– Den som sikter vinner

Nils Tore Meland har vært offiser i hæren i nesten 20 år, og har vært opptatt av å trene på treffe bedre beslutninger. En dag under øvelse fikk han en aha-opplevelse som bidro til å trigge interessen for psykologien bak beslutningene som tas. Etter det har han ikke sett seg tilbake.

– Det jeg merket var at jeg jobbet ut i fra et situasjonsbilde som var helt galt. Plutselig sto fienden på døra uten at jeg merket det. Der og da ønsket jeg å fordype meg i det som skjer før man treffer en beslutning, forklarer han.

I Forsvaret er offiserer vant til å trene på å ta beslutninger. Hodet skal holdes kaldt, og man skal ikke bestemme seg med en gang. Raske, men kjølige avgjørelser er ønskelig.

– Også her er god beslutningsinformasjon viktig. Jeg hadde en klok sjef som sa at han ikke ville ha folk som ikke tar sjanser og gjør feil. Likevel handler gode beslutninger om å se lenger frem i glasskula. Det handler om hva som kan komme til å skje i fremtiden, og det verste og beste scenariet, sier han.

I grubleboksen

Dette sendte Meland i grubleboksen. Senere har han tatt både en mastergrad og profesjonsstudiet i psykologi. I dag jobber han innen lederutvikling, med et spesielt fokus på beslutningsprosesser. Nå er han ute med boken En god beslutning / 7 grep for å velge rett.

– Alt løp ut fra tabben jeg gjorde i Forsvaret, smiler han.

Meland forteller at forskningen viser at vi har en tendens til å hoppe raskt på konklusjonene – og fokusere lite på den første fasen i beslutningsprosessen, som handler om å forstå situasjonen ordentlig. Han tror dette henger sammen med hvordan mennesker er skrudd sammen, og hva det er naturlig for oss å gjøre i ulike sammenhenger.

– Vi er skapt for å reagere på førsteinntrykk, og til å ta raske valg. Da er det dyret i oss som snakker. Dette er selvfølgelig nyttige egenskaper i mange sammenhenger, men ikke når vi skal ta kompliserte valg om fremtiden – valg som kan ha store konsekvenser for oss og andre. De kan vi ikke ta på steinalder-autopilot, utdyper han.

Tålmodighet

Meland anbefaler alle beslutningstakere å trekke pusten to ganger. Det spiller ingen rolle hvor dyktig man er, hvis man ender opp med å løse feil problem. Ikke bare bør du helle litt kaldt vann i dine egne årer, du bør også sette deg inn i hvordan andre i organisasjonen opplever problemet, hevder han.

– Førsteinntrykket kan være feil. For eksempel kan et problem, som ved første øyekast ser ut til å handle om kunderelasjoner, i stedet handle om intern motivasjon. Det kunne man ha gått glipp av dersom man ikke hadde gjort en grundig analyse av problemet, sier han.

Han forteller at de som tar seg tid til å analysere vil finne flere og bedre løsninger. Det handler om å skynde seg langsomt, og å tørre å utfordre sannheter.

– Mange er opptatte av å ha en innstilling om at det ikke finnes problemer, bare muligheter. Det er en fin innstilling, men den er lite verdt hvis du aldri klarer å identifisere problemet. Det er først når du skifter perspektiv, og ser det hele i et større bilde, at du vil finne mulighetene, eksemplifiserer han.

false

Nils Tore Meland fikk en aha-opplevelse i Forsvaret, og ble interessert i psykologien bak beslutninger.

God start

Mye står og faller på om du får en god start på beslutningsprosessen. Meland bruker analogien om pistoldueller fra det ville vesten.

– Det ikke den raskeste, men den som er kald nok til å sikte, som vinner. Skal du ta gode beslutninger må du ha mot til å være litt langsom i starten, understreker han.

Han refererer til forskning som viser at halvparten av beslutningene som treffes slår feil. Vi har en tendens til å havne i situasjoner der vi står ved et veiskille og bare har valget mellom skal og skal ikke, mener han.

– Har du flere alternativer i tillegg til det første, vil du stå rustet til å ta fire til seks ganger så gode beslutninger. Derfor bør du bestrebe deg på alltid å ha et alternativ b og et alternativ c i tillegg. Det er når du har flere alternativer du kan dra nota sammen og konkludere på en skikkelig måte, sier han.

Mer åpenhet

Nils Tore Meland har jobbet med ledelse i snart 30 år. Først de siste 15 årene har bedrifter blitt åpne for å trene på å ta gode beslutninger. Den tidligere skepsisen har hatt med personlig prestisje å gjøre, hevder han.

– Da jeg startet som konsulent for 12 år siden møtte jeg motstand. I dag er spørsmålet heller om hvilken måte vi skal jobbe med lederutvikling på. Folk er nysgjerrige på fagfeltet, på hvordan hjernen virker og på hvordan beslutningene som tas kan bli bedre, forteller han.