Sporveien-sjef Cato Hellesjø: – Snudde opp-ned på alt

– Det gjør vondt ennå når jeg tenker på det. De dømte i denne saken må til sammen sone 25 år i fengsel, sier Hellesjø.

Vi spaserer ned Økernveien, på vei ned til Tøyen t-banestasjon. Vognførere hilser begeistret på konsernsjefen etter endt skift. Hellesjø smiler, og håndhilser på kollegene. Den gjensidige respekten er slående. Smilene er ekte. Sammen vet de at de har bidratt til utrolige resultater for selskapet på kort tid.

Noen år tidligere var bildet av Sporveien et annet. Det var i 2011, etter at Hellesjø hadde sittet to år i sjefstolen, at Unibuss-skandalen brøt ut. Korrupsjonen besto i at fire Unibuss-ledere, en salgsleder i det tyske selskapet Man i Norge og lederen for et byggefirma «systematisk tilegnet seg store verdier ved mange handlinger over lang tid», ifølge dommen.

Utbetalingene ble gjort i tilknytning til innkjøp av busser til det kommunalt eide selskapet Unibuss, og skal ha pågått i en årrekke. I tillegg ble bygningsentreprenøren dømt for å ha utført arbeider på boligene til tre av de dømte for til sammen to millioner kroner. Summene var i stor grad fakturert Unibuss.

Snudde opp-ned

Ifølge Hellesjø var kulturen i Sporveien preget av at mange ledere så på enkeltbedriftene som viktigere enn hele selskapet. Som leder måtte han ta grep for å snu utviklingen.

– Vi byttet nærmest ut hele ledergruppen. Noen ble pensjonister, noen ville ikke være med på den nye strategien og noen måtte i fengsel. Det ble naturlig å bygge en ny ledergruppe. Det unike var at vi klarte å få inn fem ledere som begynte med fem ukers mellomrom. Gjennomsnittsalderen gikk betydelig ned, utdyper han.

Effektiviseringsprosess

Sporveien Oslo er hovedselskapet for buss, t-bane og trikkemateriell. Selskapet eier og ivaretar dette, i tillegg til å forvalte infrastrukturen. Sporveien er heleid av Oslo kommune.

Da Hellesjø tok over som konsernsjef fikk han servert nyheten om at selskapet kunne bli splittet opp, og at en storstilt privatisering av tjenestene Sporveien tilbyr høyst sannsynlig ville komme. Det borgerlige byrådet mente dessuten av Sporveien kunne drives 400 millioner kroner mer effektivt. Dette ble startskuddet for en effektivisering selskapet ikke har opplevd maken til. Strategiprogrammet «Best 2015» skulle vise seg å slå alle effektiviseringsrekorder.

– Vi bestemte oss for å vise at vi kunne levere bedre kollektivtransport enn noen andre. I tillegg satte vi oss høyere ambisjoner innenfor hvert av områdene kvalitet, sikkerhet og effektivitet. Ved utgangen av 2015 kunne vi vise til 455 millioner kroner i forbedringsgevinster, forteller Hellesjø.

Dette har Sporveien gjort med de samme 72 trikkene som for ti år siden. Den gangen kjørte disse trikkene 30 millioner passasjerer. I dag er antallet 54 millioner. Unibuss, som lå nede med brukket rygg, vinner i dag stadig flere anbud i konkurranse med private aktører. I tillegg er underskudd snudd til overskudd. T-bane-virksomheten har gjort seg bemerket internasjonalt, som en «low-cost-metro», i forhold til hvor mye det koster å operere t-banen per vognkilometer. Produktiviteten av førerne og vognene er høy.

– Effektiviseringsarbeidet har vært unikt, og det har skjedd uten nedbemanning i et stort offentlig / kommunalt eid selskap. Skifte av pensjonsordning er også gjennomført. Det har vært viktig for oss å ha ansatte og tillitsvalgte involvert i hele prosessen, utdyper Hellesjø.

