza, vaskemidler, kjeks, øl, mineralvann og ukeblader. For å nevne noe.

- Norge har blitt et vesentlig bedre land å selge i enn å produsere i, sier den samme konsernsjefen.

STØRST I NORDEN

At Norge er et bra land å selge i, viser de tørre tallene. Orkla er ikke bare Norges, men også Nordens desidert største merkevareprodusent og leverandør. Få norske familier kommer utenom et Orkla-produkt til middag eller i husholdningen for øvrig. Uten at det nødvendig står noe Orkla-stempel på brødskalken av den grunn.

Orkla er også Norges nest største mediekonsern. Etter Schibsted, men foran A-pressen. Det er inne i en rekke aviser, og det står bak en stor del av landets kulørte presse. På drikkevarefronten har det en dominerende plass, innen øl, brus og vannsalg. Innen produksjon av kjemiske produkter er det verdensledende på visse områder.

SPRIK

Orkla har i det hele tatt fjernet seg langt fra den fokuserte jakten etter kobber i malmgruvene på Løkken Verk ved Røros, der det hele startet for 349 år siden. Her er det bare lokal næringsutvikling og museet igjen, i stedet har det vokst ut virksomheter som gjør Orkla til et av Norges bredest sammensatte selskap. Kritisert av deler av aksjonærene, rost opp i skyene av andre. For det er et faktum at den gamle svovelkisen har blitt til orklaprodukter som omsettes for 43 milliarder kroner i 140 land. Med et resultat på 2,4 milliarder kroner før skatt.

Orkla består i dag av tre separate forretningsområder, merkevarer, kjemi og investeringer. Merkevaredelen inneholder dagligvare og media, kjemidelen består av en internasjonal virksomhet innen spesialkjemi, finkjemi og tilsetningsstoffer gjennom heleide Borregaard.

ELSKET OG HATET

Få matvarer oppnår kultstatus. Pizza Grandiosa er ikke langt unna, elsket og hatet som den er. Fra den ble lansert av Orkla for 23 år siden, har Pizza Grandiosa blitt en fast del av enhver norsk frysedisk og kan således brukes som et kroneksempel på riktig bygging av merkevarer.

Den runde, flate skiven har overtatt menyen i barneselskapene, fødselsdagene, middager og aftens. Selv om den trolig aldri vil utkonkurrere juleribben på julaften, vil vi i Norge i år spise over 30 millioner enheter Grandiosa pizzaer, til en samlet utsalgspris på halv milliard kroner.

For Orkla har gjennom sitt heleide selskap Stabburet maktet å gjøre pizza like vanlig som kjøttkakene var i norske hjem for noen år siden. Og til tross for at andre pizzaleverandører forlengst har inntatt norske matvarehyller, øker Orklas markedsandel og utgjør over halvparten av det norske pizzamarkedet.

HEYERDAHLS ORKLA

Det var på 1980-tallet det tok av. Inntil da hadde selskapet drevet en relativt beskjeden virksomhet, med basis innen tradisjonell gruvedrift og smelteverk. I 1979 ansettes Jens P. Heyerdahl som sjef for den slumrende virksomheten. Omleggingen starter, selskapet vokser.

Oppkjøpene er i gang, selskapet i rask endring. Det første store skjer gjennom fusjonen med Borregaard i 1986. Med det fikk Orkla kjerneområdene merkevarer, kjemi og finansielle investeringer. Året etter legges gruvedriften ned. I 1991 kommer fusjonen med Nora Industrier og basis for en nordisk merkevaresatsing innen dagligvarehendelen er i full gang. I 1992 etablerer Orkla ukebladselskapet Hjemmet Mortensen sammen med det danske forlaget Egmont.

Den nordiske virksomheten trappes kraftig opp, blant annet med kjøpet av Abba Seafood og Procordia Food. Enda viktigere er fusjonen mellom svenske Pripps og norske Ringnes, deleiet av norske Orkla og svenske Volvo. I 1997 kjøper Orkla 100 prosent av Pripps Ringnes.

