Toyota nær verdensherredømme

Toyota-sjef Fujio Cho burde være en meget fornøyd mann i disse dager. Mens bilbransjen sliter, kan selskapet han leder glede seg over det ene kjemperesultatet etter det andre.

Toyotas overskudd i regnskapsåret 2004 (31.3.03 - 1.4.04) økte med 54,8 prosent til 1 162 milliarder yen (rundt 72,5 milliarder kroner), mens omsetningen økte med 11,6 prosent til 17 295 milliarder yen. Overskuddet for 2003 var større enn General Motors og Fords overskudd til sammen. De gode nyhetene fortsatte i kvartalet som endte 30. juni: Toyota økte overskuddet med 28.8 prosent til 286,6 milliarder yen og omsetningen med 10,5 prosent til 4.510 milliarder yen.

De imponerende resultatene skyldes økt salg i samtlige regioner i verden, en sjeldenhet blant de andre ledende bilprodusentene i verden i dag. Og de kom på tross av ugunstige endringer i den japanske valutaen, som har styrket seg i forhold til dollaren.

- Toyota er verdens mest suksessfulle bilprodusent og vil styrke sin rolle fremover, sier John Wolkonowicz, markedsanalytiker i bildivisjonen til det internasjonale konsulentselskapet Global Insight, til Økonomisk Rapport.

FORBI FORD

Toyota passerte i fjor Ford som verdens nest største bilprodusent målt i antall biler solgt og tar nå sikte på å nå igjen General Motors. Et mål som de fleste bilanalytikere mener er en reell mulighet.

- Det er en meget god mulighet for at de vil gå forbi General Motors, sier Jim Bulin, leder for konsulentselskapet Bulin Group og en tidligere Ford-veteran, til Økonomisk Rapport.

Toyota er allerede verdens mest verdifulle bilprodusent med en markedsverdi på 138,4 milliarder dollar i slutten av juli - mer enn General Motors, Ford, DaimlerChrysler og Volkswagen sammenlagt. Og Toyota er en av verdens mest beundrede selskaper, ifølge en kåring forretningstidsskriftet Fortune foretok i år.

Men Cho er likevel ikke fornøyd og snakker sågar om «krise» i selskapet.

- Krisefølelsen vi har, til tross for økende omsetning og overskudd, skyldes frykten vår for at vi ikke har maktet å holde tritt med utviklingen, erklærte han under en bilkonferanse i Traverse City i den amerikanske bilstaten Michigan i august. Utviklingen han refererte til var globalisering, miljøvern og nødvendigheten av å forberede de ansatte på fremtidens utfordringer.

HVORFOR SUKSESS?

Og hva er så årsaken til Toyotas suksess?

- De er uten tvil best på produksjon og har et system - Toyota Production System - som er langt mer effektivt enn General Motors og Fords, sier Edmund Chew, leder for det britiske konsulentselskapet Auto Business, til Økonomisk Rapport.

Toyota har den mest forutsigbare produksjonen av alle, påpeker Wolkonowicz. En Toyota er helt lik en annen, takket være streng kontroll over produksjonen, sier han.

- Deres produkter har stor appell til en stor del av befolkningen. De tilbyr noe forbrukerne vil ha, mens General Motors og Ford ikke gjør det. Det er så enkelt. Dette er ikke rakettvitenskap, sier Bulin.

Alle tre analytikere påpeker at det aller viktigste bak Toyotas suksess er selskapets rykte for kvalitet. Toyota er blant storvinnerne av årlige kvalitetsundersøkelser i Europa og USA. Og selv om konkurrentene faktisk har forbedret seg, fortsetter Toyota å nyte godt av et bedre rykte.

- Avstanden mellom General Motors og Toyota har blitt redusert de siste åtte til ti årene, men forbrukerne tror fortsatt at Toyota er overlegen i kvalitet, sier Bulin.

Dermed behøver ikke Toyota ty til store rabatter for å lokke kjøpere, slik General Motors og Ford må, påpeker Wolkonowicz. Og siden en brukt Toyota fortsatt har større verdi enn konkurrerende bruktbiler, fortsetter strømmen av kunder å kjøpe Toyota selv uten rabatter og avslag, sier han.

STRATEGIEN

Toyotas hovedstrategi er basert på Japans såkalte kaizen-løsning som blant annet går ut på kontinuerlig forbedring. I
Toyotas tilfelle har fokus vært på forbedring av produksjonssystemet blant annet ved å unngå unødig repetisjon og sløsing og å forbedre leverandørenes produkter. I motsetning til for eksempel amerikanske bilprodusenter, som jevnlig bytter ut sine leverandører avhengig av skiftende priser, satser Toyota på å ha et langvarig forhold til sine leverandører.

