Produktutvikling som løser kundens problemer

I det kundene går inn i en butikk eller en kiosk for å kjøpe en milkshake er målet å løse et problem – eller en «jobb». Bedrifter bør i større grad fokusere på den «jobben» produktet skal løse i stedet for å posisjonere produktet langs tradisjonelle produktkategori og kvalitetsakser, hevder stjerneforskeren fra Harward Business School, Clayton M. Christensen, i en artikkel som trykkes i MIT Sloan Management Review denne våren.

Han refererer retorisk til at kundene skal «ansette» ditt produkt for å gjøre jobben. I artikkelen benytter han et eksempel fra hvordan en amerikansk «fast food»-restaurant gikk frem for å forstå hvorfor deres milkshake-kunder kjøpte produktet. Eksperimentet ble foretatt etter at restauranten hadde forsøkt en tradisjonell innfallsvinkel med testing av produktet i produktets målgruppe. Testingen, og tilknyttede produktforbedringer, ga ingen resultater for salget av milkshake.

Observasjon ute i restauranten avdekket, helt overraskende for markedsførerne, at over 40 prosent av alle milkshakene ble kjøpt tidlig om morgenen, av enslige kunder, som konsumerte milkshaken i bilen.

Neste dag foretok en researcher intervjuer blant kundene i denne målgruppen og spurte, på en noe mer folkelig måte, om hva kundene «trengte å få gjort når de ansatte denne milkshaken?». Svarene viste at et flertall av kundene stod foran en lang reise, og trengte noe for å holde seg i aktivitet. De var ennå ikke sultne, men ønsket å kjøpe noe som ville holde dem mett mellom kl. 10 og 12, slik at de ikke ble sultne før lunsj. Researcheren fant også ut at milkshaken gjorde denne jobben bedre enn andre produkter. Der bagelene var tørre, smultringer ikke holdt sulten borte lenge nok og bananer ble for raskt spist opp, ble løsningen en milkshake.

Svarene gjorde at restauranten kunne avgjøre hvilke forbedringer som faktisk ville virke. Blant annet ville en tykkere blanding føre til at produktet varte lenger, mens små fruktbiter i milkshaken ville bidra til å bryte opp noe av monotonien bilistene opplevde på vei til jobb. Å forstå milkshakens funksjon handlet ikke bare om å forbedre produktet i forhold til andre kjeders milkshake, men også i forhold til andre produkter som kunne gjøre «jobben».

Gammeldags bilindustri

Christensen benytter også artikkelen til å kritisere bilindustrien, som ikke ikke benytter muligheten til å differensiere sine modeller. Bilmerkenes posisjoneringskamp går langs aksene produktkategori og kvalitet/standard, hevder Christensen.

«Problemet med posisjoneringsparadigmet er at selv når markedsførere finner ledige områder der deres unike produkt kan plasseres, skjer det ofte at kundene ikke ser verdien i posisjonen og at andre konkurrenter lett kan kopiere den», skriver Christensen. Christensen viser til at selskaper ofte forsøker å ta markedsandeler i høyere segmenter for å øke marginene, samtidig som de kopierer funksjoner fra konkurrentenes produkter. Dette bidrar til at disse konkurrentene må søke etter enda mer avanserte funksjoner for å opprettholde sine marginer, ettersom prisene i det tradisjonelle markedsområdet presses nedover av den nye inntrengeren.

Differensiering med bakgrunn i jobben produktet utfører for kundene bidrar til at selskapet kan frigjøre seg fra denne nedadgående posisjoneringsspiralen. En slik differensiering varer mye lenger, hevder Christensen.

Som eksempel trekker han frem hvordan IKEA tilbyr en annen opplevelse enn andre møbelbutikker rettet inn mot middels- og lavinntektsfamilier. Han viser også til hvordan gratisaviser som Metro fyller tiden og oppdaterer reisende på morgenen i konkurranse med mobiltelefoner, bøker og ipod’er.

Markedsførere som skal avdekke hvilken «jobb» kundene ønsker å få dekket, eller hvilke potensielle jobber de ønsker å få dekket, må opptre mer som «undersøkende reportere», hevder Christensen. Målet er alltid å forstå situasjonen – og ikke kunden, ettersom kundene trenger forskjellige produkter til forskjellig tid. Dette er en vesensforskjell i forhold til den tradisjonelle segmenteringspraksisen.

Referanse: MIT Sloan Management Review