Orkla retter så fokus mot de østeuropeiske markedene.

- Strategien har hele tiden vært ønsket om å drive det vi kan godt, for så å bruke overskuddet til å kjøpe opp nye selskaper. Orkla har vært nøye med å ha driften og kapitalbasen i orden. Selskapet har aldri tatt store sjanser når det gjelder oppkjøp.

Det sier administrerende direktør i Roar Engeland i Orkla. Han er blant annet ansvarlig for Orklas avdeling for konsernutvikling og har således vært sentral i senere års oppkjøp og strategiplanlegging, tett opp til Heyerdahls vurderinger og avgjørelser.

Strategien, som høres enkel nok ut, har likevel plassert Orkla på topp i norsk og nordisk dagligvaresammenheng. Orkla er i dag Nordens største leverandør av merkevarer til daglighandelen, med et knippe tidligere selveide selskaper som Stabburet, Nidar, Peter Møller, Idun og Bakers blant dem. Det har en rekke nummer en og nummer to- posisjoner på viktige produktområder.

- Utover på 90-tallet ble det mer og mer klart at det norske og det nordiske markedet var altfor lite for å skape tilstrekkelig fremtidig vekst. Vi fokuserte derfor på Øst-Europa, sier han.

- Hvorfor det?

- I Vest-Europa møter vi de store på hjemmebane, det skal utrolig mye til å ta opp kampen der. I Øst-Europa derimot stiller vi på lik linje i kampen om markedene. Og selv om kjøpekraften til dels er liten, regner vi med at kjøpekraften vil bygge seg opp, blant annet som følge av EU-medlemskapet.

NYE OPPKJØP

- Hvorfor må dere stadig vokse, hvorfor kan dere ikke si dere fornøyd nå? Dere er ett av Norges største selskaper, med en solid inntjening.

- Vi betegnet 2002-tallene som akseptable, men heller ikke mer. Våre ambisjoner er større. Det er hele tiden en fare for stagnasjon. Det gir dessuten vesentlige økonomiske stordriftsfordeler å være blant de største innen et område. Vi ser stadig etter nye mulige oppkjøp. De skal være innen våre kjerneområder, ha produkter som kan bli nummer en eller to. Vi vil konsentrere oss om Norden og Øst-Europa, sier han.

I Norge skjer nå 29 prosent av omsetningen, 34 prosent i det øvrige Norden, og 37 prosent i resten av verden. Avkastningen i gjennomsnitt på 12,7 prosent i 2002 på industrivirksomheten. Omsetningen er mindre enn året før, noe den generelle nedgangen i verdensøkonomien får skylden for.

ØLSALG

Engeland er sentral når selskapet nå står midt oppe i Europas største ølslag.

Skal Orkla hive seg på eller sitte på gjerdet? I løpet av kort tid har flere av Europas største bryggerier blitt kjøpt opp. Sist ut var Italias nest største ølbryggeri, Peroni, verdsatt til nærmere 5 milliarder kroner. Kort tid før kjøpte den nederlandske konkurrenten Heineken østerrikske BBAG for 15 milliarder kroner. Rett for nesen på Carlsberg Breweries, som Orkla er en del av.

- Det ble for dyrt. Prisene har tatt fullstendig av, selskaper selges for 30 - 40 ganger siste års driftsresultat. Det er de ikke verdt, selv gull kan betales for dyrt. Vi kan ikke se at det kan lønne seg og vi har latt selskapene gå, sier Engeland.

Det er drøye tre år siden Orklas siste ølfusjon, med avtalen med danske Carlsberg om å danne Carlsberg Breweries. Orkla med 40 prosent, Carlsberg med 60 prosent. Før det hadde Orkla hatt sitt russiske øleventyr, et eventyr som savner sidestykke i selskapets historie.

