Annonse
– Når jeg begynte i Innovasjon Norge, tenkte jeg «nå Anita, nå er du i skjønnlitteraturens verden!», forteller Anita Krohn Traaseth. Foto: Fredrik Hagen / NTB scanpix
Gikk fra privat til offentlig sektor

Måtte ta videreutdanning i makt

Anita Krohn Traaseth har jobbet 18 år i privat sektor og fem år i offentlig, som administrerende direktør i Innovasjon Norge.

Forskjellen mellom å være leder i det offentlig og det private beskriver hun på følgende måte – «litt forenklet»:

– Privat sektor er sakprosa, offentlig er skjønnlitteratur.

Tygg litt på den…

Traaseth forklarer forskjellene omtrent slik: 

I privat sektor har man oppskrifter, powerpoint og kulepunkter som beskriver «slik gjennomfører du en endring, slik blir du bedre på ditt og datt». Man har håndbøker i ledelse og ulike ledelsesteorier om hva som fører til suksess når man skal utvikle og endre en organisasjon.

– Når jeg begynte i Innovasjon Norge, tenkte jeg «nå Anita, nå er du i skjønnlitteraturens verden!». Alt handler om relasjoner, om å forstå mangfoldet av karakterer, karakterer du aldri trodde du ville møte, sier Traaseth.

– Tidsperspektivet og rammevilkårene er totalt annerledes.

 – Også i det offentlig er man opptatt av resultater, men i tillegg er hvordan man oppnår resultater enda mer viktig enn i privat sektor.

LES MER |

Da Traaseth begynte i Innovasjon Norge, fikk hun raskt en ny følgesvenn: Offentlighetsloven.

– Alt du gjør er gjennomsiktig og synlig for alle, sier hun, og understreker samtidig at akkurat det i utgangspunktet er positivt. Det handler om innsyn i bruken av skattepengene våre. 

– Jeg ble ansatt for å endre Innovasjon Norge. Og jeg måtte drive endring for åpen scene. Det ble mer krevende enn jeg kunne forestille meg, forteller hun.

En slik åpenhet vet noen å utnytte til sin fordel. Traaseth oppdaget raskt at offentligheten gjerne blir brukt når det oppstår interessekonflikter.

Når jeg begynte i Innovasjon Norge, tenkte jeg «nå Anita, nå er du i skjønnlitteraturens verden!»

Eiersitsen i Innovasjon Norge er veldig spesiell. Som et såkalt «særlovsselskap» eies 51 prosent av Innovasjon Norge av staten ved Næringsdepartementet og de resterende 49 prosentene er fordelt på de ulike fylkeskommunene. Budsjettet vedtas av Stortinget og alle «benker» har sine poster å forsvare, små som store.

– Uansett hva jeg gjør av valg, vil det skape en eller annen friksjon og misnøye ett eller annet sted.

Etter kort tid som ny sjef i Innovasjon Norge erfarte Anita Krohn Traaseth at det som finnes av lederutdanning og lederkurs i Norge i dag har store mangler.

– Det er fint lite du lærer om samspillet med fagforeninger, hovedavtalen i offentlig sektor og den norske modellen i lederutviklingsprogrammene i dag.

Tidene forandrer seg, menneskene gjør det ikke

– De første månedene i Innovasjon Norge var som å komme til en annen verden. Jeg hadde fått et oppdrag. Vi skulle endre oss. Og jeg måtte nedbemanne. 

– Det ble bråk. Det var vanskelig å navigere i alle interessene. Etter de første fjorten månedene skjønte jeg at dette ville jeg ikke greie, hvis jeg ikke skaffet meg ny og relevant innsikt og kunnskap. 

– Så i stedet for å be om høyere lønn, ba jeg om videreutdanning og tok et masterprogram i makt ved siden av jobben.

Mens Anita Krohn Traaseth var landets innovasjonsdirektør, gikk hun altså på kurs ved siden av. Hun deltok på BIs smått berømte masterprogram i «ledelse, makt og mening», som psykologene Steinar Bjartveit og Kjetil Eikeseth står bak.

– Der lærte jeg på nytt om Machiavelli, om Dante og skjærsilden, Ibsen og hele gjengen. Der fikk jeg introdusert skjønnlitteraturen i ledelse. Poenget med å gå til historien og til klassikerne er at tidene forandrer seg, men menneskene gjør det ikke.

– Jeg tør påstå at uten det kurset hadde jeg ikke klart fem år som sjef i Innovasjon Norge.

– Jeg har lært mer av Ibsens Kongsemnene enn av all annen ledelseslitteratur jeg har lest. Jeg har gått på mange lederkurs. Blant annet på Harvard og MIT. Men ingenting slår maktprogrammet på BI.

