Portrettet: Alt for fellesskapet

Hva er best, Sølvkroken eller Stingsilda?

- Skal du fiske torsk, er «Kjeft» med plastmark det beste. Du kaster ut en 40-50 meter og lar sluken synke til bunns. Når du drar inn, hopper og spretter den slik at den oppfører seg som en levende mark. Men det må være sandbunn. Er det for steinete, setter den seg bare fast. Kom ut til Sandspollen en helg, så skal jeg vise deg noen skikkelig fine fiskeplasser. Der biter fisken villig vekk.

Slik taler en ekspert. Petter Jansen elsker å fiske. Helt fra guttedagene i Hurum har han dyrket denne interessen. Han tar all slags fisk. Til og med en og annen laks har funnet veien til Jansens fangstredskaper. Det er nemlig ikke bare snakk om å kaste med stang. Han fisker like gjerne, eller kanskje aller helst, med garn. Det er da han får mest fisk.

- Jeg er en fangstmann, ingen sportsfisker. Det handler om matauk. Dessuten er det veldig sosialt.

- Ikke for fisken.

- Jo, en stund, så - når det er mange fisker i garnet samtidig, sier han og flirer. - Det får meg til å tenke på den scenen i filmen «Life of Brian» der det henger korsfestede folk på rekke og rad og synger og ler og har det skikkelig hyggelig - før de skal dø.

Jansen ler hjertelig.

- Det er fint å sitte nede ved naustet tidlig om morgenen og forberede garn og annet utstyr, høre på radioen og drikke en kopp kaffe sammen med familien eller gode venner. Så ror jeg ut til fiskeplassene.

- Ror? Har du ikke motorbåt?

- Nei. Det beste er å ro. Det lærte jeg av bestefar. Det gir en fantastisk fin følelse av å være i kontakt med elementene. Fred og fordragelighet og klukking fra møtet mellom sjø og gammelt treverk. Det er deilig.

- Hva gjør du med all fisken?

- Kaster den. Det vil si: Først legger jeg den i fryseren. Men vi rekker ikke spise opp alt før de blir for gamle. Så må vi kaste det som er «utgått på dato». Ikke helt bra det der, men sånn blir det bare.

Skviset ut

Når han sitter der i båten sin, under skrikende måker og terner, kikker Petter Jansen sikkert opp mot himmelen for å se noen av sine egne bråkete jernfugler sveve av sted mot sitt mål. Så tenker han kanskje: «Sitter det nok mennesker inni det flyet til at ruten er lønnsom? Kanskje blir jeg nødt til å legge den ned for å oppnå tilstrekkelig effektivitet?» Lønnsomhetsforbedringer, kostnadsrasjonalisering, effektivisering og salgsorientering har vært Jansens fanesaker i hele hans merkantile liv. Men toppsjefen i Norges største flyselskap gjør altså unntak fra disse prinsippene når det gjelder disposisjonen av innholdet i fryseboksen. Enn skjønt; det er en god del «daukjøtt» som må avvikles i SAS Braathens også. Hele SAS skal kutte 14 milliarder kroner, og lønnsomheten i Norge må opp to milliarder. Men Jansen har stor tro på at han skal klare å få selskapet til å tjene mer penger, på samme måte som han gjorde det da han var konserndirektør i DnB Retail. Han ledet dette forretningsområdet i DnB til sitt beste resultat noen gang i tredje kvartal i fjor. Paradoksalt nok gjorde han effektiviseringen så bra at han selv ble rasjonalisert bort da den nye lederkabalen i storkonsernet skulle legges etter fusjonen med Gjensidige NOR. Det var ikke plass til Jansen i den nye ledergruppen. Merkelig, synes mange. Naturlig, synes noen. Overraskende, mener Jansen selv.

- Jeg ble valgt bort selv om jeg var med på å skape et historisk godt resultat for den delen av banken jeg var ansvarlig for. Jeg må bare innrømme at jeg ble overrasket og skuffet.

- Bent frem forbannet, kanskje?

- For så vidt, men det har gitt meg en anledning til å få andre og nye utfordringer, og til å justere mitt lederskap.

- Ble du i det hele tatt innbudt til dialog med Svein Aaser i forbindelse med ledervalgene?

Jansen trekker litt på det før han svarer:

- Nei.

- Det sies at du kan være svært tøff? Kanskje til og med litt vanskelig?