TOK RUSSLAND

Det startet som en joint ventureavtale med finske Hartwall i 1996. De to dannet selskapet Baltic Beverages Holding (BBH), med 50 prosent hver. På den tiden drakk russerne mest vodka, øl var lite populært. BBHs strategi var å ta opp kampen mot vodkaen ved en målrettet satsing på å markedsføre det russiske ølet Baltika i Russland. Et enormt marked hvis de bare fikk innpass.

Det gjorde de. I dag har BBH en markedsandel på 34 prosent i det enorme landet, og russerne drikker øl som aldri før. I regnskapene til Orkla og BBH fremgår det årlig omsetningsvekst inntil nylig på opptil 30 prosent, med en liknende fortjenestemargin.

Hartwall er ble kjøpt av britiske Scottish & Newcastle, verdens syvende største bryggeri og blant annet kjent for ølmerket Foster’s.

Det var det russiske øleventyret som gjorde Orkla attraktiv nok til at Carlsberg, som er verdens femte største bryggeri, var interessert i en fusjon. Og når Orkla fikk hele 40 prosent av aksjene var det et uttrykk nettopp for verdien på den russiske gullgruven.

- Ringnes er ikke noe kjent merke i verdenssammenheng. Skulle vi vokse mer ute, måtte vi satse på et merke som var kjent. Derfor valgte vi å gå inn i dette samarbeidet, i stedet for å drive videre på egen hånd, sier Engeland.

- Hvor fornøyd er dere med fusjonen, det var nettopp tallene fra Carlsberg Breweries som trakk ned kvartalsresultatet til Orkla nå.

- Vi er godt fornøyd. Det var rett og slett en generelt dårlig markedsutvikling og det at påsken kom så sent som gjorde at tallene gikk litt ned. Den dårlige verdensøkonomien slår også ut for bryggeribransjen. Vi har ikke tapt markedsandeler.

FRAKJØRT?

- Men dere har latt store handler gå, har toget gått fra dere?

- Siste tog går aldri. I mellomtiden må vi jobbe med det vi kan, styrke driften og de nasjonale merkene. Det er i øyeblikket vanskelig å se noen klare oppkjøpskandidater, sier han.

Gjennom sitt eierskap i Carlsberg Breweries dominerer Orkla 60 prosent av det norske ølmarkedet, og Ringnes Pils alene står for 32 prosent av alt ølsalg i landet. Like fullt er det overkapasitet på bryggerisiden i Norge, og Carlsberg Breweries er nå i gang med et strategiarbeid om mulighetene for å forenkle driften i Norge. Et eller flere av dagens bryggerier kan da bli lagt ned, uten at det er klart hvem det blir.

- Hva er det som skjer med de norske arbeidsplassene nå. Har dere noen mulighet til å utvikle den norske virksomheten fortsatt, eller bestemmer danskene alt?

- Produksjonskapasiteten er betydelig høyere enn konsumet i Norge. Avgiftsnivået er også bekymringsfullt. Det ligger langt over de land vi kan sammenlikne oss med og må dermed tas med i betraktningen når vi skal vurdere produksjonssteder fremover. Det synes klart at produksjonen i Norge over tid skal ned, men det er ikke tatt noen beslutning. Jeg sitter selv i styret til Carlsberg Breweries og vet at Orkla har gode påvirkningsmuligheter. Et styre må imidlertid velge hva som samlet sett er de beste løsningene for bedriften.

- Hva med oppkjøp innen de andre segmentene dere er inne i? Kan vi vente oss noe nytt snart?

- Vi arbeider systematisk og er hele tiden på jakt etter nye oppkjøpsmuligheter. Det gjelder alle områdene våre, sier han.

DET DANSKE MEDIESLUKET

Orkla Media er Norges nest største mediekonsern. Det var også tidlig ute med sin ekspansjon utover landgrensene. I løpet av kort tid var norske Orkla for eksempel den største aviseieren i Polen. En av grunnene til at det lot seg gjøre var at det hadde en nordmann i ledelsen som kjente Polen godt. Cato Funnemark hadde levd mange år i det østeuropeiske landet og kjente godt til Øst-Europa fra tiden før og etter Sovjets fall.

