Synspunkt | Frode Dale: HR fortsetter med å svikte sine nye ledere

­Frode Dale er partner og fagansvarlig i Ny som leder AS.

Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: I et innlegg i april 2021 forsøkte jeg å rette oppmerksomheten mot det faktum at nytilsatte ledere, uansett ledernivå, savnet opplæring, oppfølging og støtte i særlig oppstartsfasen.

Jeg dokumenterte dette ved å vise til flere undersøkelser, et utall master- og bacheloroppgaver samt egen erfaring, ved å jobbe med og for nye ledere i 25 år.

Responsen var øredøvende stillhet fra HR. Ingen tok til motmæle, og ingen tok kontakt for å få vite mer.

Det har nå snart gått tre år, og igjen bli vi minnet på at HR fortsatt svikter sine nye ledere. To nye undersøkelser viser at HR selv rapporterer om manglende opplegg, konsepter, programmer for onboarding og opplæring av nye ledere.

HR-meldingen 2024

Den er laget av analysefirmaet Evidente, i samarbeid med konsulentfirmaet Habberstad. Her ble 390 personer fra HR spurt om en rekke spørsmål.

Under overskriften «Lederutvikling» svarte 169 av disse blant annet på spørsmålet: Har dere egne konsepter til dem som er nye i lederrollen? Svarfordelingen ble slik:

• Ja: 29 prosent.
• Vi har noe: 44 prosent.
• Nei: 27 prosent.

Her kommer vi raskt inn tematikken, og ikke minst problematikken knyttet til fagspråket som brukes. Hva menes med «de som er nye i lederrollen»? Er det nye førstegangsledere, nye mellomledere eller nye toppledere? For de er jo alle nye i lederrollen.

Eller er det de som er nye i lederrollen for aller aller første gang? Altså førstegangsledere?

Og hva menes med «egne konsepter»? Videre kan en jo lure på hva som menes med at «Vi har noe»?

Så for meg som har jobbet faglig med dette og skrevet to fagbøker om førstegangsledelse og lederskifter, så er spørsmålene lette å rett og slett misforstå. Samt at de er uklare på hva de egentlig forøker å finne ut av.

At har sier at de har «noe» er en form for redningsplanke som ikke burde ha vært et alternativ.

Det burde ha vært ja eller nei.

Så for meg er det kun 29 prosent av de spurte som sier at de har et konsept. Hva nå enn det er – i praksis? Det betyr at 71 prosent ikke har et konsept til dem som er nye i lederrollen.

Dersom en skal ha et konsept for alle som er nye i lederrollen, uansett ledernivå, så må en ha et organisatorisk læringssystem for lederskifter. Et system som fanger opp ethvert lederskifte, uansett ledernivå, på en individuell og kontekstuell måte.

Basert på seks masteroppgaver om temaet, kan vi slå fast at få, om noen virksomheter jobber systematisk med sine lederskifter.

Et annet spørsmål var: «Hvis du skal anslå tidsbruk for opplæring av nye ledere, hvor lang tid bruker hver leder i gjennomsnitt på kurs og opplæring?»

• 1 til 4 dager 44 prosent.
• 5 til 10 dager 26 prosent.
• 11 til 20 dager 22 prosent.
• Flere enn 20 dager 7 prosent.

Her kommer begrepet «nye ledere» inn. I Norge er det stort sett synonymt med førstegangsledere.

Jeg antar det er disse som HR har svart på. Da er det ikke bare overraskende, men sjokkerende lave tall å lese.

Nesten 50 prosent får kun 1 til 5 dag(er) med kursing og opplæring i sin aller første lederjobb. Ikke rart da at førstegangsledere rapporterer om stress, usikkerhet og ensomhet i sin aller første lederjobb.

Oppsummert: I denne undersøkelsen får vi atter en bekreftelse på at alt for mange nye førstegangsledere fortsatt blir utsatt for «sink-or-swim-tilnærmingen».

Onboardingundersøkelsen 2023

Den er laget av medlemsorganisasjonen HR-Norge i forbindelse med deres årlige Onboardingkonferanse(r).

Elektronisk spørreskjema ble sendt ut til 450 konferansedeltakere på Onboardingkonferansen, og reponsraten var 33 prosent (n:150).

Allerede her kan vi få en fornemmelse av at HR ikke er så interessert i å se på seg selv og evaluere seg selv. For 150 av 450 er for meg oppsiktsvekkende lavt. Vi snakker her om tidligere og nåværende deltakere med en antatt interesse for tematikken.

Følgende avsnitt er hentet fra selve rapporten: «Som figuren nedenfor viser er det dessverre en synkende tendens på tilpassede programmer basert på rolle/funksjon. Inkluderer vi årets tall for program for ledere i denne kategorien så har det falt hele 15 prosentpoeng siden 2019.

Ser vi isolert på andelen som gjennomfører egne programmer for ledere, så er den altfor lav, gitt viktigheten av å planlegge og gjennomføre «lederskifter» som Frode Dale fremhever i sin bok «Lederskifter» fra 2014.

Andelen som gjennomfører standardprogrammer for alle nyansatte har gjort et kraftig hopp, noe som i og for seg er bra men å basere seg på «one size fits all» er ikke å anbefale. Andelen som gjennomfører pre-boarding programmer er også skuffende lav gitt det potensiale et slikt program kan gi på ansattopplevelsen.

Oppsummert kan vi si at andelen standardprogrammer begynner å nærme seg bestått, mens fokus på pre-boarding og leder-onboarding bør gis et kraftig løft fremover».

Mange mangler et program

Det er selvsagt hyggelig å bli nevnt i rapporten, men det hjelper lite når ingen i HR Norge eller i HR-avdelinger i virksomheter er interessert i å jobbe med tematikken.

For et resultat der kun 26 prosent sier at de har «et tilpasset program for ledere» hva angår onboarding av disse, viser jo at hele 7 av 10 virksomheter ikke har noe som helst for sine nytilsatte ledere. Ikke noe i det hele tatt.

Oppsummert: HR-Norges oppfordring til å sette «fokus på pre-boarding og at lederonboarding bør gis et kraftig løft», bør tas på største alvor av HR. Inkludert HR Norge selv.

Jeg avsluttet mitt innlegg i sin tid slik: «Professor Michael Watkins («First 90 days») beskriver dette på følgende måte: «Den første perioden som ny i en stilling forbruker man verdier i form av å bli opplært og bli kjent i organisasjonen. En skaper ikke verdier, en forbruker».

Det tenkte «nullpunktet» er det punktet der du som ny leder har produsert og skapt like mye verdi som du i den første perioden forbrukte. Som nytilsatt leder må målet være å komme så raskt som mulig til dette nullpunktet.

Det å organisere og strukturere et lederskifte handler dermed om å holde produksjonsnivået i den berørte enheten oppe hele tiden, sørge for at lederrekrutteringen, som er en millioninvestering, raskest mulig gir avkastning og at den nye lederen får hjelp til å bli effektiv i ny rolle og kontekst, og det så fort som mulig. Nye ledere, uansett ledernivå, er ikke «plug and play»!

Spørsmålet mitt er derfor: hva må til for at HR skal ta dette inn over seg?

Jeg lurer fortsatt på det!