Synspunkt | Kristine Kjellsen: Friksjon i innovasjon – skummelt og nødvendig

­Kristine Kjellsen er programdirektør i Stiftelsen Administrativt Forskningsfond (AFF) ved Norges Handelshøyskole i Bergen.

­Lyst til å sende oss et innlegg? E-post-adressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Ledere må sikte høyt og jobbe med relasjoner. De må tåle å gå på trynet, og lære av det. Og dette må de gjøre om og om igjen.

Virksomheter som lykkes med innovasjon, kjennetegnes ofte av en kultur som håndterer paradokser. Tilsynelatende motsetninger får sameksistere. Selv om vi er godt trente i enten-eller-tenkning, så er verden sjelden sort-hvitt. Ledere må tåle å stå i spennet mellom motstridende krav, som kostnadsreduksjon og vekst, eller drift og utvikling.

De siste årene har mange vært opptatt av å skape en innovasjonskultur i egen virksomhet. Dessverre er det ikke slik at vi kan beslutte en slik kultur. Det er noe vi aktivt må legge til rette for, hele tiden. De gode løsningene kommer ikke av seg selv. De trenger næring, grobunn, tid og oppmerksomhet. Det krever at ledere klarer å holde flere, gjerne motstridende tanker i hodet, og evner å kommunisere flere budskap samtidig. Det er krevende.

Toleranse for feil, men ikke inkompetanse

Innovative kulturer har toleranse for feil, men nulltoleranse for inkompetanse. De er eksperimenteringsvillige, men har enorm disiplin i gjennomføringen. De har psykologisk trygghet og brutal ærlighet. Man samarbeider og holdes samtidig personlig ansvarlig.

Og ja, man har den flate strukturen vi liker så godt, men samtidig har de tydelig ledelse. De slenger ikke ressurser tilfeldig mot et lerret og krysser fingrene for at det blir en Jackson Pollock. Det er mål, mening, ansvar og struktur innvevd i lekenheten.

Jeg har sett mange ledere som leder paradoksalt. Mange er gode til det.

Imidlertid har jeg ofte savnet gode forklaringer, eller «sensemaking». Evnen til å gi mening, det å sette ord på hvorfor de gjør det, og hva de ønsker å oppnå med det. At man setter mellomlederne og lederfunksjoner uten personalansvar i stand til å videreformidle det. Istandsette dem til å stå i friksjonen og ubehaget det kan og vil medføre når de skal skape mening av motsetningene for sine medarbeidere.

Ser verden gjennom ulike filtre

Innovasjon krever spesialister og generalister. Mennesker med ulik bredde og dybdekompetanse. Mennesker som ser verden gjennom ulike filter. Mennesker med ulike perspektiver.

Det er ikke alltid vi vet hva denne kompetansen er, før vi står midt i prosessen. Hva skjer når en person, som ser på en elektrisk tannbørste som en sensorholder for datainnsamling, og en annen ser på den som et kunstverk for baderommet? Begge har jo rett!

På grunn av de ulike filtrene de bruker når de ser på denne tannbørsten, kan det bli vanskelig å kommunisere. De kommer gjerne fra både ulike fagfelt og kanskje også ulike domener.

Problemer kan fort oppstå dersom vi ikke er bevisste på at vi HAR ulike perspektiver, og at det er hele poenget! At vi skal utfordre hverandre. At vi skal bygge på hverandres utsvevende ideer uten rot i virkeligheten. Før vi stikker fingeren i jorda og ser på hva vi kan få til innenfor de rammene vi har.

Når ulike behov, antakelser og perspektiver møtes og disse ikke er i perfekt harmoni, vil det oppstå friksjon. Det er uunngåelig. Det er nødvendig. Det er der gullet ligger. Hvorvidt friksjonen blir fruktbar, avhenger av hvordan vi møter den. Som ledere, og som team.

Så hva kan du som leder gjøre for å sørge for at deres mellomledere, team og medarbeidere håndterer friksjon som en nødvendig del av innovasjon og kompleks problemløsning?

