Digitalt sykehus: Kollisjon mellom mennesker og teknologi

Som en fugl Fønix reiser det nye St. Olavs Hospital HF seg i Trondheim. Sykehuset blir et utstillingsvindu for teknologiske nyvinninger innen sykehusdrift. Prosjektet har støtt på stor skepsis når det gjelder den nye teknologien, men de ansvarlige har hatt tro på prosjektet og har holdt fast ved planene. Usikkerheten knytter seg til om samspillet mellom teknologien og menneskene vil fungere.

De mange teknologiske løsningene skal sørge for at de ansatte får mer tid til å gjøre den egentlige jobben sin med å behandle pasienter, samtidig som det vil være behov for færre ansatte. Men flere sentrale aktører avslører overfor Mandag Morgen at de er svært usikre på om sykehuset klarer å utnytte potensialet i den nye teknologien. De viser til manglende forankring hos sykehusets ledere på ulike nivåer, til at personalet mangler tid og overskudd til å sette seg inn i så mange nye ting på en gang, i tillegg til at mange eldre ansatte møter de nye kompetansekravene med motvilje. De store teknologiinvesteringene kan gjøre St. Olavs Hospital til nettopp et utstillingsvindu for fremtidens muligheter innen sykehusdrift, mens gevinsten i form av et bedre helsetilbud lar vente på seg.

«De vil aldri klare å utnytte hele potensialet før i neste ledergenerasjon,» sier IKT-ansvarlig ved Helsebygg Midt-Norge, Tore Indreråk.

Prosjektet har støtt på en rekke utfordringer, og det viser seg at mye av usikkerheten ikke knyttes teknologien, men til organisatoriske problemer:

• Science, men ikke fiction: Planleggingen av det nye sykehuset startet i 1997/98, i en tid da bredbånd og trådløst nett var kontroversielt, mens den digitale tidsalder var fremtidsmusikk. Det har vært en hårfin balanse mellom å være visjonær nok uten å henfalle til science fiction, men likevel ikke bli innhentet av teknologiens utvikling.

• Mange hensyn, vanskelig forankring: Sykehuset – og de teknologiske løsningene – skal tilfredsstille ulike behov både ved pasientbehandling, forskning og administrasjon. Det er mange ulike interesser å ta hensyn til. I tillegg har det vært svært vanskelig å forankre beslutningene hos de involverte partene, fordi det har vært mange utskiftninger av ledere både ved sykehuset og i Helsebygg Midt-Norge. Attpåtil har fylkeskommunen gått ut og staten er kommet inn i prosjektet etter helsereformen.

• Stor lederutfordring, liten tid: Sykehusets ledere har en stor utfordring i å få de ansatte til å ta i bruk den nye teknologien og godta nye arbeidsrutiner. Både Helse Midt-Norge og Helsebygg Midt-Norge er bekymret for at sykehuset tar for lett på opplæringen og lederutviklingen, og at dette kommer nederst på listen over alle viktige gjøremål i hverdagen.

Bort skal alle haugene med papirjournaler, sykepleiere som løper til og fra med materiell, røntgenbilder som forsvinner og operasjonssaler som ser ut som roterom. Inn kommer høflige, trøndersktalende roboter som skal frakte materiell rundt i korridorene. Hver seng får sin terminal, der pasientene får tilgang til internett, video, spill, telefon, informasjon, e-post og egen journal.

Sykehuset innfører også elektroniske pasientjournaler, personellet blir utstyrt med PDA-er og får all nødvendig informasjon rett i hånden. Røntgenbildene blir digitale, slik at flere kan studere bildene samtidig på ulike steder. Og et rørpostsystem skal sørge for effektiv frakting av materiell.

Den menneskelige faktor

Mandag Morgen har snakket med en rekke aktører som er involvert i byggingen av det nye sykehuset, og de deler alle samme bekymring. De er ikke engstelige for at teknologien skal feile, men for at de ansatte ikke klarer å ta den i bruk.

«Vi investerer i ny teknologi for bortimot en milliard kroner, og har allerede erfaring med at utstyr ikke blir utnyttet godt nok og står ofte ubrukt,» sier Ragnhild Meirik, som er direktør for ledelsesutvikling i Helse Midt-Norge.

«Teknologien blir ikke bedre enn den enkelte avdelingsleders kunnskap,» sier Tore Indreråk. «Dagens generasjon ledere har ikke IT under huden. De er den siste generasjon som ikke har vokst opp med IT, og har det i hodet og fingrene hva som kan gjøres og bør gjøres,» sier han.