Ironisk nok ble Toyotas kaizen-løsning inspirert av studier av en Ford-fabrikk for femti år siden, ifølge Bloomberg. Men hovedelementet i kaizen-løsningen til Toyota er selskapets legendariske Toyota Production System (TPS). Nøkkelen til TPS er kombinasjonen av to løsninger - øyeblikkelig produksjon og jidoka (som betyr «automasjon» på japansk). Det første gjør at Toyota kun bruker de nødvendige kvanta og deler i sin produksjon og unngår store restlagre. Automasjonen gjør at Toyota raskt kan stoppe produksjon hvis feil blir funnet, slik at selskapet mest mulig unngår å produsere produkter med feil.

TPS gir Toyota to store fordeler sammenlignet med bedriftens rivaler, ifølge Chew. - For det første er kostnadene lavere per enhet og for det andre kan selskapet være mer fleksibelt og mer imøtekommende overfor markedet enn GM eller Ford, sier han.

En av hemmelighetene bak systemets suksess har vært at TPS-ekspertene ikke satt bak en skrivepult, men var kontinuerlig på fabrikkgulvet for å se hvordan TPS kunne forbedres ned til minste detalje.

UTFORDRINGER

Men nettopp den raske suksessen med salg - og produksjon for å holde tritt med etterspørselen - har ført til at Toyota ikke har hatt tid nok til å trene en ny generasjon av ledere i TPS.

Samtidig har ekspansjonen ført til behov for nye mellom- og toppledere verden over. TPS-ekspertene ved Toyotas store fabrikk i delstaten Kentucky i USA, for eksempel, er fremdeles japanere som ikke snakker engelsk, mens ingen i fabrikkledelsen snakker japansk. Samtidig har fabrikken hatt for få TPS-eksperter i forhold til hva ledelsen mente var nødvendig (på grunn av mangel på TPS-eksperter ved hovedkvarteret i Tokyo). Dermed går fabrikken glipp av mange av fordelene med TPS.

Toyota er klar over problemet og har satt i gang et omfattende treningsprogram som for første gang også skal omfatte ikke-japanere. Nye talenter i selskapet skal gjennomgå et omfattende to ukers kurs hvert år, inklusiv en uke i Japan for å sette seg inn i TPS og en uke ved Wharton School of Business ved University of Philadelphia for å lytte til råd fra eksterne eksperter.

Et annet problem er at produktutvalget kan oppfattes som begrenset og lite spennende.

- Skaper Toyota produkter folk virkelig er entusiastiske over? De blir nesten sett på som kun transportmidler - de er nyttige, men ikke spennende. Det er Toyotas achilleshel, mener Wolkonowicz.

Dette er ingen liten utfordring siden Toyotas snittkunde blir eldre og eldre. Selskapets typiske kunde har blitt åtte år eldre de siste ti årene, ifølge Bulin.

- Toyota er engenerasjonsselskap, sier han.

En annen utfordring er kvaliteten på forhandlere i USA, som er et stort marked. Toyota har fått klager for dårlig service og dårlige lokaler.

At Toyota-ledelsen tar utfordringene på alvor er det ingen som tviler på.

- Jevn suksess er bra, men kan føre til alvorlige svakheter. Tilfredshet blir varig, fokus på kundene blir redusert, kreative ideer slutter og før du vet det, har du problemer, erklærte Cho på konferansen i Traverse City.

Til tross for at Toyota er verdens mest verdifulle bilprodusent, ligger Toyota-aksjen lavere enn den gjorde i 2000 - selv om selskapet har økt sitt overskudd siden den gang. I regnskapsåret 2000 lå aksjen mellom 3.150 og 5.500 yen på Tokyo-børsen (hovedmarkedet) og mellom 60,9 og 104 dollar på New York Stock Exchange. Fire år senere lå snittene mellom 2.480 og 3.950 yen i Tokyo og mellom 42.0 og 74.5 dollar i New York.

FREMTIDEN

Toyota-ledelsen regner med at neste regnskapssår, som ender 31. mars 2005, vil vise et overskudd som er nær 2004-resultatet.

Overskuddet skal komme som følge av økt salg og reduserte utgifter. Toyota regner med å selge 7,4 millioner biler i perioden, ifølge erklæringer fra Cho i juli. Det vil i så fall representere en økning på 10 prosent sammenlignet med det foregående regnskapsåret og 4,4 prosent mer enn den opprinnelige prognosen for regnskapsåret 2005.

Samtidig skal selskapet kutte 1,8 milliarder dollar i utgifter gjennom å forenkle design på nye modeller, slik at fabrikkene kan bruke enda mer av de samme delene.

Cho har satt som mål at Toyota skal ha en global markedsandel på 15 prosent innen 2010, det samme som General Motors har i dag.

Trolig vil Toyota gjenta strategien som har ført selskapet til dagens posisjon. - Det har vært et veldig tålmodig selskap. De har gått frem sakte, men sikkert. De har gjort en fantastisk jobb over årene og nyter nå godt av fordelene, sier Wolkonowicz.