- Vel, jeg er meget direkte i sak. Men det kan man tillate seg hvis man er sosial og omgjengelig i form, sier Jansen. Med et stort smil over hele ansiktet.

For Jansen smiler ofte og mye. Det er hans varemerke, så å si. Han er betraktet som overordentlig hyggelig og trivelig selv blant dem som ikke er så begeistret for ham. Hva var det så som gjorde at han ble skviset ut av det gode selskap? Det er delte oppfatninger om det. Noen hevder han burde være den selvfølgelige kronprins under «regent» Svein Aaser, men at han rett og slett var for dyktig - at han utgjorde en trussel og en litt for sterk utfordring for toppledelsen. Andre mener han er en ualminnelig hyggelig og jovial vriompeis det ikke går an å samarbeide med, og at han kan være altfor gjenstridig. Men, som flere av de som har jobbet med ham sier; «hvis man ikke kjenner Petter godt, kan det være lett å mislike ham.»

Hva som er sant og ikke sant, er ytterst subjektivt, vil jeg tro. Det som imidlertid er helt sant, er at Jansen har klare oppfatninger om hvordan en god leder skal opptre.

- Man skal løfte gjennom fellesskapet! Som ung leder med eldre underordnede lærte jeg mye om at det er helt avgjørende å lytte og jobbe gjennom andre. Man må bygge ned motstand mot seg selv for å få andre til å si: «Hei! Jeg vil være med på laget.» Det er farlig med manipulerende ledere som er mer opptatt av å fremme sin egen status enn et sunt fellesskapsløft. Selv om jeg ikke på noen måte er kommunist, kan man lære mye av å studere det kommunistiske systemet. Det baserer seg på en ideologi som innebærer at man er en del av fellesskapet og vokser til å bli en god leder. Det handler om å fremheve andre og løfte gjennom samhold og felles interesser. Ikke å bygge opp sin egen merkevare ved å fremheve seg selv. En leder må være i sosial balanse med sine medarbeidere. Han skal lede, men samtidig ha krefter til å drive andre fremover. Da må man ha langsiktige mål. Orkla er et godt eksempel på det.

- Men Heyerdahl er vel ingen kommunist. Han er en uttalt sosialdemokrat.

- Jeg snakker ikke politisk i den forstand. Men når du først nevner det; Heyerdahl har vært en eksponent for langsiktighet og han ser fellesskapet i organisasjonen som en ressurs.

- Man kan være tøff i sak om man er omgjengelig i form, sier du. Men du kan erte på deg småstein?

- Jo da. Jeg tror ikke det er vanskelig å bli irritert på meg. Jeg kan være standhaftig. Ikke ti ville hester kan få meg til å snu om jeg har bestemt meg for noe. Jeg kan bli sint. Da blir jeg svart i øynene. Men det skjer ikke så ofte. Kanskje én gang i måneden i gjennomsnitt.

- Hva får deg til å eksplodere?

- Skjulte agendaer, falskhet og renkespill. Det er under lavmål, og aksepteres overhodet ikke.

Stupte fra Nesodd-båten

Sin fellesskaps- og ansvarsfølelse har Petter Jansen hatt hele livet. Det er et utslag av en trygg og god oppvekst i Sætre i Hurum kombinert med noen velmenende gener. Når han snakker om solidaritet og fellesskap, og bruker sosialistiske tanker som idébærer til tross for at han aldri har vært aktiv politisk, speiler han de samme verdier hans foreldre og besteforeldre sto for.

- Vi var fem barn i familien, og besteforeldrene bodde like i nærheten. Vi var en veldig sammensveiset gjeng som tok ansvar for hverandre. Slik var det forøvrig i hele bygda, som hadde et slags «Katthult-preg» (der hvor Emil i Lønneberga bodde) over seg. Når som helst kunne vi rusle bort til besteforeldrene våre. Der vanket det både mat og godsaker, men ikke minst viktig var det gode samholdet og alle pratestundene. De var som gode kamerater for oss. Samtidig tror jeg mye av min ansvarsfølelse er medfødt. Men oppveksten gjorde at den ble videreutviklet. I motsetning til mange andre som blir ledere fordi de søker makt, har jeg valgt lederrollen fordi jeg ønsker å ta ansvar. Jeg er overhodet ikke prestisjeorientert, understreker han.