Strategien var også å gå videre østover, blant annet til Ukraina. Der har det blitt med en eierdel i en avis, og mye arbeid har vært brukt på å ordne opp i problemer i Polen. I stedet for å gå videre østover, kjøpte nordmennene opp det danske mediehuset Berlingske Officin. Rett for nesen på svenske Bonnier. Feilen var bare at de vel to milliarder kroner kjøpet gikk for ble gjort umiddelbart før annonsemarkedet raste sammen og avisproblemene tok til for fullt.

I stedet for målsetningen om 15 prosent fortjeneste på virksomhetene, måtte Orkla tåle store underskudd. Flere hundre ansatte måtte sies opp, fortsatt er det langt igjen til noen suksess.

- Var det galt å kjøpe Det Berlingske Officin? Gjorde dere ikke et altfor dårlig analysearbeid i forkant?

- Timingen var ikke spesielt god, men da kjøpet ble gjort var det ingen gitt å forutse kollapsen i annonsemarkedet. Vi mener fortsatt at dette skal bli et godt oppkjøp, men innser at vi må bruke noe lengre tid på å få en tilfredsstillende drift i selskapet.

MERKEVAREEKSPERTER

Da Orkla tok sitt største jafs østover, beholdt det russernes populære merke Baltika på flaskene. Da Orkla kjøpte Lilleborg, beholdt det Zalo’en og Blenda-merket. Men da det bygget opp sin Grandiosa, fant det et nytt merke som det bygget opp. Alle er klare suksesser den dag i dag.

- Vi bruker enormt med krefter på merkevarebygging. Vi er svært forsiktig med å endre på etablerte merker. Så lenge de går godt er det heller ingen grunn til forandringer. Når vi lanserer noe nytt, ligger det omfattende arbeid bak, sier Engeland.

Orkla har egne folk som gjør grundige markedsanalyser i forkant, de bruker landets aller beste reklamebyråer når det nye produktet kommer så langt. De utløser interne konkurranser om den beste reklamefilmen.

- Da vi lanserte Pizza Grandiosa, hadde vi konstatert at det var et stort behov for mat i Norge som det ikke tok lang tid å lage til. Med både mor og far i jobb sa det jo seg selv. Vi visste også at nordmenn gjerne bruker frossenmat fra egen fryser. Frossenpizzaen var løsningen, sier han og påpeker hvor ekstremt viktig det er å forstå forbrukerens behov, sier Engeland.

- Men smaken da, var det ikke viktig at den smakte godt og var sunn?

- Jo, selvfølgelig. Pizza Grandiosa inneholder stort sett det de fleste har i skapet sitt. Dessuten ser vi av salget at smaken slår an.

- Hvor ofte spiser du selv Pizza Grandiosa?

- Vel, det er ikke så sjelden. For eksempel hvis jeg er alene hjemme en kveld og skal kose meg med en god bok tar jeg frem en pizza Grandiosa. Da slipper jeg å bruke noe tid på matlaging, kan lese i stedet.

- Men så var det smaken da?

- Jeg liker den jo også, sier mannen som jobber med økonomiske strategier på høyt plan og som selv har en magistergrad i filosofi fra Universitetet i Oslo å spe på med dersom det skulle bli behov.

Orklas forbrukerkompetanse har gjort sitt til at stadig flere nordmenn og kvinner i løpet av siste halvår har funnet ut at kjeksen Cafe Cookies bare må de ha. Kjeksen er et nytt Orkla-produkt som fra å være ingenting selger så det griner. Lik sjampoen Define som i løpet av like kort tid har bitt seg fast i det norske markedet (se oppslag i Økonomisk Rapport Nr8, 8.mai, 2003).