Programmet har medført en noe høyere arbeidsbelastning på de ansatte, men dette har de gått med på selv.

Det har også hjulpet at norske politikere har startet med å bevilge penger til kollektivtrafikken.

– Jeg regnet på det, og i løpet av de siste syv årene har det blitt bevilget fire millioner daglig til kollektivtrafikken, smiler Sporveien-sjefen.

Alle skal med

Filosofien bak det store effektiviseringsprogrammet var å få hele organisasjonen med på endringen. 3500 personer ble berørte av dette. I en offentlig virksomhet.

– Vi har tilbakevist myten en gang for alle: Offentlige virksomheter trenger ikke å være vanskelige og tungrodde. Min erfaring er at de er like de private. Å drive med ledelse her handler om den samme entusiasmen, det samme tankesettet og om innstillingen. Vi har gjort stort sett det samme som vi holdt på med i mediebedriftene jeg har vært leder i, sier Hellesjø.

– Flink til å få andre til å prestere

Hellesjø, som er Oslo-gutt fra Hammersborg, skjønte tidlig at han hadde anlegg for å ta ansvar. Allerede i 10-12 årsalderen ble han tillitsvalgt på skolen og speiderleder.. Som 19-åring ble han distriktssjef i Aftenposten. Siden den gangen har han sittet i lederstillinger, i Aftenposten, Orkla / Ringnes og Dagbladet. Alle disse stillingene har han hatt i rundt ti år. Nå har han vært syv år i Sporveien.

– Jeg skjønte tidlig at jeg hadde anlegg for å få andre til å prestere, og anerkjente at det var mange som var flinkere enn meg. Etterhvert nølte jeg aldri med å ansatte slike folk. Jo større organisasjon man jobber i, jo mer avhengig blir man av nettopp dette. Dessuten synes jeg det er spennende å se helheten. Jeg har brede interessefelter. Nysgjerrigheten har vært medvirkende til at jeg ble toppleder, sier han.

Som leder er han glad i å motivere folk, og i å bidra til at krefter gjennomfører noe sammen – mot et felles mål.

– Jeg liker at det skjer noe rundt meg – at jeg også må prestere, selv om jeg er litt sjenert. Ingenting gleder meg mer enn at andre får velfortjent heder og ære, selv om jeg også liker å bli nevnt, smiler han lurt.

Prisen å betale for å være toppleder er høy. Du må jobbe mye. Veldig mye. Det er hele tiden nye oppgaver som venter. Hellesjø bedyrer at det er verdt det.

Samlende leder

Hellesjø tror han blir oppfattet som en leder som er flink til å utvikle strategier som selskapet kan samle seg om internt. Han forteller at han er opptatt av å være tydelig, å spisse ambisjonene og å få med seg andre i lederskapet.

– Jeg har troen på bedriftsdemokratiet, og har god erfaring med å jobbe med fagforeningsmiljøer. Samhandlingen mellom ledelsen og de ansatte er utrolig viktig, og kraften ved å få med seg de ansatte er uvurderlig. Det er gjennom handling man blir troverdig som leder, sier han.

Hellesjø har et ønske om å bli enda mer synlig i organisasjonen. 3500 ansatte legger visse begrensninger på det, men det er likevel mulig, mener han:

– Å være synlig er viktig for meg. Det kan jeg blant annet få til gjennom å bruke enda flere lokasjoner til møter. Jeg ønsker å få til enda mer samhandling, presiserer han.

Han forteller også at han kan være litt for glad i å søke konsensus, og at dette noen ganger kan gå utover beslutningstempoet.

– Jeg er ikke så glad i konflikter, sier han.

Gode lederteam

Cato Hellesjø mener jobben med å komponere og sette sammen gode lederteam er en utfordrende oppgave. Det gjelder å samle de rette menneskene, med kontinuerlig motivasjon og kraft.