Hurum var ikke nettopp verdens navle på 1960-tallet da Jansen vokste opp. Organiserte fritidsaktiviteter var det smått med. Men det betyr ikke at han og kameratene hadde problemer med å fylle tiden med futt og fart og moro. Mye dreide seg selvfølgelig om vann og sjø. Naturlig nok var han mye ute og badet. Sætre ligger jo ved de fineste områdene i Oslofjorden. Dykking og stuping sto høyt i kurs.

- Vi drev mye med slikt. Jeg kunne gå ned til 8-10 meters dyp uten dykkerutstyr. Det er faktisk en ganske bra prestasjon for noen skarve guttunger.

- Og heller ikke helt ufarlig?

- Nei, det er riktig, men etter hvert fikk jeg en meget bra lungekapasitet. I det hele tatt var jeg glad i aktiviteter med et visst risikoelement i seg, forteller han.

Det kommer uomtvistelig under kategorien dristig å stupe fra lastekrana på Dyno Fabrikker på Sætre. Men den djerveste dåden, eller kanskje «udåden», var da den unge mannen fant det for godt å stupe fra Nesodd-båten. I fart. Den gikk riktig nok ikke i vanlig rutefart, men var leid inn for et privat arrangement, forsikrer han - som om det skulle utgjøre den helt store forskjellen.

- Du har vel roet deg litt ned nå?

- For så vidt. Men døtrene mine krever fremdeles at jeg må gjøre minst ett stup hver sommer.

Jansen var ikke bare opptatt av bading og fisking og annet man kan sysselsette seg med i og ved det våte element. Han var en meget aktiv ung krabat.

- Det var masse å finne på. Ønsket vi å gjøre noe annet enn å bade, gikk vi ut i skauen. Som guttunge hadde jeg massevis av fuglekasser. Flere titalls av dem. Og jeg sjekket alle jevnt og trutt. Jeg skulle egentlig vært ornitolog. Var veldig interessert i fugler. Jeg gikk naturfaglinjen på gymnaset. Da vi skulle levere herbarium, altså en samling pressede og tørkede planter, ba jeg om å få komme med en samling egg i stedet. 70 forskjellige fugleegg kom jeg med. Og alle var samlet inn i Hurum-traktene. Jeg var trommeslager i skolekorpset også. Da jeg begynte, kunne jeg egentlig tenke meg å spille noe mer toneangivende, men dirigenten sjekket alle før de ble tildelt et instrument. Da han kom til meg, sa han: «Du har tanngard som et esel, det blir trommer på deg!» Det hadde ingen ting med tennene mine å gjøre, han sa det fordi korpset trengte en trommeslager. Og så sparket vi selvfølgelig fotball. Man spilte fotball enten man likte det eller ikke i Sætre. Vi måtte jo fylle opp et lag. Vi spilte til og med system - et system som var basert på flokk- eller stimprinsippet. De aller fleste på banen befant seg til en hver tid i umiddelbar nærhet av ballen - som nattsvermere rundt en gatelykt. Så gjaldt det å få sendt ballen ut av klyngen i håp om at én fikk tak i den og dermed kunne løpe mot - forhåpentligvis - riktig mål, forteller Jansen, som også bedrev litt friidrett. Han var mellomdistanseløper. 1500 og 3000 meter. Et par kretsmesterskap ble det. Han løper en del ennå, forsøker å få til en tur to-tre ganger i uka. Skogen rundt Åros hvor han bor gir ham masse energi.

- Livskraften som leder er det å overføre energi til sine medarbeidere. Da må man ha energi selv, slår han fast.

Militær karriere

Som de fleste unge menn måtte også unge Jansen avtjene verneplikt. Han tok sin førstegangstjeneste på Heistadmoen i 1974. Etter kort tid ble han spurt om han ville bli befal. Det passet ham utmerket.

- Jeg syntes det var så slapt at jeg tenkte, hvorfor ikke? Så jeg sa ja uten egentlig å vite hva det ville innebære. Den viktigste grunnen var egentlig bare at jeg ønsket å få mer ut av førstegangstjenesten, forteller han.