Det Traaseth lærte gjennom BI-kurset handlet om det maktspillet som foregår når noe får et snev av politikk over seg. Og alle offentlige virksomheter må i større eller mindre grad forholde seg til politikk, utover det å følge lover og regler og gjengs moral. 

Som leder i det offentlige handler mye om å forstå rammevilkårene. Du blir ikke bare målt på resultatene. Du blir målt av politikere, av byråkrater, av fagforeninger og andre interesseorganisasjoner. I Innovasjon Norge blir de ansatte representert av 10 ulike fagforeninger med forhandlingsrett – så det er duket for interessekonflikter.

– Offentlige ledere som ikke forstår rammene de virker under, overlever ikke lenge, mener Traaseth.

Jeg har lært mer av Ibsens Kongsemnene enn av all annen ledelseslitteratur jeg har lest

Som leder i Innovasjon Norge ble Anita Krohn Traaseth raskt vant til å omgås makten – her gemyttlig representert ved statsminister Erna Solberg. (Vidar Ruud / NTB scanpix)

Fagforeningene

– De færreste av oss er trent opp i maktspill, med mindre man har politikerbakgrunn. Det nytter ikke å komme drassende med Excel-ark og ledelsesteori som toppleder i en offentlig virksomhet. Der handler det om å forstå relasjoner, sier Anita Krohn Traaseth. 

Og jo mer hun forsto, jo mer glad i jobben og i folka rundt seg ble hun.

Da Traaseth og hennes ledergruppe – på oppdrag fra regjeringen og med et kostnadskutt på 35 millioner – skulle nedbemanne antall ansatte i Innovasjon Norge, gikk LO-forbundet NTL nærmest direkte i krigsmodus

Men så gjør man som man gjør med slike ting i offentlig sektor – man forhandler.

Og under forhandlingene kom forståelsen fram – fra begge sider.

– Vi kompetansekartla alle våre 720 ansatte som var spredt over hele Norge og i 30 land. Og i løpet av 14 måneder nedbemannet vi 35 ansatte kun ved bruk av kompetansekriterier, og uten særlige sluttpakker. Det fikk vi til gjennom forhandlinger med fagforeningene, forteller den tidligere Innovasjon Norge-direktøren. 

– Det var en beintøff tid for oss alle, legger hun til.

– Jeg har lært meg å sette stor pris på de tillitsvalgte. 

At relasjonen mellom Traaseth og LO NTL fikk en krevende start er det ikke tvil om, men det er også den relasjonen hun mener har utviklet seg mest konstruktivt og som hun hevder å virkelig ha lært mye av.

– LO NTL skiller ikke mellom ledere og ansatte når det blåser. Når de mener noen står i urettferdighet, så er de der for deg. Noe jeg også fikk oppleve i noen av de verste mediestormene rundt oss. Det er jeg utrolig glad for. Å oppleve den støtten var en unik opplevelse.

– Jeg har fått innsikt og dyp respekt for tillitsvalgtapparatet i løpet av disse fem årene. Det har vært en dannelsesreise.

Traaseth mener at flere ledere burde være bekymret dersom andelen fagorganiserte synker ytterligere.

– Du får ikke til endring i offentlig sektor uten kritisk masse av aktive tillitsvalgte. Vi burde hatt høyere organiseringsgrad. Det er bedre å forholde seg til én gruppe enn mange ulike enkeltmennesker.

LES MER |

Les mer om Anita Krohn Traaseth:

Begrenset ytringsfrihet

Med erfaring som leder i både privat og offentlig sektor er det én forskjell Anita Krohn Traaseth opplevde som spesielt tydelig.

– Ytringsfrihet, sier hun. 

– Hæ???

– Ja, det er en klar forskjell. Som leder i det private skrev jeg egen blogg og til og med en bok. Jeg uttrykte mine meninger helt fritt, og uten å måtte ta særlige hensyn til hva politikere og andre måtte mene. Da jeg kom til Innovasjon Norge ble denne ytringsfriheten naturlig nok begrenset.

– Begrenset eller at folk uttrykte uenighet? Der ligger det jo en nyanseforskjell?

– Det handler ikke om uenighet. Det var mer at jeg i min nye rolle måtte være veldig forsiktig med å uttale meg. Jeg skulle ikke uttrykke mine meninger offentlig i alle fall, spesielt ikke hvis de kunne oppfattes som kritikk. Det ble påpekt fra ulike interessegrupper. Fra departementene opplevde jeg faktisk stor støtte hele veien, og svært liten innblanding i vårt arbeid.  