Ragnhild Meirik peker også på at mye av organiseringen av arbeidet må gjøres annerledes: «Organisasjons- og ledelsesstrukturene er borti-mot uendret til tross for at innholdet i arbeidet er helt forskjellig, blant annet på grunn av ny teknologi,» sier hun.

Gudmund Marhaug leder barneavdelingen, som er en av de første avdelingene som skal flytte inn. Han sier til Mandag Morgen at den største utfordringen er å få staben på rundt 400 personer til å takle en ny teknologisk verden.

«Vi har over lang tid investert i opplæring i programvare og utdannet personalet i IT. Vi må motivere og lære opp hele tiden. Men forandring er vanskelig. Skal man ha 400 mennesker til å endre arbeidsoppgavene, må man gjøre den enkelte klar til å ta utfordringen, og alle må vite nøyaktig hva som skal gjøres,» sier han, og forteller hva de ansatte forventer seg av de teknologiske løsningene: «Vi skal levere helsetjenester, og har ikke kompetanse på utvikling av IT. Derfor må vi få enkle og brukervennlige verktøy. Alt må fortone seg som en lettelse, ikke virke kompliserende.»

Krever tøff prosjektledelse

Utfordringene har stått i kø for IKT-sjefen ved Helsebygg Midt-Norge, Tore Indreråk. Siden han ble ansatt som prosjektleder i 1997, har han høstet en rekke erfaringer om hvordan manøvrere mellom ulike interesser og behov og planlegge langsiktig i en tid med rivende teknologisk utvikling:

• Bruk tid på det strategiske grunnlaget: Da planleggingsarbeidet for alvor kom i gang i 1998, skulle det utarbeides en IT-strategi som skulle gjelde i ti år. Indreråk satte sammen en strategigruppe med 12 personer, som representerte ulike fag og aktører. Gruppen ble ledet av en lege, siden dette er en av de viktigste yrkesgruppene, mens prosjektlederen selv var sekretær. Gruppen arbeidet i et halvt år med å definere overordnet mål og strategi, og gikk nøye gjennom alt. Visjonene og målene skulle ikke rokkes ved selv om teknologien endres hele tiden, og det har heller ikke skjedd.

• Korte og oversiktlige handlingsplaner: Den første handlingsplanen var for ambisiøs, inneholdt for mye tekst og mange orket ikke å lese den. Den andre handlingsplanen som går fra 2002-06, er på åtte sider, og hele prosjektplanen er visualisert på en side.

• Tøffe prioriteringer: Ønskelisten for hva slags teknologiske løsninger sykehuset skulle investere i, var lang. I den første handlingsplanen ble det definert 60 større prosjekter. Listen ble rått og brutalt kuttet ned til de 20 viktigste tiltakene, deriblant e-post og kalendersystem, elektronisk pasientjournal og digitalt røntgen.

• Prioriteringene må vedtas: Når prioriteringene er gjort, må de vedtas av sykehusets ledelse og styre, med tilhørende bevilgning. «Vedtakene har vært gull verdt for meg som prosjektleder. Det hindrer omkamper, og at prosjekter stoppes fordi midler omprioriteres,» sier Indreråk.

• Må stole på seg selv: Helsebygg har underveis truffet flere kontroversielle beslutninger om hva slags teknologisk plattform sykehuset skal ha. «Vi har vært heldig med de teknologiske valgene, men vi har tatt tøffere valg enn andre. Da vi i 1998 besluttet å innføre trådløst nett, ble det ramaskrik på grunn av sikkerhet. Det har ikke manglet på rådgivere som har ment at vi burde være langt mer forsiktige. Vi valgte å stole på oss selv og stå løpet ut, selv om det har vært mye kritikk og skepsis,» forteller Indreråk.

Tekstboks:

Det digitale sykehuset

Det første byggetrinnet ved det nye St. Olavs Hospital HF avsluttes i august 2006, men jobben er ikke ferdig før alt står klart i 2012. Da har det gått 15 år og er brukt over 11 milliarder kroner. Vel 1 milliard investeres i ny teknologi, for å sikre sykehuset de mest moderne og hensiktsmessige digitale løsningene. Ledelsen ved gamle St. Olavs Hospital har vært tilbakeholden med ta i bruk ny teknologi, så overgangen til et gjennomdigitalisert sykehus blir stor for alle de 6.000 ansatte.

Ved andre sykehus innføres nå IKT på en rekke områder for å øke effektiviteten og kvaliteten på tjenestene. Det er summen av alle de avanserte løsningene som setter St. Olavs Hospital i en særstilling.