Skandinavisk konsulentmodell vokser frem

Det norske markedet for ledelseskonsulenter er i ferd med å bli polarisert. Flere skandinaviske konsulentselskaper med en særpreget skandinavisk profil har de siste årene posisjonert seg side om side med de store, globale gigantene som Accenture, PA Consulting Group og McKinsey. Det viser en ny undersøkelse fra Samfunns- og næringslivsforskning AS i Bergen (SNF). Mens markedet for ledelseskonsulenter har vært sterkt dominert av amerikanske selskaper, har flere

norske eller skandinaviske bedrifter vokst frem de siste fem årene. «Jeg tror skiftet vi har sett i toppen blant ledelseskonsulentene er varig,» sier seniorforsker Grete Rusten ved SNF.

Bransjen selv og forskere mener det er i ferd med å utvikle seg en skandinavisk modell for ledelseskonsulenter, og at den har et internasjonalt potensial. Norske selskaper som Dovre International, The Performance Group og Bekk Consulting opplever nå en maktforskyvning konsulentselskapene imellom, der de skandinaviske vinner frem.

Mandag Morgen har analysert utviklingen i bransjen for ledelseskonsulenter og snakket med forskere, konsulentselskaper og kjøpere av konsulenttjenester. Analysen viser at en skandinavisk modell for ledelseskonsulenter er i ferd med å utvikle seg. Denne skiller seg markant fra den anglosaksiske som har dominert markedet siden 1980-tallet. Det er flere årsaker til at det nå vokser frem en skandinavisk modell:

• Svekkede amerikanere: Nedgangstider, fusjoner og oppkjøp mellom de globale gigantene og en generell diskreditering av amerikanske konsulentselskaper i kjølvannet av Enron-skandalen og Arthur Andersen, kan ha gitt lokale selskaper en gyllen mulighet til å posisjonere seg. I tillegg er ledelseskonsulentbransjen blitt såpass moden at det har skjedd en avskalling, der norske medarbeidere går ut og etablerer nye virksomheter og tar med seg kunder.

• Kultur: Konsulenter med nær kjennskap til det norske markedet tilnærmer seg kundene på en annen måte. De oppfattes ofte av kundene som lyttende, opptatt av å forankre endringsprosesser i hele organisasjonen og ikke redde for å stille kritiske spørsmål til oppdragsgiveren. Dette nevnes i motsats til internasjonale konsulentselskaper som i større grad baserer seg på metode og globale eksempler, og mener at den viktigste kontaktflaten er i toppledelsen.

• Identitet: Ledergrupper med en sterk forankring i skandinavisk kultur etterspør konsulenter som er mer lik dem selv. Ledergruppens identitetsfølelse kan gi utslag i valg av konsulenter. Er identiteten og arbeidsmetodene skandinaviske, virker de internasjonale konsulentselskapenes fremgangsform ofte fremmedgjørende.

Skandinavisk konsulentopptur

Grete Rusten ved SNF har utarbeidet rapporten om konsulentmarkedet i Norge. Hun konkluderer med at norske virksomheter i økende grad velger norsk- eller skandinaviskeide konsulentselskaper – i motsetning til en internasjonal trend der markedet for kunnskapsintensive tjenester blir stadig mer globalt og konsentrert rundt noen store aktører. «Dette er en varig trend,» mener Rusten.

Analysen fra SNF viser at amerikanske skandaler og separasjonen av rådgivning og revisjon gir negative utslag for de internasjonale byråene. Samtidig har strategiske allianser styrket de norske virksomhetene. SNF-rapporten inkluderer ikke alle konsulentfirmaer. McKinsey og The Performance Group er blant de utelatte. Bildet blir dermed ikke fullstendig, men rapporten gir likevel en sterk indikasjon på endring. Konkurrentene har notert seg den nye trenden. Accenture, som er blant nestorene i konsulentmarkedet, er svært klar over endringene. «Innen enkeltområder merker vi konkurranse fra norske konsulentselskaper,» sier Eirik Andersen, kommunikasjonsdirektør i Accenture.

Konsensusorientert tilpasning

De norskbaserte konsulentselskapene Mandag Morgen har snakket med har alle utviklet sin egen metode som fungerer i det skandinaviske markedet, og som skiller seg vesentlig fra kontinentale og anglosaksiske modeller og arbeidsmåter. Stikkordene er: Nærhet til kundene, skreddersøm fremfor hyllevare, metodikk for å jobbe i konsensusorienterte virksomheter og egalitære strukturer (se figur).

«Vi har funnet en formel som er riktig for å få prosjekter og få gjennomført dem,» sier Harald Korn, direktør i The Performance Group. Selskapet hadde tidligere 80 prosent av omsetningen i utlandet, men har nå rundt 50 prosent blant internasjonale kunder og 50 prosent i Norge og Sverige. Ifølge Korn går formelen ut på å tilpasse seg den særegne skandinaviske ledelsesmodellen, som er svært konsensusorientert. «Det er viktig at vi har internasjonale erfaringer og perspektiver som vi tilpasser den skandinaviske virkeligheten. Vi må balansere ledernes søken etter konsensus med å ta beslutninger. Norske ledere er for mye konsensuspreget. Derfor er det viktig med referanserammer som viser at det ikke alltid er det beste. Vi må vite når vi skal utfordre og ikke bare lovprise den skandinaviske modellen,» sier han.