1. Sikt høyt – finn et verdig mål

Hvis du vil lykkes med innovasjon er det aller beste startpunktet noe som er koblet på utfordringene verden står ovenfor. Noe som treffer både hjertet og hodet til folk. Noe som svarer på følgende spørsmål:

• Hvorfor skal jeg bry meg og bruke energi på dette?
• Er det verdt å sette dette foran mine egne interesser?

Det gjør det verdt å jobbe knallhardt, under krevende forutsetninger. Fakultet for teknologi og realfag på Universitetet i Agder har for eksempel gjennom fokus på at studentene skal lykkes, gjennom å tidlig forstå hva de kan og ikke, redusert strykprosenten for matematikk fra 44 til 12 prosent i matematikk 1 og helt ned til 5 prosent for lærerstudiet 5. til 10. trinn. Det har krevd knallhard jobbing. Men formålet gjør det verdt det.

2. Bygg team – bygg psykologisk trygghet

Innovasjon er lagarbeid. Se hva sommervikarene fra ulike studieretninger fikk til i redaksjonen til E24.

Særlig i møte med komplekse og «hårete» problemstillinger vil det å finne gode løsninger nesten alltid kreve at vi trår over grensene mellom ulike fag og kompetanseområder, status og geografi. Selv om friksjon er en forutsetning for innovasjon, kan konflikt og frustrasjon, som et resultat av denne, kunne avspore hele prosessen.

Relasjoner og tillit er risikosport. Når vi velger å ytre en mening eller idé, som går på tvers av det de andre mener, så kan reaksjonen bli både latterliggjøring og skråblikk. Vi løper en risiko for å bli avkledd. For å vise oss feilbarlige.

Da må vi ta foten av frykt-pedalen.

Det er mange måter ledere kan unngå å skape frykt på. Trå varsomt. Be folk om å tenke utenfor eget ansvarsområde, og reager konstruktivt når de kommer med uventede ideer og dårlige nyheter.

Om lederen lar være å forfølge noen av forslagene som kommer, forklar hvorfor. Vis at du er menneskelig, at du ikke har alle svarene, og vær samtidig optimistisk i forhold til at du tror på at dere skal klare å finne dem.

Og et siste tips: vær gjerne den siste som snakker. Selv i lille Norge med relativt flatt hierarki, vil det lederen sier veie tyngre enn det andre kommer med. Du kan med andre ord blokkere andres gode ideer ved å komme med dine egne for tidlig.

Struktur og prosesser kan også brukes for å skape trygghet og forutsigbarhet i innovasjonsprosesser. Det er klokt å tenke gjennom hva som må ligge fast, når det meste er i bevegelse.

Her finnes det mye god hjelp i den doble, triple og kvadruple diamanten, designtenking, smidige og andre brukerrettede tilnærminger.

En annen måte å bruke struktur smart på, er å tildele noen rollen som «djevelens advokat» eller «kritikeren». Da har alle en forventning om at de skal være kritiske og peke på alt som kan gå galt.

Det i seg selv kan ta ned barrieren for å si fra. Da er det i tilfelle fint å bytte på denne rollen slik at ikke enkelte ender opp med å bli stigmatiserte på grunn av denne rollen.

3. Feil er bra – vær modig!

Her kjenner veldig mange på motstand. Særlig de som har lykkes fordi de har prestert. Nå skal de plutselig begynne å gjøre feil? Og i tillegg høres det ut som om de skal gjøre det med vilje, og feire det? Jeg kan formelig se tankeboblen over hodet deres: «Denne følelsen liker jeg ikke. Jeg har jobbet knallhardt hele livet for å slippe dette ubehaget. Dette vil jeg ikke være med på.»

Da er det viktig å presisere at det ikke handler om å feile for feilens skyld. Vi skal ikke gjøre feil, der vi vet nok til å ikke feile. Men det er også viktig at om vi skulle gjøre feil, som kunne vært unngått, så spør vi «Hva skjedde?» ikke «Hvem gjorde det?»