Han gjorde det svært bra på skolen, og ble anbefalt å klatre videre på den militære karrierestigen. I 1976 kom han inn på Krigsskolen. Senere gjennomførte han studier ved BI, og tok Hærens Stabsskole som han fullførte som beste elev. De tre beste fra Stabsskolen ble øremerket for videre internasjonal utdannelse. Dermed bar det til den øverste utdannelsen i det militære system, Forsvarshøgskolen i Østersund i Sverige. Han ble best der også. Lille julaften 1988, 33 år gammel, fikk han sitt Bestallingsbrev som den yngste i norsk historie. Jansen var blitt oberstløytnant. Hans militære karriere varte til 1993. Da var han blitt beordret til stillingen som stabssjef for Brigaden i Nord-Norge, en stilling han sa nei takk til fordi han også hadde fått jobb som betalingsformidlingsdirektør i Kreditkassen. Det var midt i etterspillet etter bankkrisen. Dermed bar det over fra krig til krise, så å si.

- Min hovedoppgave i Kreditkassen var å kostnadsrasjonalisere virksomheten, slik at vi snarest skulle få tilbake en sunn lønnsomhet på bankdriften. I denne sammenheng var jeg ansvarlig for å gjennomføre meget drastiske kostnadskuttprogrammer og et betydelig kompetanseskifte på ledersiden.

- Hva ligger det i kompetanseskifte?

- Jeg er spesielt opptatt av at mine ledere skal ha sosiale egenskaper og fellesskapet som fokus. Det som driver mennesker, og som gjør at vi blir bedre, er først og fremst følelsen av anerkjennelse. Lønn og status kommer langt ned på listen over hva som er viktig for folk. Ledere må være i stand til å la sine medarbeidere få oppleve at de blir satt pris på og at de får den anerkjennelsen de fortjener. Det samme gjelder når jeg nå skal finne dyktige ledere her i SAS Braathens. De må selvfølgelig være godt faglig skolerte, men like viktig er det at de er mer opptatt av fellesskapet enn av seg selv.

- Og med fellesskapet mener du selskapets bunnlinje?

- De gode tallene på bunnlinjen kommer når man har ledere som tenker langsiktighet og fellesskap. Du kan ikke presse og drive folk til gode resultater. Jeg setter likhetstegn mellom effektivisering og forbedring. Ledere skal være med på å forbedre folks selvbilde ved å la dem vokse. Økonomisk vekst blir dermed en konsekvens av de mellommenneskelige forholdene. Vi mennesker er laget slik at vi bygger solidaritet. Noen kaller det lojalitet, men jeg liker ordet solidaritet bedre. Det ligger mer innlevelse og deltakelse i det begrepet. Det kan være i forhold til våre medmennesker eller til grupper vi føler tilhørighet til, for eksempel banker og til og med flyselskaper. Tradisjonelt har eksempelvis Braathens stått nærmere det norske folks hjerte enn SAS, rett og slett fordi det er helnorsk. Folks solidaritetsfølelse, eller kall det kundelojalitet, er enestående sterk. Tragisk nok skifter mange ektefeller oftere enn de bytter bank, sier han med et forsøk på å legge et tragikomisk uttrykk over ansiktet. Men det er ikke så lett. Hans kontrafei er nemlig svært opptatt med å smile hele tiden
- iallfall mens vi sitter og prater. Han er i det hele tatt alltid i godt humør - i slitsomt godt humør, vil mange hevde.

Jansens verdinormer er inspirert av kommunistiske grunntanker og de store filosofene. Og prester.

- Prester og idehistorikere er folk jeg har stor sans for.

- Hvorfor det?

- Idehistorikere studerer menneskets mest fantastiske, kreative og betydningsfulle tanker gjennom tusener av år. De ser hvilke drivkrefter som ligger i disse tankene og ideene, og setter dem i system slik at vi andre kan lære av dem. De overfører historiens klokskap til nåtiden. Prestene lever midt i nået, og møter mennesker i skjebnesituasjoner enten det dreier seg om sorg eller glede. De omsetter mye av det idehistorikerne sier til praktisk handling. Mer utfordrende jobber kan man knapt ha, tror jeg.

- Mer spennende enn å være toppsjef i den kriserammete luftfarten?

- Jeg synes faktisk dette er fryktelig spennende, selv om det er tøffe tider nå. Vi er på vei inn i en ny fase, og det fører selvfølgelig til en del omstillinger. Snittprisen på billettene har de siste årene gått ned med 40 prosent. Det innebærer en inntektssvikt på mellom tre og fire milliarder kroner. Antall forretningsreisende er gått ned med mellom 20 og 25 prosent på seks år. Men husholdningene er derimot begynt å reise mer. I samme periode reiser disse 25-30 prosent mer, men de flyr annerledes. Chartertrafikken er mer eller mindre borte selv om rundt halvparten av alle flygninger fra Norge fremdeles går til Spania. Luftfarten har dermed fått helt andre kundegrupper. Ønsket om et høyt servicenivå er redusert kraftig. Det er ikke lenger betalingsvilje til høy service. Men Braathens tjener penger. Så vi holder oss fremdeles på vingene, sier han overbevisende.