Et viktig særtrekk for de norske selskapene er utvikling av metodikk og prosesskunnskap som står i forhold til norske bedrifters størrelse og virkelighet. «Vi bruker dette som en ren styrke. Det er lett å bli lat i et stort amerikansk selskap fordi man har så mye å lene seg til og et stort sikkerhetsnett. Vi skal jobbe med mennesker og all substans må ligge i den enkelte medarbeider slik at vi får nærhet til personene vi jobber med,» sier Olav Folkestad, administrerende direktør i Bekk Consulting.

Styrt av alternativ lederkultur

Den skandinaviske ledelsesmodellen kjennetegnes av sterk tro på enkeltmennesket, uformelt lederskap, konsensusorientering og korte avstander mellom ledelse og medarbeidere (se Mandag Morgen nr 22, 2004). Utviklingen av en norsk – og muligens skandinavisk, ledelseskonsulentmodell kan speile denne måten å lede virksomheter på. Ifølge Rusten baserer skandinaviske ledere i stor grad kjøp av konsulenttjenester på relasjonen til den enkelte konsulent, og ikke til en konsulentvirksomhet. Ofte følger kundene konsulenter når de skifter arbeidssted.

Skala er den viktigste forklaringen på dette. De norske og skandinaviske økonomiene er små og mer oversiktlige enn de amerikanske eller britiske. Uformelle nettverk og lite hierarkiske systemer preger omgangsformen i samfunnet generelt, noe som påvirker måten konsulentene herfra opptrer på i forhold til kunder.

Prosesser som forankres i organisasjonen, mot til å stille oppdragsgiver utfordrende spørsmål og nøkternhet er blant honnørordene som trekkes frem som norske konsulentselskapers styrke. «Norsk selskapsstruktur er annerledes både på godt og ondt, og det må vi ta på alvor. Vi legger mer vekt på forankring i organisasjonen, ellers strander prosessene. I Norge er det ikke kultur for å sette seg ned med eksterne rådgivere og dunke gjennom endringer,» sier Olav Folkestad.

Eksportpotensial

De norske konsulentselskapene får stadig flere internasjonale selskaper på kundelisten, og har en økende andel av omsetningen i utlandet. Miljøet mener selv at norske ledelseskonsulenter har et eksportpotensial, men da først og fremst til kunnskapsbasert industri. Det er ikke alle virksomheter som kan bruke den nordiske metoden. Store norske virksomheter som har verden som marked, som Hydro, Norske Skog og Elkem, sier til Mandag Morgen at de må bruke konsulentselskaper med internasjonal forankring, som er til stede i mange land og har en metodikk som sikrer at man får samme leveranse alle steder. Ole Steinar Mjell, visepresident for corporate human resources i Norske Skog, mener at norske konsulenter ikke har samme evne til å forstå virksomheten og dens internasjonale setting.

Eksport av konsulenttjenester krever derfor en målrettet strategi. «Skulle norske konsulentselskaper ekspandere internasjonalt, vil nok det å etablere nordiske brohoder være en smart vei å gå,» mener Grete Rusten. Hun peker på at det gir et godt utgangspunkt i forhold til å ekspandere videre, særlig til EUs nye medlemsland i Baltikum og Øst-Europa. Dovre International er allerede godt i gang med å eksportere sin norske rådgivningsstil. Selskapet ble før sommeren kjøpt opp av Proha Plc, et finsk børsnotert selskap innen prosjektledelse, og er derved blitt en nordisk og internasjonal aktør. «Dette er en fordel fordi det nordiske perspektivet åpner en ny dimensjon i virksomheten, vi får økt gjennomslagskraft, både i regionen men også internasjonalt,» sier Arve Jensen, administrerende direktør i Dovre International.

Selv om det er et potensial for å eksportere den norske ledelseskonsulentmodellen, viser Mandag Morgens analyse at bransjen har tunge utfordringer i vente:

• Kulturell balanse: Hvis man skal rendyrke en selvstendig norsk konsulentstil og eksportere den, er en helt avhengig av kvaliteten på konsulentene. De må kunne kommunisere og forstå organisasjonen når de utfordrer, og de må beherske den hårfine balansen mellom å være utfordrende og ikke for direkte og uhøflige.

• Må samarbeide: De norske ledelseskonsulentselskapene må samarbeide med hverandre slik at de kan påta seg større oppdrag. Slik landskapet er nå, er det svært mange flinke konsulenter rundt omkring, men altfor mange av dem opererer i for små konstellasjoner, og de klarer ikke betjene de store selskapenes behov.

Aktørene selv er optimistiske: «Vi opplever absolutt at den skandinaviske modellen er etterspurt og attraktiv. Således er potensialet til stede for at skandinaviske eller nordiske konsulentselskaper kan vokse internasjonalt,» sier Arve Jensen.

Kilde: Grete Rusten og John R. Bryson: «Knowledge Intensive Business Service Firms and Regional Development in Norway», SNF 2004.

Tekstboks:

Skandinavisk ledelse

Det finnes en genuin skandinavisk ledelsesmodell som er fremtidsrettet og vekker internasjonal oppsikt (se Mandag Morgen nr 22, 2004). Det er utgangspunktet for prosjektet Scandinavian Leadership Lab, som danske Mandag Morgen har satt i gang. Scandinavian Leadership Lab skal bedre kunnskapen om og videreutviklingen av den skandinaviske ledelsesmodellen.

Danske Mandag Morgen publiserte nylig rapporten «The Scandinavian Leader. In Search of Excellence». Norske Mandag Morgen er involvert i prosjektet, som også omfatter norske virksomheter og ledere.

Ta kontakt med ansvarlig redaktør Terje Osmundsen for mer informasjon.

terje.osmundsen@mandagmorgen.no