Ut av sjefsstolen

Å sparke en toppleder kan ha samme funksjon som å sparke en fotballtrener. Begge virker i første omgang som sosial renselse fordi en synder utpekes og sendes på dør. Problemet er bare at talentløsheten kan vise seg å sitte hos dem som blir igjen og ikke hos den som går, sier Øyvind Bøhren, professor i finansøkonomi ved Handelshøyskolen BI.

Bøhren har sammen med Samir Sharma og Tonje Vegarud skrevet en artikkel om oppsigelse av toppledere, basert på et studie av lederskifter i samtlige ikke-finansielle selskaper notert på Oslo Børs i perioden 1989-2001. (Artikkelen ble publisert i PricewaterhouseCoopers bok Corporate governance i et norsk perspektiv, som kom ut i mai i år.) Studien viser at en toppleders tvungne avgang har direkte knytning til lønnsomheten i bedriften.

- Resultatet ble stort sett som ventet. Oppsigelse fungerer som disiplinærmekanisme, slik anglo-saksisk «corporate governance»-teori tilsier, sier Bøhren.

Det betyr i praksis at topplederen hele tiden har et press på seg for å holde bedriftens lønnsomhet oppe, fordi hans eller hennes lederegenskaper blir bedømt ut fra dette. Av de 188 topplederskiftene studien tok for seg, var 57 prosent tvungne. I rundt 60 prosent av tilfellene var bakgrunnen for avskjedigelsen konflikt med styret eller lav lønnsomhet. Det var derimot ingenting som tilsa at grunnen til frivillige avganger var at selskapet gikk dårlig. Den vanligste årsaken var at lederen hadde fått ny jobb.

Ellers fant studien at gjennomsnittlig fartstid er omtrent åtte år, og at topplederskifter har blitt vanligere enn før. Dette gjelder altså alle toppledere, om de har gått frivillig, eller er blitt sparket.

- Men her er det selvfølgelig store variasjoner. Noen sitter ikke mer enn noen måneder, og i motsatt ende har vi folk som Terje Venold i Veidekke, som har sittet i over tjue år, sier Bøhren.

LANG FARTSTID
SIKRER STOLEN

Venold og andre toppledere som har sittet lenge i sjefsstolen har generelt lite å frykte selv om bedriften er nede i en bølgedal. Jo lengre fartstid en toppleder har, desto lavere er risikoen for å bli oppsagt. Dette kan ifølge Bøhren skyldes at det er vanskeligere å bli kvitt en svak leder som allerede har skapt seg interne maktallianser. Men det kan også skyldes at en god leder med lang fartstid generelt har gjort en så utmerket jobb at styret tolererer et dårlig år eller to.

Studien fant ikke at eierstyringen fungerte slik «corporate governance»-teori skulle tilsi når det gjelder eieregenskaper (eierkonsentrasjon og eiertype). Ifølge teorien betyr flere mindre eiere at mer makt ligger hos ledelsen, noe som fører til færre utskiftninger i toppledelsen. Hvis eierkonsentrasjonen er større, forventes mer resolutte lederskifter. Bøhren, Sharma og Vegarud kom frem til at verken eierkonsentrasjon eller eiertype hadde noe særlig å si når det gjaldt hvorvidt toppleder satt lenge, gikk frivillig eller ble sparket. Studien påviste heller ikke at statlige og internasjonale eiere er mer passive enn andre eiertyper i forhold til toppledelsen og eventuelle utskiftninger.

Men Bøhren er skeptisk til at så mange selskaper har så mange indirekte eiere og spesielt så mange fraværende eiere. Ifølge artikkelen har det gjennomsnittlige selskap på Oslo Børs 5000 eiere, mens eierandelen representert i styret ligger under ti prosent.

- Det er et tiltagende problem for «corporate governance» både i Norge og andre land at mer og mer eierskap blir indirekte gjennom institusjonelle eiere som banker, forsikringsselskaper, aksje- og pensjonsfond. Direkte investeringer på Oslo Børs går ned, slik de gjør i hele verden, sier Bøhren.

Han mener at indirekte eierskap svekker bedriftenes langsiktige lønnsomhet, for eksempel fordi aksje- og pensjonsfond er mer fokusert på kortsiktig avkastning for sine kunder.

- Å bruke lønnsomhet som mål er problematisk i seg selv, fordi lønnsomheten i mange bedrifter påvirkes av ytre faktorer topplederen ikke har kontroll over. For Statoil er det for eksempel oljeprisene som avgjør selskapets resultater, sier Bøhren.

- Det er også andre problemer med lønnsomhetsbasert kvalitetsmåling. Hvis du som toppleder vet at du blir vurdert ut fra selskapets kvartalsresultater, er det fristende å satse på korte prosjekter med rask inntjening fremfor lange prosjekter hvor langsiktig verdiskaping er bedre, men hvor overskuddet kommer seinere. Spørsmålet er likevel om indirekte og fraværende eiere har noen bedre måte å måle topplederkvaliteten på enn med slike lønnsomhetstall.

- Har de det?

- En hovedutfordring er å få eierløse styrer til å fungere som om eierne var til stede. Får vi til det, blir sjansen mindre for å se seg blind på lønnsomhetsbaserte mål for lederkvalitet. Bevisst bruk av styrevalgkomiteer der store eiere deltar aktivt er et nytt skritt i riktig retning. Større mediefokus og sterkere prestasjonsforventninger for norske styrer er en annen lovende utvikling. Akkorden for godt styrearbeid er i ferd med å skrus opp flere hakk, og dette er gode nyheter for alle andre enn de styremedlemmene som avskiltes av denne prosessen.