Styres av forventninger

Hvorom allting er; Jansen mener alle mennesker vil kunne oppnå personlig vekst ved å være gjennom en krise eller oppleve å ligge på sykehus for å få anledning til å justere kursen i livet.

- Når man er nede, er man i en tilstand hvor de store spørsmålene i livet kan få større plass enn i det daglige, hastige livet. Folk lever med normeringer og forventninger som ofte skapes av andre.

- Er vi ikke i stor grad med på å skape våre egne vegger og grenser?

- Vi fødes med en mental friskhetsgrad. Så, etter hvert som vi vokser til, blir vi påført forventninger fra omgivelsene, forventninger om hva vi skal gjøre og ikke gjøre, om hva som er rett og galt og om hvordan vi skal forholde oss til normer og moral. Alt dette er fra omgivelsene ment å skulle gi trygghet, og gjør det også på mange vis, men senere i livet kan alle disse forventningene føre til at vi blir murt inne av redsel for ikke å lykkes. De går over fra å representere trygghet til å bli trusler og stengsler. Det er blant annet derfor det er så viktig for ledere å se psykologien i dem de omgås, forklarer Jansen.

Selv ble han innlagt med en alvorlig skade i foten for noen år siden. Han holdt på med å pusse opp et gammelt hus for sin bestemor. Han var uheldig og falt ned kjellertrappen med den følge at han nesten knuste ankelen. Det var brudd åtte steder. Avsted til Drammen sykehus bar det. Legen grovreponerte foten og fikk bitene noenlunde på plass. Men siden måtte det fire operasjoner til for å få benet helt bra igjen. Nå løper han som en fole på stiene rundt om i hjemtraktene.

- Det var da jeg lå på sykehus selv, uvirksom, og med store smerter, at jeg brukte anledningen til å oppdatere livet mitt. Jeg tror det er viktig å bruke slike anledninger til å gjøre seg noen betraktninger og til å se hvilke verdier vi egentlig har i livet, lære seg å sette pris på dem og justere kursen hvis vi føler vi ikke lever i pakt med det vi egentlig ønsker, formaner Jansen, som delte rom på sykehuset med en kar som drev en restaurant. Etter hvert som de to romkameratene kviknet til, rekvirerte restauratøren en skikkelig middag til dem fra sitt etablissement en lørdagskveld. Inn toget kokken i full mundur med biff og rødvin på et rullebord.

Alt til fellesskapets beste.

Fakta om Petter Jansen

Født: 30. august 1955

Stilling: Administrerende direktør i SAS Braathens

Bor: Åros i Røyken

Sivilstand: Gift med Kirsten. Har to barn på 17 og 20 år.

Kjører: Volvo V70 stasjonsvogn.

Utdanning: Fra 1976 til 1979 gikk han på realfaglinjen på Krigsskolen. Ved siden av jobben som befal i Forsvaret, studerte han på Bedriftsøkonomisk Institutt fra 1980 til 1982. Fire år senere avsluttet han studiene ved Hærens Stabsskole som beste elev. Deretter tok han Forsvarshøgskolan i Østersund. Parallelt med dette studerte han ved Østersund Økonomiske Høgskole. I 2003 gjennomførte han Senior Executive Programme ved London Business School, og var stipendiat ved Europaprogrammet.

Karriere: I perioden 1979-1992 hadde han diverse militære stillinger i Hæren. I 1992 ble han betalingsformidlingsdirektør i Kreditkassen med ansvar for person- og bedriftsmarkedsdivisjonen. Dette ledet til styreverv i BankAxept AS og Bankenes Betalingssentral AS og at han ble fast medlem i konsernledelsen til Borger Lenth og Kreditkassens faste medlem i Bankforeningens banktekniske utvalg. Fra 1993 til 1996 var Jansen sjef for landets hovedflyplass, Fornebu. I 1996 fikk han stillingen som divisjonsdirektør i Postbanken etter et kort opphold i Elopak AS. Så ble Postbanken fusjonert med DnB, og Jansen ble konserndirektør for DnB Retail.