Det er langt fra sjampoanalyser til kjemi, aviser og finansielle investeringer. Så langt at flere av Orklas aksjonærer har murret over at selskapet gaper over for mye og at aksjen blir vanskelig å verdsette. Blant annet førte kritikk til at mange trodde Orkla Media ville bli lagt ut til salg for en tid tilbake.

- Er det ikke riktig at Orkla gaper over for mye forskjellig. Kan vi vente oss at dere konsentrerer mer av virksomheten og selger noe?

Rundt 85 prosent av omsetningen i Orkla gjelder merkevarer. Selv om vi selger forskjellige produkter, er driften og videreutviklingen av virksomhetene basert på mye av den samme kompetansen. Det gjelder å forstå forbrukerbehov, for å skape produkter forbrukere vil ha. Det er i tillegg avgjørende at verdiene i produktet kommuniseres på en klok måte.

ORKLA UT AV NORGE

Antallet Orkla-ansatte vokser i takt med selskapets vekst. Men veksten skjer i utlandet, i Norge går antallet arbeidsplasser stadig nedover.

- Over tid vil en betydelig del av norsk industri måtte flytte ut dersom den skal overleve, sa konsernsjef Finn Jebsen da han presenterte siste årsresultat.

Det er lenge siden deler av pizzaproduksjonen på Stranda ble truet med nedlegging og flytting til Øst-Europa. Nå står Idun Gjærfabrikker i Oslo trolig for tur, selv om den ikke skal lenger enn til Sverige.

I Norge arbeider nå 8.581 av totalt 32.000 Orkla-ansatte. Fem år tidligere hadde konsernet 12.000 norske ansatte. Hovedgrunnen til nedgangen er omorganisering av selskapet, blant annet gjør Carlsbergfusjonen at Orkla kan regne færre bryggeriansatte nå enn tidligere. Samling av kjeksvirksomheten i Sverige gir likevel 130 færre i Norge. Salg av virksomheter; Viking Fottøy, HOB, Regal Mølle og Fredrikstad blikk og metall samt mindre deler av Borregaard har også redusert den norske staben.

- I tillegg kommer det noen hundre arbeidsplasser som følge av en kontinuerlig effektivisering for å holde konkurransekraften, sier Engeland. Vi må også hele tiden vurdere det høye kostnadsnivået i Norge, og fordelene ved eventuelt å produsere andre steder.

LILLEBORG MOTSTRØMS

Lilleborg er et eksempel på et selskap som går mot strømmen. Selv om antallet ansatte er redusert kraftig, er det ingen planer om å flytte produksjonen av vaskemidler ut av Norge. I 1989 ble den flyttet fra Oslo til Ski og Kristiansund. På Ski jobber et hundretalls ansatte med topp moderne utstyr for blant annet å produsere til eksportmarkedet.

- Vi har investert mye penger på den mest effektive driften. Samtidig har vi brukt- og bruker masse penger på topp sikkerhet og miljøbevissthet. Her skjer det aldri farlige utslipp av forurensende stoffer, sier administrerende direktør Bjørn Mørk.

Han er ansvarlig for at blant annet hundrevis av flasker med salmiakk blir forsvarlig produsert, tanker med lut blir forsvarlig oppbevart, og ansatte får et best mulig arbeidsmiljø. Samtidig som de skal tjene penger.

Og det gjør de, sammen med russerølet er Lilleborgs vaskemidler blant juvelene i Orklas kone. Her er det både trauste merker som Zalo og Blenda som skaffer inntektene, sammen med nykomlinger som Define sjamposerien.

- Det går bra her, vi har ingen planer om å forlate Norge, sier Mørk.

Når det gjelder forholdet til de ansatte, får ledelsen bra skussmål.

- Som verneombud er jeg svært fornøyd med hvordan ledelsen legger forholdene til rette for oss som jobber her, sier hovedverneombud Arne Wulf.