Anita Krohn Traaseth har møtt motstand og fått pepper for mye av det hun har sagt og skrevet. På bloggen sin «Tinteguri» antydet hun at «noen» lagde en drittpakke om henne og selskapet da hun sto midt oppe i nedbemanningsprosessen i Innovasjon Norge i 2015. Det fikk konsekvenser, advokater ble satt på saken for å se om hun brøt selskapets etiske retningslinjer. Traaseth syntes dette ble krevende og valgte å legge ned Tinteguri-bloggen.

Senere har hun i taler og kronikker også kritisert Norges oljeavhengighet og at man snakker med «to stemmer» når man «snakker grønt og pumper olje».

Slike uttalelser har falt oljeindustrien tungt for brystet.

– Jeg var jo «landets innovasjonsdirektør» og ikke en forvaltningssjef. Da må man kunne utfordre næringsaktørene. Jeg har presset en del grenser. Noen ganger har det fungert, andre ganger ikke, oppsummerer hun nøkternt.

– Du får ikke til endring i offentlig sektor uten kritisk masse av aktive tillitsvalgte

Politiske hensyn

Når man er leder i det offentlige, er veien til politikk svært kort hvis man ytrer en mening. Og noen ganger kan en leder bli for politisk. Grensen for hva som er innafor og ikke, er vag og tynn, mener Traaseth.   

– Dessverre tror jeg mange ledere velger å ikke mene noen ting og heller fremsnakke alt og alle. Det er den letteste løsningen, sier Traaseth.

Men de øverste lederne i våre offentlige virksomheter sitter på en enorm kunnskap som flere burde lytte til, ifølge Traaseth. Som leder har man et ekstra ansvar, og det burde være større rom for å uttrykke seg, mener hun.

– Alle ledere i det offentlige har jo i ryggmargen at de ikke skal gjøre politikerne dårlige. Men man trenger vel ikke bli helt servile heller?

Traaseths erfaring er dog at politikere og byråkrater flest tåler faglige diskusjoner. Og er dine argumenter gode og faglig fundert, så lytter de.

– Men prisen for å prøve kan være stor. 

Jeg har presset en del grenser. Noen ganger har det fungert, andre ganger ikke

Ga seg selv fem år

– Da jeg ble ansatt i Innovasjon Norge sa jeg at jeg skulle være her i fem år. Denne stillingen har ikke åremål og jeg visste at det ville bli krevende. Da er det viktig å tidlig ha satt seg et mål om varighet, særlig når du står midt i omstillingene og til tider har lyst til å gi deg. «Nei, du skal ikke gi deg ennå, sa jeg til meg selv. Du sa fem år, kom igjen nå, lever varene». 

– Jeg er en endringsleder, og har aldri jobbet mer enn fem år noe sted.

Anita Krohn Traaseth er enig med dem som mener at man får en ekstra dimensjon for hva som er meningsfullt når man er leder i det offentlige.

– Det er meningsfullt å jobbe i det private også. Men samfunnsoppdraget som følger med å være leder i det offentlige er meningsfullt i seg selv. Du holder på med noe som bærer frukter på flere områder. Du forvalter skattepengene til folk. Det forplikter. Meningsdimensjonen er noe annerledes i det offentlige enn i det privat.

– Lederprofilen i det offentlige er kanskje også noe annerledes enn i det private. Men min profil bryter jo litt med det som er vanlig for ledere i det offentlige, da jeg jo har jobbet mange år i det private. Jeg tror det er behov for større rotasjon av ledere mellom privat og offentlig sektor, sier hun.  

Trenger ryggdekning for endring 

Anita Krohn Traaseth er klar på at også offentlige virksomheter både har vilje og evne til endring. Men hun mener det skorter litt når det kommer til det hun kaller radikal innovasjon.

– Ja, det offentlige endrer seg og er vant til å drive endring. Men da snakker vi vanligvis om mindre endringsprosesser. Vi trenger i større grad en kultur for mer radikale endringer også i det offentlige, mener hun.

– Potensialet er der. Men det krever et større samarbeid med privat sektor. Ingen kan innovere i et vakuum. Derfor er det avgjørende at politikerne står sterkt bak når offentlige etater og selskaper endrer kjerneløsningene sine og tester ut nye samarbeid og løsninger. Uten politisk ryggdekning blir det svært vanskelig å skape større radikal innovasjon i offentlig sektor, mener Traaseth. 

 Hun never SSB-saken, SIVA og Doga som eksempler der man forsøkte å gjøre store endringer, men der flere av lederne måtte gå etter kort tid. 

Et eksempel på at det nå faktisk er tilrettelagt for mer radikal innovasjon, er det nye reglementet for offentlige anskaffelser som åpner for såkalt innovative innkjøp – der en kommune eller en offentlig etat kan sette ideer til løsninger ut på anbud. 

– Men dersom ikke politikerne står opp den dagen en ny ide viser seg ikke å fungere helt etter planen, så vil ikke kommunene eller etatene våge å gjøre innovative innkjøp, framhever Traaseth.

