Synspunkt | Sven Øvergaard: Hvorfor er kun idretten opptatt av lederskifter?

­Sven Øvergaard er daglig leder og partner i selskapet Ny Som Leder.

­Lyst til å sende oss et innlegg? Mailadressen er synspunkt@dagensperspektiv.no

SYNSPUNKT: Så lenge det har eksistert ledere, har det eksistert lederskifter med krevende overgangs- og oppstartsperioder. I 9 av 10 tilfeller vil påtroppende overta etter en annen leder. Man «arver» den forrige lederen. På godt og vondt.

Ingen ledere starter med blanke ark. Uavhengig av ledererfaring vil påtroppende leder alltid være ny i rollen. Det er altså lederen som er «ny», mens organisasjonen er den samme.

Det betyr at selv erfarne ledere vil måtte gå gjennom mange av de samme utfordringene som en førstegangsleder. De skal begge forberede seg til rollen, identifisere og bli kjent med viktige interessenter, gjennomføre oppstartsamtaler, etablere egen lederstil, oppnå tillit, få respekt og mye mer.

Slike overganger er også krevende for virksomheten, som både skal fase ut den forrige lederen og fase inn den nye.

Manchester United contra Brighton

Mer enn de fleste vet fotballklubber hvor vanskelig dette er. I Manchester United styrte Sir Alex Ferguson skuta i 27 år, men siden 2014 har fem trenere mislyktes. Her hjemme har Rosenborg etter Nils Arne Eggen mislyktes med sine lederskifter gang på gang.

Brighton er i motsatt ende. Da genierklærte Graham Potter forlot klubben, var mange i kystbyen bekymret, men inn kom Roberto De Zerbi, og aldri har klubben vært bedre.

De Zerbi er utvilsomt en dyktig trener, men med Brightons unike bedriftskultur spiller det ingen rolle hvor mange trenere og spillere de mister. De bare henter inn nye personer, ofte ukjente og rimelige, og bygger dem opp.

Bodø/Glimt her hjemme har mye av den samme kulturen. Det å la assistenttrener Gaute Helstrup bli kjent med klubben før hovedtrener Kjetil Knutsen forsvinner, er et genialt trekk for å opprettholde kontinuiteten.

Hvorfor er lederskifter så krevende?

Det er merkelig at temaet lederskifter ikke er mer på dagsorden blant norske virksomheter og i det rike tilbudet av lederutvikling og -opplæring. Spesielt når en virksomhets evne til å finne og fase inn nye ledere er noe av den viktigste kompetansen virksomheten trenger.

Et nettsøk gir nesten bare treff på fagstoff produsert av min partner i selskapet Ny som leder, Frode Dale.

I Norge er det meste av læringstilbud rettet mot dem som allerede er ledere, som altså har kommet inn i lederrollen. Ikke mot de som skal bli ledere.

Dette til forskjell fra utlandet hvor lederskifter er store fagområder med begreper som «Leadership transitions», «Leadership pipeline» og «Sucsession planning».

Hva er så et lederskifte?

Kort fortalt, så er dette veien inn i og mellom lederroller. Dette er krevende prosesser som berører mange parter. Spesielt fordi virksomheten i denne overgangsperioden er i en form for ubalanse, med utfasing av en ufokusert avtroppende leder og en påtroppende leder som trenger tid og støtte.

Mange studier viser at her sviktes det grovt. Mens innfasingen av ansatte hos de fleste virksomheter er profesjonalisert med for eksempel programmer for onboarding og mentorordning, overlates den nye lederen ofte til seg selv.

Kanskje tenker toppledelsen og HR-avdelingen at siden påtroppende leder tross alt har fått tillit som leder, så innehar personen alt som trengs for å finne fotfeste.

Eller de undervurderer kompleksiteten i lederskiftet. For eksempel krevende situasjoner som kan oppstå som følge av at den nye lederen blant annet skal lede en person som søkte på samme lederjobb, og som nå føler seg urettferdig behandlet.

Tittelen på en masteroppgave som så på hvordan en større norsk virksomhetet faset inn sine mellomledere, sier det meste: «Her er kontoret ditt, du vet hva du skal gjøre».

Som alle vet, er feilansettelser svært dyre, men trengte det egentlig å gå så langt? Hva om siste leder som ble kastet på dør, med alle de negative konsekvensene både for den berørte og virksomheten, i realiteten var en feil-innsettelse?