SYNSPUNKT Ledelsen i statlige virksomheter må ha kompetanse og ferdigheter som gjør organisasjonen i stand til å identifisere og implementere endringer og ta ut gevinstene, uten at det ødelegger for den daglige produksjonen. I 2017 strammes det ytterligere til for statlige virksomheter. Det kuttes nok en gang i driftsutgiftene, det skal effektiviseres og det skal digitaliseres. Samtidig skal brukerne av offentlige tjenester leveres med god kvalitet. Har virksomhetene det lederskapet som skal til?
Regjeringen krever at de statlige virksomhetene skal arbeide systematisk med å utnytte tildelte ressurser bedre og øke produktiviteten. Digitalisering av arbeidsprosesser og tjenester pekes på som et sentralt virkemiddel, sammen med for eksempel omorganisering, prosessforbedring og annen bruk av teknologi. Avbyråkratiserings- og effektiviseringsreformen innebærer et årlig kutt i alle driftsutgifter som bevilges over statsbudsjettet. Den nylig fremlagte perspektivmeldingen er tydelig på at produktiviteten må opp, det gjelder også for offentlig sektor. Evnen til å gjennomføre endringer, som opprettholder tjenestekvalitet med lavere ressursbruk og kostnad, kommer til å være avgjørende. Det stiller krav til større endringskapasitet hos ledelsen i statlige virksomheter
Hjelpemidlene er der. Direktoratet for forvaltning og IKT har utviklet et utmerket veikart for tjenesteinnovasjon og en prosjektmodell for gjennomføring av prosjekter i offentlig sektor. Direktoratet for Økonomistyring har utviklet veiledere for omstilling og gevinstrealisering. Det er godt dokumentert, senest i Holte Consulting sin undersøkelse «IT i praksis 2016», at offentlige virksomheter likevel har store utfordringer med å få til endringsprosesser og realisere gevinster. Hvorfor? Endringsprosesser som skal resultere i gevinstuttak oppleves som krevende og til dels ubehagelige, fordi det berører enkeltpersoner og utløser motstand og vanskelige situasjoner for ledere. Det krever mot, utholdenhet og vilje hos lederne i statlige virksomheter, som ikke nødvendigvis er rekruttert med krav om slike personlige egenskaper, og da blir resultatet gjerne tilsvarende.
Ledere i offentlig sektor har tradisjonelt blitt rekruttert på bakgrunn av faglig dyktighet og kompetanse på systemer som vektlegger mål, planer og gode beslutninger. Mål, planer og beslutninger er ikke det samme som å skape resultater. Suksesskriterier fremover vil være å sikre løpende produksjon av tjenester, og samtidig gjennomføre endringer nødvendig for å utvikle organisasjonens evne til å levere tjenester innenfor endrede rammebetingelser, i et stadig større tempo. Vi snakker om endring i arbeidsprosesser, organisering, styringsmodeller, kompetansebehov og bemanning. Ledelsen i statlige virksomheter må ha kompetanse og ferdigheter som gjør organisasjonen i stand til å identifisere og implementere endringer og ta ut gevinstene, uten at det ødelegger for den daglige produksjonen. Det er behov som må dekkes når ledere skal rekrutteres i fremtiden.
Evalueringen av 22. juli ga fødselen til et program for bedre styring og ledelse i staten. Det inkluderer møteplasser for toppledergrupper som skal gjennomføre IKT-prosjekter. Programmet burde fokusert enda mer på veiledning og trening av ledere som er i endringsprosesser. Det er mange ledere i offentlig sektor som har lykkes med å gjennomføre endringsprosesser og ta ut effektiviseringsgevinster. Dette er verdifull kompetanse som i større grad bør gjøres tilgjengelig for ledere i andre statlige virksomheter i etableringen og gjennomføringen av endringsprosjekter. Da overføres erfaring i konkrete situasjoner, i fart og fra start til slutt. Det bidrar til å bygge endringskapasitet i organisasjonene. Og øker sannsynligheten for at endringer blir realisert og gevinster tatt ut, slik at vi som brukere av offentlige tjenester får dekket våre behov.
