Uheldige sjefsbytter

Det er klart at manglende vekst i topp- og bunnlinje er en vesentlig sluttårsak. Spesielt hvis lederen har slått seg for mye på brystet og lovet gull og grønne skoger flere ganger uten å innfri. Mismatch mellom blomstrende power points på styremøtet og for små tall i regnskapet resulterer i så lave terningkast at han til slutt må bære pakken sin ut bakdøren. Pakken er ofte meget ok. Og det er nettopp den økende tyngden i disse pakkene som er en av årsakene til at flere slutter, oftere. Tidligere, for eksempel på 80-tallet, hadde man ikke mekanismer for å entledige personen på hjørnekontoret, sier Hopland.

- De som ikke må gå, til tross for mager avkastning og brutte løfter, er de som har sikret seg gjennom utstrakt alliansebygging og som har så mange venner blant bedriftens stakeholders og formelle og uformelle interessenter at det blir en gedigen belastning å skulle begynne å rokke ved hans eller hennes posisjon. Skal en klare å gjøre en slik rokering, må styret arbeide med de relasjoner sjefen har bygget opp. Det kan slå begge veier for selskapet og er egentlig en ekstremsport.

- Bøhren mener «corporate governance»-teorien hvor toppleder vurderes ut fra bedriftens lønnsomhet er uheldig for bedriften. Hvordan mener du en toppleder bør vurderes?

- Jeg mener en toppleders arbeid skal vurderes både mot bedriftsøkonomiske resultater og ut fra hvorvidt toppleder har nådd strategiske mål som er satt for bedriften. Eksempler på det er om en har fått til oppkjøp, omstrukturering eller økte markedsandeler. Videre bør også topplederens omdømme vurderes, altså om han eksemplifiserer de verdiene bedriften har bestemt skal være en rettesnor, og om han eller hun ellers har en atferd som «sømmer seg».

Hopland har flere ganger hatt jobben med å erstatte toppleder som har fått sparken.

- Enkelte ganger har beslutningen blitt tatt for fort. Det er mye intern badwill, de ansatte forstår ikke rasjonalet for beslutningen og lederen selv står som et spørsmålstegn.

I slike situasjoner er det ifølge Hopland svært vanskelig å finne en fullgod erstatning for lederen som måtte gå. Ofte lykkes ikke den eksterne rekrutteringen, og bedriften velger til slutt en av de interne kandidatene som i utgangspunktet var veid og funnet for lett. Hopland mener for øvrig at det finnes langt flere forklaringer på en toppsjefs avgang enn Bøhrens undersøkelse viser.

- La meg nevne en som er tydelig. Administrerende direktør fikk ikke tilstrekkelig informasjon om hva som ventet ved tiltredelse. Han eller hun kommer inn ny og kjenner seg overhodet ikke igjen. Utfordringene er av et helt annet format enn det som ble sagt, bedriftskulturen har helt andre normer, og de nærmeste rundt sjefen er ikke elitespillere i det hele tatt.

- Kastes toppledere for raskt?

- Jeg begynte i dette gamet på midten av 80-tallet. Den gang gikk jobben ofte ut på å erstatte de gamle gutta som hadde sittet 15-20 år i jobben. I dag erstatter vi toppledere som bare har sittet fem år. For hyppig skifte av toppleder har samme effekt som for hyppig omorganisering i bedriften. Det kan føre til usikkerhet nedover i systemet. Vi i rekrutteringsbransjen kunne gjerne bli beskyldt for å ville at toppledere ble skiftet like ofte som man skifter skjorter, men jeg tror ikke så raske skifter som vi ser i dag er bra.

- Heldigvis finnes det et flertall av gode eksempler på at styrene også gir en administrerende direktør flere sjanser, og hvor samspillet mellom toppleder, de som skal ledes og de som skal eie er det aller beste, år etter år, sier Hopland.