Dropp syndebukk og peking. Det er veldig sjelden det er på sin plass å legge skylden på et enkelt individ, med mindre det er et bevisst og overlagt brudd på prosedyrer.

Det handler om hypotesetesting i situasjoner der vi foreløpig ikke vet hva som er gode løsninger. Sett gjerne tydelige krav til løsning. Og er du skikkelig ambisiøs, så stiller du paradoksale krav, eller krav til når løsningen skal være klar. Vi leter etter kunnskap og forståelse.

Det handler om å ta kalkulert risiko, mange ganger. Slik at vi kan ta informerte valg, basert på data, ikke magefølelse. Om ansatte skal tørre å feile så mye, må de vite at de har ryggen fri om det skulle vise seg å bli et annet resultat enn man kanskje så for seg.

Vi har alle hatt den delte gleden av å se på nært hold hva som skjer når man drar på jakt etter syndebukker. Folk er tilpasningsdyktige. De blir veldig fort veldig gode til å stå på riktig side av viften når dritten treffer, dersom de opplever at det motsatte er utrygt.

4. Lær raskt (av feilene)

Når vi setter av tid til å reflektere og vurdere feilene vi gjør og hva som er kloke neste steg, da er vi i stand til å ta ut læringen og verdien, og dele den med resten av virksomheten. Da blir vi i stand til å lære, sammen, fra det vi bruker ressurser på. Det må skje raskt og åpent – slik at virksomheten ikke gjør samme feil mer enn en gang. Nysgjerrighet på og undersøkelse av hva som gikk galt, er særlig verdifullt.

Jo større organisasjon, jo vanskeligere blir dette. Det krever mer disiplin og kapasitet å holde seg oppdatert på de mange initiativene som foregår.

«Om virksomheten bare visste hva virksomheten kunne» er et ikke uvanlig hjertesukk. For å bryte gjennom denne barrieren kan dere prøve å finne tilnærminger som hjelper alle til å kommunisere strategisk om gode ideer som kan bli en innovasjon. Det kan være spørsmål å stille seg, en mal som hjelper deg å konkretisere og utdype ideen, en (e-)idé-postkasse, det kan være en avdeling. Ulike ting vil fungere i ulike virksomheter.

5. Repeter (iterer)

Behovet for å innovere vil ikke forsvinne. Noen ganger betyr det å iterere på samme problemstilling, noen ganger betyr det å smale inn og bli enda mer fokusert, mens andre ganger betyr det å starte helt på ny igjen. Ny problemstilling, nytt team, nye feil, ny læring.

Det er én av de bærende elementene i bølgen av smidig (agil). Med styrket innovasjonskapasitet i virksomheten er den bedre rustet i møte med både normalsvingninger i markedet, og faktisk også i møte med kriser.

Det er lett å tenke at når vi skal i gang med innovasjon, gjerne med noen autonome team i miksen, så har leder gjort jobben sin når teamene et utpekt. Da kan og bør en trekke seg tilbake fra prosessen slik at en ikke er i veien.

For å sitere Kopperud fra «Side om side», så er det noe av det dummeste du kan gjøre. Forventninger, målsetninger og retning er nødvendig for ethvert team. Vær tydelig på det du tenker er viktig og riktig. Vær tydelig på forventning og rammebetingelser, men la teamet styre resten. Selv om de synes det er ubehagelig.

Friksjon kan være en enorm innovasjonskapasitet, men det kan også være en snubletråd. Og friksjon kan oppstå på veldig mange ulike måter og nivåer.

Derfor setter årets Gnistuke fokus på friksjon. Det er en uke med gratis arrangementer for ledere. Så om du vil dykke dypere ned i friksjon, besøk gjerne gnistuken.

Lesetips:

Teaming to innovate (2013). Amy C. Edmondson.

Pisano, G.P. (2019), The hard truth about innovative cultures. HBR.

Isaacs, K. & Ancona, D. (2019). 3 ways to build a culture of collaborative innovation. HBR.

Thomke, S. (2020). Building a culture of Experimentation. HBR.

Clark, T. R. (2020). To foster innovation, cultivate a culture of intellectual bravery