Orkla er blant de store norske selskapene som virkelig har åpnet seg for innsyn. Årsberetning og andre rapporter sier klart i fra om hva slags bonusordninger som gjelder og hvordan styringsordninger og valg fungerer. I et eget kapittel i siste årsberetning om «Corporate governance i Orkla» heter det at: negative hendelser i USA har avdekket at store selskaper har mangelfulle kontrollsystemer, ugjennomsiktig finansiell rapportering og usunne holdninger til blant annet bonusordninger. Orkla vil ha en mest mulig åpenhet mot markedet, slik at tilliten til virksomheten underbygges.

- Det virker jo flott at dere setter etikken i høysetet. Men er det ikke likevel et etisk dilemma når mye av inntjeningen står og faller på at folk drikker stadig mer øl og spiser mer og mer godteri?

- Vel, i Russland fortrenger jo ølet vodkaen. Det er vel bra. Når det gjelder Norge så ser vi det vel sånn at det ikke gjør noe om folk koser seg litt. Jeg tror alle kan ha godt av en øl og en seigmann i blant, sier konserndirektøren og filosofen lakonisk.

Orklas oppbygging
Omsetning 2002: 43 mrd kr.
Orkla Foods: 11 mrd oms 2002
Orkla Drikkevarer: 14,5 mrd
Orkla Brands: 4,5 mrd
Orkla Media: 7 mrd
Kjemi: 5,7 mrd
Finansielle investeringer: 14 mrd i markedsverdi

SELG KJEMI

Selg ut kjemidelen. Orkla vil tjene på å fokusere virksomheten. Det sier finansanalytiker Atle Vereide i Orkla Enskilda.

Det er ingen tvil om at aksjonærene ønsker seg et mer rendyrket selskap. De færreste har sans for kjemivirksomhet. Dessuten vil et salg her føre til mer konsentrasjon rundt merkevaredelen som er Orklas kjernevirksomhet. Hvor lett det er å skille ut eller selge kjemivirksomheten i dgens marked er et annet spørsmål, sier han.

- Det skjer en voldsom konsolidering innen bryggerisektoren. Hva mener du om at Orkla lar kjøpene gå fra seg?

- Jeg støtter resonnementet deres her. De bryggeriene som selges ut nå har blitt kjøpt av andre som har vært villig til å betale 10 - 14 ganger brutto kontantstrøm til det de kjøper. Det er altfor mye, det vil ta svært lang tid å tjene inn igjen, sier analytikeren. Han viser til salget av italienske Peroni for fem milliarder kroner. Peroni er bare Italias nest største bryggeri og er altså ingen klar markedsleder.

- Men kan Orkla bli sittende på gjerdet?

- Jeg tror det er et stort inntjeningspotensiale i Carlsberg Breweries ved å rasjonalisere og effektivisere dagens virksomheter. At det er satt i gang et arbeid med å gjennomgå mulige strukturendringer her er bra.

- Flere aksjonærer har også ment at Orkla Media burde selges ut. Ville det være en riktig vei å gå?

- Her er det momenter som taler både for og mot. Det er jo mulig å definere Orkla Medias produkter som merkevarer. Men det er lettere å se at Hjemmet Mortensens produkter passer inn i det som kalles fast moving consumer goods enn alle dagsavisene deres. Sånn sett passer det ikke helt inn.

- Hva med oppkjøpet av Det Berlingske Officin for to milliarder. Er det uttrykk for et slett forarbeid. Annonsemarkedet i Danmark raste jo rett etter.

- Det er lett å fastslå at de ikke kan regne hjem det kjøpet på en lang stund. Det var ingen heldig timing. Det danske annonsemarkedet har falt spesielt mye. På en annen side var det de færreste som så det som skulle på forhånd.

- Hva er de beste delene av Orkla. Slik du ser det?

- Brandsdivisjonen fremstår som vanlig som den mest imponerende. Forøvrig er det vanskelig å komme unna fenomenet Pizza Grandiosa.