Tidligere SSB-sjef ­Christina Meyer måtte til slutt gå av, etter at konflikten om endring og omstilling i statistikkbyrået eskalerte. (Lise Åserud / NTB scanpix)

Tung kunnskap

Offentlig ansatte er verken mindre kreative eller har mindre stå-på-vilje enn i privat sektor, mener Anita Krohn Traaseth. At de har høy formell utdanning og tung faglig kunnskap, er noe privat sektor bør lære av, mener hun. 

For eksempel når det kommer til å innhente kunnskap og gjøre faglige vurderinger slik at avgjørelser fattes på et best mulig grunnlag.

– Der det offentlige kan lære av de private, er å agere på all kunnskapen og dokumentasjonen de har innhentet, sier Traaseth.

– For ofte brukes behov for mer kunnskap også til å trenere endringsprosesser, man bestiller en rapport til og håper prosjektet ikke blir noe av…

Når alt kommer til alt er Anita Krohn Traaseth «dypt imponert» over det norske byråkratiet.

– De er helt rå. Byråkratiet utgjør en svært viktig del av grunnmuren i demokratiet vårt. Innovasjon Norge har over 40 oppdragsbrev, samarbeider tett med ni ulike departement, alle fylkeskommunene og tretti utenriksstasjoner. Jeg har sett bredden av norsk byråkrati de siste fem årene og er dypt imponert.

I offentlig sektor hjelper det ikke å ha rett, hvis du ikke får rett også

Dette endret Traaseth i Innovasjon Norge

(Berit Roald / NTB scanpix)

I fem år var Anita Krohn Traaseth administrerende direktør i Innovasjon Norge. Hun var en «annerledes» leder i offentlig sektor. Hun kom fra det private, var synlig og sa hva hun mente. Hun innførte praksisen med den årlige «innovasjonstalen», og hun skapte både debatt og engasjement rundt Innovasjon Norge.

Hun sa opp sin stilling før nyttår, og fungerer nå som spesialrådgiver i Innovasjon Norge fram til hun fratrer til sommeren.

Traaseth er tydelig på at Innovasjon Norge ennå ikke er «ferdig endret».  

– I Innovasjon Norge har vi ikke endret finansieringssystemene våre ennå. Vi var nødt til å «fix the basics» først. Å tilrettelegge for de store endringene, sier hun.

Dette har ifølge Traaseth handlet om å ansette rett kompetanse og å bruke noen år på en skikkelig faktagjennomgang av hvordan Innovasjon Norge leverer finansieringstilbud fra alle sine kontorer.

– Vi har brukt fem år på å tilrettelegge for endringer og startet med de lavthengende fruktene. Som tidsbruken på behandling av søknader om støtte for gründere for eksempel. Den har vi redusert fra 60 til 4 dager. Hele 17 IT-systemer står bak integrasjonen av den ene løsningen, forteller hun.

Traaseth er klar på at endring er komplekst arbeid som krever tid og tålmodighet.

– Vi har gjort mange endringer underveis, og det har hatt sin endringskost hele veien. Men vi har levert mer for mindre de siste årene, og oppdragene fra vår største eier har økt med over 40 prosent. Det betyr at vi er relevante og at vi har tillit til å utføre oppgavene vi er satt til, mener hun.

Ildsjeler som slukner

Et problem med innovasjon og endring i offentlig sektor er ifølge Traaseth at oppgaven gjerne overlates til noen enkelte ildsjeler. Ofte ender det med at de rett og slett gir opp.

Årsakene er flere: De mangler forankring i ledelsen, de mangler ressurser og kapital og de ressursene de får tas gjerne fra «den vanlige driften». Innovasjonssatsingen har ikke høy nok status sammenlignet med de ordinære driftsoppgavene. Til slutt gir ildsjelene opp. 

Endring i offentlig sektor blir fort til politikk. Og en feil mange ledere gjør ifølge Anita Krohn Traaseth er at de ofte tar litt hardt i når de først skal endre.

Hennes erfaring er at ledere i det offentlige gjerne får oppgaven med å endre selve kjernesystemene i organisasjonen. Men hun har også spurt seg selv om politikere egentlig vet nok om hva de har bestilt av endringer enkelte ganger. Og om er de beredt til å ta ryggen til lederen når motstanden kommer.  

– Å endre kjernesystem er en tung materie som raskt vil gi stor motstand, og som nok er noe av grunnen til at det for eksempel ikke gikk i SSB, mener Traaseth. 

— I offentlig sektor hjelper det ikke å ha rett, hvis du ikke får rett også. Der kan små maur kan rive ned store tuer. Det har jeg ikke opplevd i privat sektor. Der er det fortsatt tall og fakta som trumfer.

Annonse
Annonse