– Jeg har et utviklingsfokus, og ønsker å skape begeistring og engasjement. Da jeg begynte i Sporveien kunne jeg for eksempel ingenting om kollektivtrafikk. Jeg oppdaget raskt at det er høyt under taket her. Samfunnsoppdraget vi utfører bidrar til at motivasjonen er høy og forventningene likeså. Nå er vi inne i en positiv sirkel. Resultatene, økonomien, anskaffelsen av trikker og sentrumstunnelen er bare noen av de positive tingene, ramser han opp.

Sentrumstunnelprosjektet er forresten et prosjekt på 15 milliarder kroner. Sporveien har flere prosjekter av tilsvarende størrelse.

– Vi har flere prosjekter i 10 milliarder-klassen eller mer foran oss. Da gjelder å kunne utvikle organisasjonen til å være dynamisk nok til å håndtere dette, forklarer han.

Færre mennesker produserer mer

Hverdagen i Sporveien i dag – etter effektiviseringsprogrammet – er at det produseres mer, med færre mennesker. Dette har blitt gjennomført i en vekstfase.

– Hver t-bane- og trikkefører kjører litt mer, og vi jobber mer helkontinuerlig. Vi har lavere innkjøpskostnader. Nå kjøper vi for eksempel deler rett fra deleprodusentene. I tillegg generer vi mer inntekter. Sporveien media, som selger digital reklame på våre stasjoner, har økt omsetningen fra 47 til 105 millioner årlig. Samtidig, mens vi har gjennomført alt dette, har kundetilfredsheten økt betraktelig, forteller han.

En titt på Norsk kundebarometer viser at Hellesjø har rett: På topp ti-listen over kundelojalitet finner vi nå både t-banen og trikken, og t-banen er nummer én for første gang.

Storbyer som Stockholm, London, Moskva og Tokyo har vært inspirasjonskilder i arbeidet med å forbedre kollektivtrafikken

Lederutvikling og talentprogram

Ifølge Hellesjø er det mange dyktige ledere i Sporveien. En av årsakene til det kan være selskapets satsing på lederutvikling. Tre eller fire ganger i året samles lederne som rapporterer til toppledelsen til lederforum. Lederne har også vært gjennom Sporveisløftet, et omfattende lederutviklingsprogram. Hensikten er å jobbe sammen mot nye ambisjoner. Alle skal opp på samme nivå, når det gjelder selskapets verdier og plattform.

I tillegg har Sporveien et talentprogram, der 24 ansatte bygges opp for å få nye utfordringer i selskapet. Dette arrangeres for andre gang nå.

– Vi har hatt mellom 60 og 100 søkere. Det har vært en hyggelig overraskelse at det er like mange t-baneførere og verkstedoperatører som jurister og markedsførere som kvalifiserer seg for programmet, sier han.

Mangfold er også viktig i Sporveien, ifølge Hellesjø. I 2011 hadde selskapet sine første 40 årsjubilanter med pakistansk bakgrunn. Han forteller at Sporveien var blant de første til å tilby jobb til våre nye landsmenn.

– I dag er rundt 24 prosent av våre ansatte av utenlandsk opprinnelse. Dette fungerer helt utmerket, og for en virksomhet som oss er dette helt naturlig, sier han.

Hellesjø har opplevd mer krevende tider fra sin tid som konsernsjef i Dagbladet. Der bestod hverdagen av nedbemanninger og nedskjæringer, uten kontroll på rammebetingelsene.

I Ringnes var det lysere tider, selv om han fikk et tvilsomt kallenavn på denne tiden.

– Jeg ville ikke gi restauranteierne den samme rabatten på øl, som de hadde fått tidligere. Det resulterte i at de sluttet å selge halvlitre med øl, og heller gikk over til 0,4 liter. På mange måter ble jeg 0,4-literens far. En noe tvilsom ære, smiler han.